Разработка стратегии предприятия

Содержание
Введение
1.Анализ рынка
2. Анализ конкурентных позиций в отрасли
3. Анализ возможностей предприятия.
4. Стратегия развития предприятия
Заключение
Список литературы
Приложение

Бухгалтерия
выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств, хозяйственных операций;
участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов;
Производит начисление и перечисление налогов и сборов в государственный бюджет, платежей в банковские учреждения;
Производит отчисление средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисления средств на материальное стимулирование работников организации.
Отдел кадров
Производит отбор персонала;
Рассматривает резюме соискателей, затем проводит интервью;
При приеме на работу важны следующие сведения:
Опыт работы не менее 1 года в аналогичных заведениях в данной сфере;
Знание не менее 1 иностранного языка;
Приветствуется опыт работы с клиентами;
Важна ухоженная внешность, умение держать себя в порядке, соблюдать правила гигиены. Необходима также правильная речь, коммуникабельность, аккуратность, тактичность, честность и доброжелательность, умение работать с клиентами;
Знание нормативных документов, регламентирующих деятельность в данной сфере.
Менеджер
Он детализирует цели и задачи предприятия;
Разрабатывает стратегии, программы и планы для достижения целей;
Определяет необходимые ресурсы и их распределение по целям;
Информирует каждого сотрудника о том, что он должен сделать, в какие сроки, и кто является его руководителем.
Управление маркетингом
Занимаются вопросами анализа современного рынка услуг;
Тщательно отслеживают категорию своих потребителей;
Ведут учет конкурентов на рынке;
Занимаются анализом стратегий и продвижения;
Разрабатывают ценовую политику предприятия.
Правом подписи необходимых финансовых документов владеет непосредственно директор и начальник финансового управления. В будущем предприятие планирует реорганизовать исходную структуру организации в эталонную.
Финансовая концепция
На предприятии Компания «Партнер +» планируется увеличить объемы производства продукции, путем привлечения кредитных средств. В данном случае предприятию необходимо получить кредит, но для этого необходимо составить инвестиционный проект, которым будет заниматься производственный отдел предприятия.
5. Обоснование избранной стратегии
Для предприятия в сложных условиях рынка важно просматривать перспективы, иметь четко просчитанные бизнес-идеи. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные коррективы неизбежными.
Другими словами, стратегический курс предприятия является продуктом внешних рыночных выборов и внутренних возможностей: ресурсов, квалификации работников, управленческих решений.
Следовательно, на выбор стратегии влияют:
Внешние рыночные факторы макросреды: спрос на интересующем сегменте рынка; конкурентные воздействия; технологические изменения; государственные акты регулирования деятельности; инвестиционная привлекательность предприятия; социальные факторы.
Внутренние факторы микросреды фирмы: финансовые и ресурсные возможности; кадры; технологические решения, идеи; гибкость системы управления; информационное обеспечение; обязательства перед потребителями и поставщиками и др.; уровень квалификации руководства, способность к разработке стратегии.
Степень адекватности стратегических решений Компания «Партнер +» зависит от состояния предприятия и от состояния среды, и поэтому выделяются несколько видов стратегического управления в зависимости от состояния среды:
-при малой нестабильности среды – стратегия на основе экстраполяции данных по предыдущим периодам;
-при среднем уровне нестабильности среды – стратегия предвидения изменений;
-при существенной нестабильности среды – стратегия гибких экспертных решений.
При этом предмет и задачи процесса разработки стратегии вытекают из характеристики предприятия как системы и являются важным элементом научного управления и развития, включающим выявление и осознание общей и частных целей предприятия; определение внутренних возможностей предприятия; изучение стратегических альтернатив; планомерное осуществление стратегических решений.
По организационным уровням формирования выделяют корпоративную стратегию (стратегию предприятия в целом), деловую стратегию (для отдельного вида деятельности), функциональную стратегию (для каждого направления определенной сферы деятельности – производственную стратегию, стратегию товарную) и операционную стратегию (для структурных единиц, внутри функциональных направлений).
Компания «Партнер +» ставит перед собой задачи деловой стратегии:
-разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;
-объединение стратегических действий основных функциональных подразделений;
-усилия по решению специальных вопросов и проблем предприятия.
При этом стратегия формируется по мере рассмотрения следующих аспектов: где предприятие имеет наибольшие шансы победить в конкурентной борьбе; какие характеристики могут выделить предприятие на рынке; как можно нейтрализовать действия конкурентов.
Компания «Партнер +» ставит перед собой стратегическую цель – предложение на рынке не только конечного продукта, но и услуг по их установке. Это связано с имеющимися внутренними ресурсами (технология, персонал, знание рынка), а также осознанием собственной позиции на рынке.
В процессе разработки стратегического плана действий на предприятии регулярно должна проводиться оценка его сильных и слабых сторон деятельности, оценка возможностей дальнейшего развития предприятия, чтобы оперативно реагировать на изменения и регулировать деятельность предприятия.
6. Основные показатели
Ситуация, сложившаяся в Компания «Партнер +», достаточно типична для российских предприятий на данном этапе развития экономики. Среди общих недостатков в организации деятельности предприятия можно назвать следующие:
-отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
-ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
-отсутствие службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;
-отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
-недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
-отсутствие налаженной системы «обратной» связи с заказчиками предприятия;
-отсутствие единой политики в области развития и совершенствования обслуживания покупателей.
С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.
При подборе специалистов в формируемый отдел маркетинга, следует уделить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.
Следует принять во внимание тот факт, что создание службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства предприятия в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то Директору предприятия придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников Компания «Партнер +» доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности, что косвенно подтверждается умеренной степенью готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии. Поэтому мы настоятельно рекомендуем в качестве первых мероприятий, проводимых отделом маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта продаж.
Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит предприятию существенно увеличить собственный валовой доход, а службе маркетинга – «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.
Несмотря на то, что на предприятии отсутствует служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются руководством предприятия, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.
Первым шагом на пути создания отдела маркетинга на предприятии является определение системы ее организации. Наиболее простой и распространенной организацией отдела маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты-маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю отдела маркетинга.
Таким образом, организация отдела маркетинга предприятия должна поддерживать и развивать существующие рынки и иметь признаки функциональной организации.
Наиболее полно приведенным требованиям отвечает организация отдела маркетинга, представленная на рис.4.
Рис.4. Организация отдела маркетинга в Компании «Партнер +»
Основные принципы, которые предлагается заложить при организации отдела маркетинга на предприятии, следующие:
-отдел маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения;
-отдел маркетинга имеет в своем составе специалистов, которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций предприятия;
-отдел маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» предприятия.
Начальник отдела маркетинга руководит отделом маркетинга предприятия, организует и управляет всей деятельностью предприятия в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он находится в подчинении Генерального директора предприятия. Ему напрямую подчинены специалисты отдела маркетинга.
Специалист по маркетинговому планированию отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности предприятия. Он осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями предприятия, которые структурно не входят в состав отдела маркетинга. На него же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.
Специалист по исследованиям рынка отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых отделом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней, так и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы к проведению маркетинговых исследований.
Специалист по ценам осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в задачу не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалист определяет ценовую политику предприятия, политику скидок, составляет прайс-листы.
Специалист по рекламе и стимулированию сбыта предназначен для планирования, организации и контроля рекламной деятельности предприятия, деятельности в области стимулирования сбыта. На него же возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей предприятия.
Таким образом, предложенная структура отдела маркетинга, а также уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям Компания «Партнер +» на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений или вводить дополнительные группы в сам отдел маркетинга. Разработка эффективных управленческих решений в процессе планирования работы предприятия необходима для его дальнейшей успешной работы. Для роста потенциала предприятия необходимо тщательное изучение существующей ситуации на предприятии и на основе этого применять тот или иной вариант системы планирования.
Развитие стратегического управления позволит Компания «Партнер +» интегрироваться в современный международный рынок высокотехнологичной продукции и услуг, быть достойным партнером в бизнесе, быть привлекательным для заказчиков по реализации продукции высокого качества и в надлежащие сроки.
Заключение
На рассматриваемый период 2008-2009гг. рынок пластиковых окон, на котором работает компания ООО «Партнер +» находится в стадии роста, хотя темпы несколько снижаются. Прогноз на ближайшие 5-7 лет так же оптимистичен.
Макрофакторы внешней среды в целом благоприятные.
Таким образом, существует потенциальная возможность для компании получать и увеличивать свои доходы, по меньшей мере, в соответствии с темпами роста рынка. Тем более, что позиция собственника по данному бизнесу- это активное участие в управлении и развитие бизнеса.
Однако, чтобы реализовать поставленную цель на 2007 г. (увеличить объём продаж в 2 раза и выйти на подмосковный рынок), компании необходимо приложить больше усилий и, в первую очередь, в маркетинговой деятельности.
На данный момент ситуация на целевых рынках компании такова:
1. Рынок частного заказчика.
Стратегический анализ показал и групповая экспертиза подтвердила, что рынок пластиковых окон на данном этапе относится к информационному типу (т.е. наиболее важна информационная составляющая) т.к. продуктовые и сервисные составляющие комплексного предложения у всех фирм-конкурентов практически на одном уровне.
Среди 4-х КФУ (определённые групповой экспертизой)-три относятся к информационному (в том числе и реклама). А именно по рекламной деятельности компания ООО «Партнер +» уступает конкурентам. Это существенная недоработка и, в тоже время, резерв для роста, особенно если учесть, что рынок растёт.
На данный момент конкурентную позицию компании на своём целевом рынке можно охарактеризовать как «прочную».
Исходя из результатов SWOT-анализа и с учётом матриц стратегических альтернатив МакКинси и Хофера-Шенделя компании можно рекомендовать на ближайший год бизнес-стратегию неагрессивного роста с инвестированием средств в рекламную деятельность.
Рынок корпоративного заказчика.
КФУ на данном рынке - это хорошо налаженные связи с генподрядчиком на строительство, городской исполнительной властью и привлекательная цена. Компания занимает на данном рынке свою узкую нишу, являясь субподрядчиком небольших строительных организаций.
На данном рынке на ближайший год также рекомендуется стратегия неагрессивного роста с инвестированием в имиджевую часть информационной составляющей комплексного предложения фирмы.
Исходя из изложенного выше и с учётом матрицы Ансоффа, бизнес-стратегию неагрессивного роста для фирмы на её рынках можно определить как:
- стратегия проникновения на рынок - для корпоративного и частного заказчика Москвы.;
- стратегия поиска нового рынка - для корпоративного и частного заказчика Подмосковья.
Общая родовая (базовая) стратегия (по Портеру)- это фокусированная дифференциация.
По мере реализации, предложенной в данной работе, маркетинговой стратегии для рынка частного заказчика и получения конкретных результатов, необходима её периодическая корректировка в части тактических шагов с целью лучшей адаптации к реальной рыночной ситуации.
Список литературы
Гражданский кодекс Российской федерации. — М.: “Проспект”, 2007.
Акофф Р.Л. Акофф о менеджменте. Пер с англ.- СПб: Питер, 2005.- 420 с.
Алексунин В.А. Маркетинг. - М.: ИНФРА-М, 2005.
Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. –М.: ИНФРА. М-Норма, 2007.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2007.
ГайдаенкоТ.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика.-М.:Изд-во Эксмо, 2007.-480с.- (МВА).
Голиков Е.А. Маркетинг и логистика. Уч. пособие. – М.: Изд. Дом “Дашков и К” , 2006.
Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Изд-во “Дело”, 2007.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология – М.: Изд. ”Финпресс”, 2005.
Дихтль Е., Хершген. Практический маркетинг. - М.: Зерцало, 2007.
Джон Ф. Литл "Основы маркетинга". - Ростов на Дону: "Феникс", 2006.
Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / Пер с англ.– М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.- 364 с.
П. Дойль. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2005. – 544 с.: ил. – (Серия «Маркетинг для профессионалов»).
Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности - Минск: НПЖ Финансы, учет, аудит, 2007.
Котлер Ф. и др. Основы маркетинга / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.- 944 с.
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. С англ. под ред. В.Б.Колчанова.-СПб.: Питер, 2007.-800с.
Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2005.-267с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.:”Дело ЛТД”,2006.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер.с англ. Под ред Ю.Н. Каптуревского. – СПб: «Питер», 2007. – 336 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
О’Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. под ред. Д.О.Ямпольской. – СПб: Питер, 2007. – 864 с.: ил. – (Серия «Бизнес-класс»)
Попов Е. Маркетинг: методы, формы, исследования. - М.: ИНФРА-М, 2005.
Семёнов И. В. Маркетинговые стратегии развития организации.(Маркетинг. Спец. вып.№28).-М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2007.-128с.
Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика: Монография.- М.: Дело, 2007.-376с.
Шкардун В.Д. Ахтямов Т.М. Ушанов А.В. Исследование притязаний собственников // Менеджмент сегодня. 2007. №4.
Эванс Дж.М., Берман Б. "Маркетинг". - М.: Экономика, 2005.
Приложение 1 - Рис. 1. Процесс управления маркетинговой деятельностью на предприятии

Цели и стратегия компании Внешняя среда
Анализ возможностей рынка
Анализ внешней среды Анализ потребителей
Сегментация рынка Анализ конкурентов
Жизненный цикл продукта Анализ отрасли
Позиционирование рынка Маркетинговые исследования Формирование стратегических маркетинговых программ
Определение бизнес – стратегии и программ маркетинга
Составляющие программы маркетинга
Определение продукта и услуг
Разработка и апробация новых продуктов и услуг
Ценообразование
Реклама и паблик – рилейшнз
Прямые продажи
Продвижение
Распределение

Стратегические программы маркетинга для разных ситуаций
Стратегия для внедрения на новые рынки
Стратегия для рынков, претерпевающих рост и падение
Стратегия для глобальных рынков
Исполнение и контроль стратегических программ маркетинга
Исполнение бизнес – стратегии и программ маркетинга
Мониторинг и контроль программ маркетинга
Приложение 2 - Анализ макрофакторов маркетинговой среды
1. Последовательность анализа:
-анализ состояния маркетинговой среды;
-выделение наиболее существенных для фирмы макрофакторов;
-прогноз динамики выделенных макрофакторов;
-оценка влияния выделенных макрофакторов на деятельность фирмы;
-возможные действия фирмы в прогнозируемой ситуации.
2. Результаты анализа макросреды (примерная форма)
Фактор/события Оценка (важн/
несущественн Влияние(В-возможн.
О-опасн.Н-нейтрал. Реакция фирмы Политические Общая политическая ситуация

В
Н
Мониторинг Выборы в Мосгордуму; Мэра В
Н Мониторинг Объединение России и Белорусии Н В Доп.раб. сила Вступление России в ВТО В В-снижение пошлин
О-вход на рынок иностр. компаний Укрепл.позиций в сегменте;Получение
междунар.сертифик. Экономические Изменение курса доллара/евро Н Н Мониторинг Снижение налогов( НДС, на прибыль) В В-доп.средства; О-ужест.контроля гос-ва.
Работать и чтить УК
России Рост строительного рынка Москвы и Подмосковья В В-увелич кол-ва потенц.
покупателей Увеличивать объёмы
Увелич. долю в
целевом сегменте Увеличение тарифов на электроэнергию В О-рост издержек Эфф.использование
эл.энергии Социальные Рост покупательской способности В В-рост спроса
О-рост конкуренции Грамотный маркетинг. Меры по упорядочению миграции в Москву Н В/О-приток или отток
Недорогой раб. Силы Грамотн.кадровые
Стратегии Технологические Появление новых оконных технологий В В/О-если овладеть или
неовл. технологиями Мониторинг, изучение,внедрение Изменение требований к квалификации специалистов В В/О Постоянное обучение;Хор.з/пл.
ведущим спец-ам.
Приложение 3 - Характеристики основных групп влияния
Группы влияния Интересы Сила влияния Правительство Инвестиции, оздоровление промышленности Моральная-сильная, практическая-слабая поддержка Городская администрация Оздоровление промышленности, рабочие места, налоги Часть комитетов-за, часть-против Районная администрация Налоги, занятость, сохранение имиджа защитников народных интересов Слабое противодействие Левая пресса и общественные организации Противодействие правительству ,политические очки, популизм Слабое противодействие Экологическое движение Защита окружающей среды от загрязнений Сильное противодействие Жители окрестных домов Окружающая среда Слабое противодействие Работники предприятия Рабочие места, заработки Сильное противодействие, слабая поддержка Менеджмент Статус Сильное противодействие Профсоюзы Политический вес, влияние Сильное противодействие Российские предприятия, производящие аналогичную продукцию Сохранение собственных позиций, снижение уровня конкуренции Сильное противодействие
Приложение 4 - Стратегическая группа конкурентов
Признаки фирм, входящих в стратегическую группу:
-схожий ассортимент продукции;
-ориентация на схожий тип покупателей;
-незначительный разброс цен на продаваемый товар и примерно одинаковый уровень качества;
-схожие стратегии поведения на рынке.
Алгоритм выделения стратегических групп:
Определяются важнейшие характеристики фирм отрасли, например цена, качество, ассортимент, уровень сервиса и др.
Составляется несколько двухкоординатных карт с использованием различных сочетаний из выбранных характеристик(цена-качество, ассортимент-цена и т.д.)
Характеристики анализируемых фирм размещаются на всех координатных картах
Фирмы, попадающие на карте в одно пространство, объединяются в одну группу
Фирмы, попадающие на большинстве карт в одно пространство с рассматриваемой фирмой, составляют с ним стратегическую группу.
Наиболее сильная конкуренция происходит внутри стратегической группы. Как правило, на схеме выделяются несколько стратегических групп. Близко отстоящие стратегические группы конкурируют между собой, так как существуют переходы покупателей.
Приложение 5 - Сравнительная оценка компаний по КФУ
1. Выделяются характеристики КФУ.
2. Каждой из характеристик экспертным путём присваивается удельный вес (значимость). В сумме эти веса составляют единицу.
3. Далее эксперты оценивают характеристики по 100-бальной шкале,
присваивая оценки каждой компании. Взвешенная оценка получается путём умножения удельного веса характеристики на выставленный балл.
4. Затем для каждой из рассматриваемых компаний взвешенные оценки характеристик суммируются по вертикали и получается суммарная оценка компании в стратегической группе.
Чем больше баллов у компании относительно конкурентов, тем лучше её положение в стратегической группе. (Если компания занимает первую или последнюю строку в стратегической группе, то рекомендуется провести уточнённый анализ по методике выделения стратегических групп. Возможно, компания входит в другую близлежащую стратегическую группу.)
Характеристика Удельный вес Компания Конкурент 1,2,3... Баллы Оценка Баллы Оценка Реклама 0,27 60 16,2 60/70/80 21,6 Консультации при продаже 0,27 90 24,3 80/90/100 27 Советы купивших 0,23 80 18,4 80/80/80 18,4 Гарантийное обслуживание 0,23 90 20,7 90/90/100 23 ИТОГО 1 79,6 Макс.90
Приведённая выше оценка выявляет лидера стратегической группы. Главным же конкурентом считается компания, занимающая место на строчку выше нашего предприятия. Оно и рассматривается в качестве объекта для дальнейшего сравнения. Для этих двух компаний строится профиль конкурентных преимуществ/недостатков. (Приложение 6).
Приложение 6 - Профиль конкурентных преимуществ/недостатков
Оцениваемые характеристики и их веса остаются прежними. Графы в таблице заполняются следующим образом.
Характеристика
Удельный
вес Оценки
Итоговая
оценка Приоритет
(степень
важности)
Хуже конкурен Лучше конкур.
-2
-1
0
1
2 Реклама 27 -27 1 Консультации при продаже 27 0 Советы купивших 23 0 Гарантийное обслуживание 23 0 ИТОГО 100 -27
Цифры в оголовке означают следующее:
-«-2»-значительно хуже конкурента;
-«-1»-хуже конкурента;
-«0» -равны с конкурентом;
-«1» -лучше конкурента;
-«2» -значительно лучше.
Для каждой характеристики в соответствующей мнению эксперта графе выставляются метки. После этого выводится итоговая оценка Её получают путём умножения веса характеристики на цифровое значение в графе с учётом знака.
Результатом проведённой работы является перечень сильных и слабых сторон компании и рекомендации по улучшению (сохранению) положения компании относительно основного конкурента.
10
2
30


Менеджер по рекламе
Вспомогательный персонал
Товаровед
Зав. складом
Продавец - кассир
Продавец - косультант
Менеджеры по продажам
Бухгалтерия
Складской и произво-дственный комплекс
Угрозы
возможность появление новых конкурентов;
неблагоприятная политика правительства;
затухание делового цикла;
возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;
5. неблагоприятные экономические, социальные и т.п. изменения.
Матрица SWOT
Компании «Партнер +»
Возможности
выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение сферы услуг;
3. вертикальная или горизонтальная интеграция.
Торговый зал
Коммерчес-кий отдел
Главный бухгалтер
Коммерческий директор
Собрание учредителей
Директор
Поле СИВ
Сила и Возможности
Поле СИУ
Сила и Угрозы
Сильные стороны
компетентность руководства;
адекватные финансовые ресурсы;
современная технология;
защищенность от сильного конкурентного давления;
солидная репутация у клиентов и партнеров;
современное оборудование.
Поле СЛУ
Слабость и Угрозы
Поле СЛВ
Слабость и Возможности
Слабые стороны
недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;
слабая маркетинговая политика;
низкая способность финансировать необходимые изменения в стратегии;
недостаточное количество информации о рынке.
3.2.3
3.2.2
3.2.1
3.1.4
3.1.3
3.1.2
3.1.1
3.3
3.2
3.1
2.1.2.2
2.1.2.1
2.5.2
2.5.1
2.4.2
2.4.1
2.2.2
2.2.1
2.1.2
2.1.1
2.5
2.4
2.3
2.2
2.1
1.3.3.2
1.3.3.1
1.3.1.2
1.3.1.1
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.1.3
1.1.2
1.1.1
1.3
1.2
1.1
3
2
1
0
Начальник отдела маркетинга
Специалист по маркетинговому планированию
Специалист по исследованиям рынка
Специалист по ценам
Специалист по рекламе и стимулированию сбыта