Управление конфликтами. Менеджер как конфликтующая сторона и как посредник в урегулировании конфликтов между подчиненными.

Содержание
Введение
1 Теоретические основы конфликта как социально-психологической проблемы
1.1Природа конфликта
1.2Общая характеристика основных типов и причин конфликта
2 Проблема управления конфликтами: понятие, этапы, методы
2.1 Понятие и основные этапы управления конфликтами
2.2 Общая характеристика основных методов управления конфликтами
3 Управляющее воздействие менеджера на конфликты в организации
3.1 Роль менеджера в конфликтных ситуациях. Менеджер как конфликтующая сторона
3.2 Менеджер как посредник в урегулировании конфликтов в организации
Заключение
Список использованной литературы

В целях минимизации возможности возникновения конфликтных ситуаций менеджеру необходимо придерживаться общепринятых норм, составляющих культуру общения. Привлеченному в конфликт менеджеру необходимо непременно преодолеть «управленческий психоз», использовать свои усилия на то, чтобы отыскать наиболее короткий и эффективный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям, обязан с уважением относиться к личности каждого подчиненного, уважать его достоинство, не допускать унижения человека.
Те конфликты, которые связаны с отступлениями от трудового законодательства, вызваны, с одной стороны, правовой неграмотностью, а с другой - действиями некоторых менеджеров, ведущих к нарушению закона (например, несоблюдение существенных требований трудового законодательства о расторжении трудового договора (контракта) по инициативе администрации).
Следовательно, менеджеру необходимо знать и применять в своей практической деятельности основные положения законодательства страны, а также другие нормативно-правовые акты: приказы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т.п. Как потенциальный субъект конфликта менеджер должен стремиться к построению партнерского взаимодействия.
Необъективность менеджера, ведущая к возникновению конфликта, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки результатов деятельности и поведения подчиненных. Завышение оценок может быть вызвано дружеским отношением, основанным на неформальным общении, и т.д. Занижение оценок становится возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации.
Несправедливость со стороны менеджера в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установлении должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнении вакансий, в попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежении убедительными аргументами.
Подводя итог выше сказанному, необходимо отметить, что в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении других людей и персонала менеджер является выразителем лояльности. В первую очередь от него зависит создание в большом или малом коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважению к личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий конфликтов.
3.2 Менеджер как посредник в урегулировании конфликтов в организации
Разрешение конфликтов в организационной среде является, несомненно, прерогативой менеджера, который выступает как субъект управления, обеспечивающий стабильность объекта, реализацию его функций и его развитие.
Разрешение менеджером конфликтов рассматривается как его активность по разрешению противоречия, обусловленного противоположно выбранными целями, образами, представлениями, действиями участников, инициируемая и направляемая социальными представлениями о разрешения конфликта.
В осуществлении управляющего воздействия на конфликты в организации раскрываются творческие способы реализации менеджера как субъекта. Менеджер в полной мере реализует себя как субъект, упорядочивая, совершенствуя и развивая группу, общество, преобразуя социальную систему и себя. К важнейшим характеристикам субъекта исследователи относят его интегрирующую функцию, связанную с организацией в целостность своих внутренних условий и их соотнесением с условиями внешними, опосредствующими конкретный способ взаимодействия человека с миром. Специфической формой реализации интегративной функции выступает формирование субъектом «индивидуальных концепций» своего труда, синтезирующих результаты теоретического и практического познания специалистом разных аспектов составляющих трудового процесса.
У менеджера, по мнению И.Д. Ладанова, имеется «индивидуальная концепция управления», содержащая обобщенные образы и понятия личного прошлого опыта, знания об основах управления, непосредственную и опосредованную информацию об объекте и среде функционирования, и реализующаяся в установках на способы решения задач организации.
Исходя из понимания того, что субъект проявляется, созидается и определяется в своих деяниях, в актах своей творческой самодеятельности, можно утверждать, что субъектность менеджера развивается в процессе его управленческой деятельности. С увеличением стажа в руководящей должности приобретается и опыт управляющего воздействия на конфликты в организации. В ходе своего профессионального развития менеджер как субъект все более выступает фактором своего изменения, преобразования внешнего мира в соответствии с внутренними условиями – индивидуальными особенностями, социальными представлениями.
Активность менеджеров по разрешению конфликтов в организации предопределяют их социальные представления о разрешении конфликтов как способы интерпретации и осмысления конфликта в организации, предполагающие когнитивную активность менеджеров по его разрешению и позволяющие фиксировать свою позицию в отношении к ситуации разрешения конфликта.
Менеджеру, выступающему посредником в урегулировании организационных конфликтов, необходимо руководствоваться следующими правилами:
Воспринимать конфликт как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия, отношений людей, занятых совместной деятельностью.
Уметь анализировать конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения конфликтующих сторон.
Владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат конфликта, его серьезность и влияние как на отдельных лиц, так и и коллектив в целом.
Таким образом, в интересах эффективного функционирования коллектива менеджеру не следует втягиваться в организационные конфликты, принимая точку зрения одной из сторон. При этом если менеджер остается в позиции стороннего наблюдателя, организационный процесс становится неуправляемым. Следовательно, менеджер должен выступать в качестве посредника - лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося повлиять на происходящие процессы. Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что достаточно важно в повседневной управленческой деятельности.
Заключение
В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
Конфликт представляет собой борьбу интересов по поводу: ограниченности ресурсов, подлежащих распределению; различия в целях, ценностях, моделях поведения, уровне квалификации, образовании; взаимозависимости заданий, неправильного распределения ответственности; неэффективных коммуникаций.
В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация. Для того чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент. В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента.
Функции (последствия) конфликтов можно объединить в две основные группы: позитивные и негативные.
Конфликты могут быть классифицированы по различным основаниям: по характеру возникновения, по рангам участников и т.д. Особый вид конфликтов представляют собой организационные конфликты, подразделяемые на: конфликт целеполагания, дисфункциональный конфликт, позиционный конфликт и т.д.
Конфликты в организации могут порождаться тремя составляющими ее системами: организационно-технологической, экономической, микро-социальной.
Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей
Основными этапами управления конфликтами являются: определение причин возникновения конфликта, ограничение количества участников конфликта, анализ конфликта, разрешение конфликта.
Методы управления конфликтными ситуациями подразделяются на структурные и межличностные. Методы разрешения конфликтов могут иметь индивидуальный, официальный, социальные, юридический характер.
Менеджер в конфликтной ситуации может оказаться либо субъектом конфликта, либо посредником в урегулировании конфликтов между подчиненными. Менеджер как конфликтующая сторона предстает в роли одного из оппонентов, который отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами и др. При этом в силу социального ранга, обязанностей, прав и полномочий в отношении других людей и персонала разрешение конфликтов в организационной среде является прерогативой менеджера.
Список использованной литературы
Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. – М.: Авалонъ, 2006. – 196 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: Новое знание, 2002. – 336 с.
Ладанов И.Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки). – М.: Корпоративные стратегии, 2004. – 496 с.
Общий и специальный менеджмент. /Под ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. – М.: РАГС, 2007. – 568 с.
Пономаренко В. Управление конфликтами. – М.: АСТ, 2008. – 384 с.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Дашков и К, 2008. – 556 с.
Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 560 с.
http://www.hr-journal.ru/
http://www.hrm.ru/
http://www.jobsmarket.ru/
Ладанов И.Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки). – М.: Корпоративные стратегии, 2004. – С. 402.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: Новое знание, 2002. – С. 278.
Общий и специальный менеджмент. /Под ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. – М.: РАГС, 2007. – С. 178.
Пономаренко В. Управление конфликтами. – М.: АСТ, 2008. – С. 47.
Общий и специальный менеджмент. /Под ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. – М.: РАГС, 2007. – С. 179.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Дашков и К, 2008. – С. 527 – 529.
Пономаренко В. Управление конфликтами. – М.: АСТ, 2008. – С. 117.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Дашков и К, 2008. – С. 530.
http://www.hr-journal.ru/
Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. – М.: Авалонъ, 2006. – С. 186.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Дашков и К, 2008. – С. 534.
Пономаренко В. Управление конфликтами. – М.: АСТ, 2008. – С. 43.
http://www.jobsmarket.ru/
Ладанов И.Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки). – М.: Корпоративные стратегии, 2004. – С. 411.
http://www.hrm.ru/
2
Модель (природа) конфликта
База конфликта (конфликтная ситуация)
Инцидент
Возможность возрастания конфликта
Реакция на конфликтную ситуацию
Наличие конфликтов
Управление конфликтом
Отсутствие конфликта
Функциональные и дисфункциональные последствия
Нет последствий конфликта
Определение причин возникновения конфликта
Разрешение конфликта
Анализ конфликта
Ограничение числа участников конфликта
Проблема
Кто;
Потребности
Опасения

Кто; Кто;
Потребности Потребности
Опасения Опасения
Кто;
Потребности
Опасения