Управление карьерой в современной организации, возможности и перспективы

Содержание
Введение
1.Технология управления карьерой персонала организации
1.1.Управление деловой карьерой сотрудников
1.1.1. Понятие и основные этапы деловой карьеры
1.1.2. Планирование и выбор карьеры
1.2. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала
1.2.1. Понятие продвижение персонала
1.2.2. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала
1.2.3. Продвижение и мотивация
1.2.4. Перевод на другую должность
1.2.5. Кадровая политика в области перевода на другую должность
1.2.6. Понижение в должности
1.2.7. Выход на пенсию
Заключение
Список использованной литературы

Проведение компанией политики продвижения персонала, как правило, способствует повышению морального удовлетворения работников, получивших повышение. Однако в случае, если процесс продвижения организован неграмотно и его результаты воспринимаются как несправедливые, это вызывает мощное чувство недовольства среди работников. Поэтому при формировании механизма продвижения следует принимать в расчет следующие соображения:
- Критерии, на основании которых принимается решение о продвижении, должны быть справедливыми — как правило, это сочетание таких факторов, как личные способности кандидата, стаж его работы, наличие соответствующего опыта.
- Сам метод должен быть честным и справедливым.
- Отбор кандидатов для продвижения должен основываться на аттестации работника его прежним и нынешним руководством.
- Предлагаемое кандидату вознаграждение должно прежде всего соответствовать характеру и ценности самой работы, а не тому уровню, которым, по мнению руководства, может быть удовлетворен данный кандидат.
- С теми работниками, чьи кандидатуры по каким-либо причинам были отклонены, следует обращаться с симпатией и пониманием.
- В процессе продвижения не должно быть места дискриминации.
Перевод на другую должность
Перевод — это перемещение работника в пределах компании с одной должности на другую, примерно равную по значимости, статусу и уровню оплаты труда.
Отбор кандидатур для перевода
Для того чтобы успешно управлять человеческими ресурсами, нередко приходится осуществлять перевод работников с одной должности на другую — иногда из-за изменения требований к выполнению работы, а иногда потому, что работник на своем прежнем месте чувствовал себя несчастным и не получал удовлетворения от работы.
В некоторых компаниях существует традиция переводить наименее успешных работников из одного подразделения в другое, при этом перевод воспринимается коллективом как дискредитация работника, выражение недовольства им, особенно если перевод осуществляется практически сразу после предупреждения работника о переводе и без всяких объяснений причин со стороны руководства. И нередко работник может предпочесть этим унизительным переводам уход из компании.
В других компаниях перевод рассматривается как средство развития перспективного работника путем предоставления ему возможности накопить опыт работы на нескольких участках. В некоторых компаниях (но их меньшинство) объявляется о всех вакансиях и рассматриваются кандидаты, для которых занятие вакантной должности представляет скорее перевод, нежели продвижение.
Кадровая политика в области перевода на другую должность
Переводы на другую должность могут повысить уровень удовлетворенности работников и способствовать более эффективному использованию человеческих ресурсов в случаях, если:
- перевод рассматривается как результат повторного отбора;
- работнику объясняются причины и необходимость перевода;
- к плохим работникам никогда не применяют тактику перевода на другую должность;
- полностью и тщательно рассматриваются просьбы работников о переводе на другую должность;
- ни одного работника не переводят в другой район без его согласия;
- работнику, которого переводят в другой район страны, предоставляется финансовая помощь от компании для покрытия расходов на переезд, обустройство на новом месте и проч.
Понижение в должности
Понижение в должности — это перемещение работника в пределах компании на более низкую и менее важную должность. Обычно, если не всегда, понижение в должности сопровождается снижением уровня оплаты труда. Работник может быть понижен в должности по ряду причин.
а) Его нынешняя должность может быть упразднена или стать менее важной вследствие реорганизации компании.
б) Может создаться ситуация, когда работник, по мнению руководства, уже не в состоянии эффективно выполнять свои нынешние должностные обязанности.
Понятно, что понижение в должности практически всегда негативно сказывается на работнике, за исключением случаев, когда это делается по просьбе самого работника.
а) Работник может почувствовать себя униженным и оскорбленным.
б) Он может стать источником недовольства в компании.
в) Другие работники утратят веру в справедливость своей компании.
Работник, увольняющийся из-за понижения в должности, может жаловаться на несправедливое увольнение в рамках специального раздела в трудовом законодательстве, именуемого «конструктивное увольнение».
Выход на пенсию
Согласно трудовому законодательству работник имеет право на получение государственного пенсионного обеспечения в возрасте 60 лет (мужчины) и 55 лет (женщины). В прошлом пенсионная политика также придерживалась указанных возрастов, хотя в некоторых отраслях государственного сектора мужчинам предоставлялось право выхода на пенсию по достижении 55 лет. Согласно Закону 1986 г. о дискриминации по половому признаку установление работодателем разного возраста выхода на пенсию для мужчин и женщин считается незаконным.
Существует две точки зрения на проблему выхода на пенсию. Согласно одной установленный возраст — это только минимум, а работнику, который в этом возрасте способен выполнять свои обязанности, может быть позволено продолжать работу. В основе другой лежит твердое убеждение, что по достижении пенсионного возраста выход в отставку обязателен.
Гибкая схема выхода на пенсию
Преимущества.
- Многие работники и после достижения пенсионного возраста достаточно крепки и активны и могут выполнять свою работу. Продолжая работать, они получают финансовую выгоду, а работодатель в свою очередь использует их опыт и знания,
- Вследствие этого несколько облегчается финансовое бремя, падающее на пенсионный фонд компании.
Недостатки.
- В какой-то момент работодатель может решить, что работник в силу своего возраста уже больше не может выполнять свою работу; однако сам работник может быть не согласен с этим; он может даже обвинить руководство в фаворитизме, если другой работник, более старшего возраста, продолжает работать.
- Если работники, достигшие пенсионного возраста и занимающие высокие посты, не торопятся уйти в отставку, это может застопорить процесс продвижения, вследствие чего может начаться отток перспективных работников в другие компании.
- Работник, не имеющий представления о том, когда ему предложат уйти, не может с полной эффективностью планировать для себя выход на пенсию.
- Компания не может эффективно подготовить план использования человеческих ресурсов, если возраст выхода в отставку определен нечетко.
Компания, в которой установлен фиксированный возраст выхода в отставку, следит, чтобы все работники, достигшие этого возраста, покидали свои посты, хотя иногда некоторым работникам может быть предложено повторное трудоустройство на менее важную должность и на ограниченный период времени.
Преимущества.
- Работникам легче планировать выход на пенсию.
- Отпадает необходимость в унижающей и нередко несправедливой оценке работы немолодого сотрудника.
- Компания имеет возможность более точного планирования
на перспективу.
- Не затрудняется процесс продвижения перспективных работников.
Недостатки.
- В результате фиксированного возраста выхода в отставку компания может лишиться ценного опытного работника, хотя в некоторых компаниях такие работники привлекаются в качестве консультантов.
- Это несправедливо по отношению к работнику, у которого низкий уровень пенсионных накоплений в компании вследствие, например, короткого стажа работы в этой компании.
Заключение
Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в  главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством. Без человеческого ресурса нет организации. Члены организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого особого положения кадров в организации они являются для менеджмента предметом номер один. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствует развитию кадров, их обучению и продвижению по работе.
Подводя итоги моей курсовой работы можно отметить следующее. Деловая карьера – это субъективные позиция и поведение, направленные на самореализацию в процессе трудовой деятельности. Процесс управления карьерой входит в систему управления персоналом и тесным образом связан с планированием и прогнозированием потребности в кадрах. Управление карьерой включает в себя:
1.    Собственные устремления, мотивацию, способности и самоопределение конкретного работника.
2.    Систему служебно – профессионального продвижения, которую разрабатывает организация, исходя из своих потребностей в персонале.
Список использованной литературы
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2002. – 328с.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 544 с.
А. Маслоу. Мотивация и личность. Перевод А.М. Татлыбаевой. Abraham H. Maslow. Motivation and Personality (2nd ed.) N.Y.: Harper & Row, 1970; СПб.: Евразия, 1999 Терминологическая правка В.Данченко К.: PSYLIB, 2004.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастер, 2002. – 224 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. Пособие. – М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 240с.
Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов/ Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003г.-598 с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 303 с.
Журавлев П.В., Карташев С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. – М.: Экзамен, 2002. – 576 с.
Управление персоналом организации: Учебник/под ред. А.Я. Кибанова.-3-е изд., доп. и перераб. – М.:ИНФРА-М, 2008. – 638 с. – (Высшее образование).
Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 368 с.
Лукичева Л.Ю. Управление организацией: учебное пособие. М.: Омега-Л, 2008. – 360с.
Лукашевич В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 255 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2001. – 312 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2000. – 272 с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.
Шейн Э. Сочетание потребностей человека и организации», 2001.
www.hr-seminars.ru
www.jobgrade.ru/modules
Лихацкий В.И. Основы управления персоналом. Учебное пособие. - Спб, Институт управления и экономики, 2005. – 239с.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2002. – 328с.
Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА – М, 2008. – 638с.
Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА – М, 2008. – 638с.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2002. – 328с.
Шексня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа»-«Интел-Синтез», 2002. – 368 с.
Эдгар Шейн «Сочетание потребностей человека и организации», 2001.
Журавлев П.В., Карташев С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. – М.: Экзамен, 2002. – 576 с.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2002. – 328с.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2002. – 328с.
www.jobgrade.ru/modules
Управление персоналом организации: Учебник/под ред. А.Я. Кибанова.-3-е изд., доп. и перераб. – М.:ИНФРА-М, 2008. – 638 с. – (Высшее образование).
X.T. Грэхем, Р. Беннетт Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов/ Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003г.-598 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастер, 2002. – 224 с.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2002. – 328с.
4
Подбор, оценка, расстановка кадров
Поступление на работу
Классификационный экзамен
Программа адаптации и ориентации в пределах организации, дополнительные испытания
Зачисление на постоянную работу.
Планомерная ротация.
Стажировка у лучших руководителей.
Наставничество.
Самостоятельное и организованное повышение квалификации.
Систематическая оценка.
Дополнительное профессионально-квалификационное продвижение
Карьера руководителя
Карьера специалиста
Проверить дополнительно и , если надо, сформулировать цели заново
Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования
Спланировать расходы на персонал организации
Спланировать безопасность персонала и заботу о нем
Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение
Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации пресонала
Спланировать использование персонала
Спланировать адаптацию, привлечение, высвобождение персонала
Спланировать потребность в персонале
Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования
Проверить информацию о персонале на соответсвие ее целям планирования производства
Определить цели планирования производства
Собрать информацию о персонале