практическая часть. Роль старшей медицинской сестры в управлении персоналом в ЛПУ.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СЕСТРИНСКОГО ДЕЛА
1.1. Менеджмент в сестринском деле.
1.2. Управление: основные понятия и определения
1.3.Основные методы управления
2.РОЛЬ СТАРШЕЙ МЕДИЦИНСКОЙ СЕСТРЫ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В ЛПУ (НА ПРИМЕРЕ ПОЛИКЛИНИКИ №57)
2.1. Характеристика СПб ГУЗ "Городская поликлиника №57"
2.2. Характеристика персонала СПб ГУЗ "Городская поликлиника №57"
2.3. Деятельность старшей медицинской сестры поликлиники №57 в управлении персоналом
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ СТАРШЕЙ МЕДИЦИНСКОЙ СЕСТРЫ
3.1. Планирование работы старшей медицинской сестры
3.2. Проблемы организации сестринского дела и эффективного управления сестринским персоналом
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

В плане работы можно выделить четыре раздела следующего содержания:
организация и пути совершенствования работы сестринского персонала по обеспечению сестринской помощи пациентам;
организация работы по повышению квалификации, аттестации, сертификации, совершенствованию организации труда сестринского персонала. Отразить работу с резервом;
организация лекарственного и материально-технического обеспечения работы сестринского персонала, создание благоприятных условий для пациентов;
Организация и координация работы сестринского и младшего персонала, которые предполагают, прежде всего, знакомство с:
правилами внутреннего трудового распорядка ЛПУ;
должностными инструкциями, инструкциями по охране труда, технике безопасности и противопожарным мероприятиям;
методическими рекомендациями по осуществлению различных разделов деятельности сестринского персонала и т.д.
3.2. Проблемы организации сестринского дела и эффективного управления сестринским персоналом
В настоящее время становится очевидной важность роли «человеческого фактора» в формировании управления сестринским персоналом. Работники лучше трудятся, когда они верят управлению и когда руководитель уделяет им должное внимание. В учреждении работают люди и каждый «делает свое дело». Они-то и совершают организационную работу. Однако в любой деятельности на определенном этапе встречаются своего рода проблемы.
Коллектив медицинских сестер, которым руководит менеджер верхнего звена в ЛПУ, отличается неоднородностью: по возрасту, национальности, социальному происхождению, уровню образования, семейному положению и т.п. Единственное качество, которое является общим для всех членов коллектива, - пол. Как правило, все
медицинские работники среднего и младшего звена – женщины. Казалось бы, это должно в какой-то мере облегчить управление группой, но на самом деле значительно ее затрудняет.
Для выработки стиля эффективного управления требуется научить Старших медицинских сестер следующему:
учитывать основные особенности медицинской деятельности;
принимать эффективные управленческие решения в условиях неопределенности и ресурсного дефицита;
формировать у членов коллектива понимание сути медицинского труда;
ориентировать работника на интересы человека, осознание и признание приоритета интересов пациента даже в таких условиях, в каких сегодня приходится работать медикам.
Сегодня организация сестринского дела в ЛПУ достигла определенного качественного уровня, и дальнейшее совершенствование возможно наряду с введением новых технологий, внедрения новых форм организации и подхода к решению внешних проблем и внутренних проблем.
Внутренние проблемы
Отсутствие современной системы управления персоналом (кадровая политика в подразделениях сводится в основном к поддержанию дисциплины и делопроизводству ) ;
Отсутствие стратегического планирования, видения развития подразделений, корпоративной культуры, многократное дублирование функций;
Отсутствие сестринских стандартов;
Ограниченность организации сестринского процесса на отделениях, которая направлена не на оптимизацию, а на решение текущих, ежедневных проблем;
Фонд оплаты труда и вакансий ориентированы на «койку», а не на функцию и процессы.
Низкий уровень образования старших медицинских сестер в области маркетинга и организации;
Следует отметить проблемы в управлении и организации Старшими медицинскими сёстрами:
Только каждый второй специалист(52%) может ориентироваться в любой профессиональной ситуации, а 48% иногда с трудом принимают самостоятельные решения;
Одним из направлений работы руководителя высшего звена является контроль за ведением медицинской документации Старшими медицинскими сёстрами; по результатам анкетирования 18% Старших медицинских сестёр владеют вопросами делопроизводства не в достаточной мере;
Умение управлять персоналом – одна из важнейших функций деятельности Старшей медицинской сестры: 75% испытывают трудности в вопросах менеджмента, 25% слабо разбираются в этих вопросах;
Организаторы сестринского дела недостаточно ориентированы в вопросах теории сестринского дела: в частности, 81,5%, 18,5% Старших медицинских сестёр не владеют информацией;
Кроме организаторской работы Старшие медицинские сёстры , как и все специалисты со средним медицинским образованием, должны уметь оказывать неотложную доврачебную медицинскую помощь; таким умением владеют 92% , частично 8%.
Проведённый анализ высветил ряд вопросов, на которые необходимо направить внимание руководителя, «выживаемость» знаний невысока. Конечно, было бы несправедливо относить недостаточно высокую «выживаемость» знаний только на счёт несовершенной работы Старших медицинских сестёр. Очень многое зависит от самих Старших медицинских сестёр и их активности, желания овладеть умениями и получить знания, необходимые в работе, т.е. от мотивации к обучению.
Лидер в сестринском деле должен быть лидером в учебе. Все это, очевидно, задерживает развитие сестринского дела в учреждении. По всему внутренние проблемы могут решаться путем реформирования системы профессионального сестринского образования и организации сестринской службы. Организационная структура должна быть гибкой и адаптированной к постоянно меняющейся внешней среде.
Причины, мешающие эффективно работать, относятся к четырем основным категориям – «производственные, или руководительские помехи» (то есть помехи, создаваемые на уровне руководства), «обманутые ожидания», «отсутствие навыков и умений», «отсутствие или недостаток обратной связи».
«Руководительские помехи» возникают главным образом вследствие того, что у исполнителя нет средств, необходимых для выполнения задания на должностном уровне.
Качество исполнения напрямую зависит от наличия или отсутствия обманутых ожиданий у сотрудников. Практика показывает, что ежедневно сотрудники надеются получить определенное поощрение за достижение желаемых результатов. Более всего ценятся, как известно, денежное вознаграждение и материальные блага. Однако есть немалое число примеров, когда ценятся: публичное признание, похвала, продвижение по службе, чувство гордости. Равным образом можно говорить и о негативных последствиях, которые держат сотрудников в страхе и трепете – таких, как отстранение от работы, увольнение, взыскание.
Сталкиваясь с неэффективной работой, задаешься вопросом: «Владеет ли сотрудник необходимыми навыками?». Если выясняется, что нет, для устранения этого пробела применяется единственный способ, а именно – организация обучения. В конце концов, ведь в принципе выполняются отдельные задания, и трудовой процесс организуется на уровне задания. Таким образом, составил план обучения и, организовав обучение для развития необходимых навыков, можно быстро устранить недостатки.
И последнее, что мешает эффективно работать – недостаточная обратная связь, а порой ее полное отсутствие. Нет такой организации, где бы не действовала система поощрений, предназначенная заменить собой обратную связь. Поощрения важны и необходимы и, прежде всего для того, чтобы определить, кого из медперсонала повысить в должности, в оплате, направить на долгосрочные курсы повышения квалификации. При взаимодействии с сестринским персоналом обратная связь действует только на уровне ежедневных заданий и их контроля и выполнения своих функциональных функций при взаимодействии со всеми структурными подразделениями в целях организации управленческого труда сотрудников. Только таким образом обратная связь поддерживается постоянно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Происходящие в нашей стране преобразования неизбежно коснулись всей системы здравоохранения, выявили необходимость более внимательного отношения к сестринскому образованию и тем функциям, которые могут и должны выполнять медицинские сестры. Особенно это касается руководителей среднего звена, в обязанности которых должен входить не только своевременный квалифицированный уход за пациентами, но и знания из области менеджмента, умение управлять людьми, разрешать служебные конфликты, и т.д.
Старшая медицинская сестра, прежде всего, должна планировать свою деятельность. Затем на смену планирования приходит функция организации, которая нацелена на упорядочение деятельности менеджера. После проведения этих мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используется мотивация, представленная в виде стимулирования. Главным здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, чувство удовлетворения от трудовой деятельности. И, наконец, заключительная функция менеджерской деятельности – контроль. Эта функция состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления. Другими словами, контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями. Все перечисленные функции образуют своеобразный управленческий цикл, в котором они взаимосвязаны и взаимообусловлены.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Большаков А.С., Михайлов В.И.
Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.,2002 г.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.,2005 г.
Говорова Н.А. и др. Менеджмент и его аспекты. – М.,2003 г.
Золотогоров В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. – Минск,1997 г.
Ермаков В.В. Менеджмент организации. – М.,2005 г.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск,2005 г.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.,2001 г.
Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.,2004 г.
Управление организацией: Энциклопедия слов – М.,2001 г.
Газета «Медицинская сестра» - СПБ.,2005 г.
Журнал «Главная медицинская сестра» - М.,2000 г;2001 г.;2003 г.;2008 г.
1