Использование стратегий для сохранения конкурентного преимущества.

Содержание
Введение
1.Теоретические аспекты формирования конкурентных преимуществ и выбора стратегии предприятия
1.1 Понятие конкурентных преимуществ
1.2 Основные стратегии предприятия
2.Использование стратегии для сохранения конкурентных преимуществ сети кофеен «Шоколадница»
2.1 Анализ внешней и внутренней среды сети кофеен
2.2 Анализ конкурентоспособности сети кофеен
2.3 Анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии развития сети
Заключение
Список использованной литературы

Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, падение спроса на услуги, не развитость системы маркетинга.
2.2 Анализ конкурентоспособности сети кофеен
Консалтинговая компания Cushman & Wakefield провела исследование рынка кафе и кофеен Санкт-Петербурга. По данным компании, на долю сетевых операторов приходится около 60−70% всех кофеен в городе. Лидером рынка Санкт-Петербурге остается федеральная сеть «Кофе Хауз», у которой в городе открыто более 50 заведений. 23 кофейни у «Шоколадницы», 16 – у сети «Чайникофф», 13 – у Coffeeshop Company, 11 – у сети «Идеальная чашка».
Основным конкурентом является федеральная сеть «Кофе Хауз».
Проведем анализ конкурентоспособности предприятия, учитывая внешние и внутренние критерии конкурентоспособности. К внутренним отраслевым факторам относят технологические и интеллектуальные факторы, к внешним-рентабельность, прибыльность, уровень сервиса. Анализ фирма поручила маркетинговому агентству, которое проводило анализ группой независимых экспертов. Результаты обследования приведены в таблицах 8 и 9.
Таблица 8-Оценка внешних факторов сетей «Кофе Хауз» и «Шоколадница»
Внешние факторы Вес
А Оценка
ООО «Шоколадница»
Б1 Оценка
ООО «Кофе Хауз»
Б2 Взвешенная
оценка
В = А х Б1 Взвешенная
оценка
В = А х Б2 1.Рентабельность продаж
2.Прибыльность бизнеса
3.Финансовая устойчивость
4.Имидж сети 0,2
0,4
0,3
0,1 8
4
5
3 7
5
6
4 1,6
1,6
1,5
0,3 1,4
2,0
1,8
0,4 Итого: 1 20 22 5 5,6
Конкурентоспособность внешних факторов выше у фирмы ООО «Кофе Хауз», интегральный показатель больше на 0,6.Рассматриваемая фирма уступает по имиджу сети, устойчивости и прибыльности. Это объясняется большим опытом конкурента на рынке, наличием доступа к финансовому капиталу для быстрого расширения сети.
Таблица 9-Оценка внутренних факторов сетей «Кофе Хауз» и «Шоколадница»
Внутренние факторы Вес
А Оценка
ООО «Шоколадница»
Б1 Оценка
ООО «Кофе Хауз»
Б2 Взвешенная
оценка
В = А х Б1 Взвешенная
оценка
В = А х Б2 1.Скорость и качество обслуживания
2.Единый ценовой формат сети
3.Наличие партнерских программ и программ лояльности
4.Уровень продвижения
5.Чистота в помещении
6.Привлекательный внешний вид заведения 0,3
0,1
0,2
0,2
0,1
0,1 6
8
3
6
7
8 7
8
4
7
7
8 1,8
0,8
0,6
1,2
0,7
0,8 2,1
0,8
1,2
1,4
0,7
0,8 Итого: 1 38 41 5,9 7,0
По внутренним факторам фирма также уступает конкуренту, слабые места-наличие специальных программ, уровень продвижения, скорость и качество обслуживания.
2.3 Анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии развития сети
Для выбора стратегии можно воспользоваться матрицей Ансоффа (табл.10).
Таблица 10-Матрица Ансоффа
Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансия диверсификация
Стратегические цели компании:
-завоевание новых рынков;
-увеличение существующей доли рынка;
-снижение издержек существующих бизнес-процессов;
-формирование оптимального ассортиментного портфеля с целью увеличения общей выручки от реализации услуг.
Компания хочет действовать на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель услуг, а также действовать на новом рынке (региональная экспансия) с имеющимися услугами и с усовершенствованным портфелем услуг.
Следовательно, у сети кофеен есть три стратегических альтернативы: товарная экспансия(1),диверсификация(2),стратегия развития рынка(3).
Альтернативы-это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии:
1.Повышение качества обслуживания посетителей;
2.Рост доли рынка;
3.Увеличение прибыли.
Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5.Оценка проводилась экспертной комиссией, состоящей из собственников и генерального директора сети.
Таблица 11-Критерии выбора альтернатив
Критерии Альтернатива 1- товарная экспансия Альтернатива 2- диверсификация Альтернатива-3 развитие рынка Повышение качества обслуживания посетителей 3 5 3 Рост доли рынка 3 3 5 Увеличение прибыли 5 5 5 Сумма 11 13 13
По результатам наибольшие баллы набраны двумя альтернативами: стратегией диверсификации и стратегией развития рынка. Одна из этих стратегий-диверсификация уже используется компанией. В данном случае компании можно порекомендовать комбинированную стратегию-стратегию дифференциации плюс стратегию развития рынка. Под дифференциацией здесь понимается дальнейшее расширение спектра услуг, под развитием рынка-продолжение региональной экспансии.
В качестве мероприятий по развитию маркетинговой деятельности сети предложено следующее:
1.Расширение применения внутреннего маркетинга, обеспечивающего лояльность персонала, а значит и его вовлеченность в достижение стратегической цели компании. Комплекс внутреннего маркетинга необходимо дополнить организацией профессиональных конкурсов среди сотрудников, награждением по итогам периода (года) наиболее успешно работающих сотрудников, развитием корпоративных коммуникаций, увеличивающих доступность руководства и открытость компании.
2.Внедрение программ лояльности для клиентов, таких как программа «Почетный гость» и обслуживание по подарочным картам. Это усилит приверженность клиентов к сети и позволит привлечь дополнительных клиентов.
3.Расширение сферы деятельности путем внедрения корпоративного обслуживания.
В качестве совершенствования системы менеджмента предложено следующее:
1.Организация отдела маркетинга (в структуре он совмещен с отделом продаж). Выделенный отдел маркетинга будет способствовать реализации избранной стратегии.
2.Совершенствование качества обслуживания путем автоматизации рабочего места официанта. Реализация проекта позволит сократить трудозатраты, повысить точность данных о заказе, поступающих в кассовую систему, а также предоставит официантам возможность уделять больше времени и внимания непосредственно обслуживанию.
По итогам второй главы можно сделать следующие выводы:
1.Предприятие действует на развивающемся перспективном рынке, в сегменте кофеен;
2.На рынке СПб сеть занимает второе место по доле рынка, основным конкурентом является сеть «Кофе Хауз». Сеть кофеен «Шоколадница» работает в среднем ценовом сегменте, финансово устойчива, имеет стабильный кадровый состав, использует современные управленческие технологии;
3.Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые учтены при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, падение спроса на услуги, неразвитость системы маркетинга. Анализ конкурентоспособности дополнил SWOT-анализ и выявил, что сеть уступает конкуренту по имиджу на рынке, прибыльности, уровню продвижения, качеству и скорости обслуживания.
4.Анализ стратегических альтернатив показал, что компании необходимо выбрать комбинированную стратегию-стратегию дифференциации и стратегию развития рынка.
Заключение
Факторы конкурентного превосходства могут быть внешними и внутренними. Внешние обусловлены отличительными свойствами товара, которые представляют ценность для покупателя. Такие преимущества образуются за счет сокращения издержек или повышения эффективности производства. С помощью внешних преимуществ увеличивается так называемая рыночная сила, которая может позволить фирме установить продажную цену выше чем, у конкурента. Внешнее преимущество достигается часто с помощью дифференциации товара, превосходством в выявлении и оформлении потребительских ожиданий. Внутреннее преимущество обеспечивается снижением себестоимости продукта, которое достигается на организационном и производственном уровне.
Таким образом, конкурентные преимущества организации являются результатом интеграции базовых факторов, а именно: степени удовлетворения требований со стороны потребителей производимых услуг данной организацией в целевом рыночном сегменте и превосходства данной организации в отношении состояния и развития факторов ее внутренней среды, определяющих себестоимость производимых услуг, т. е. ценовые преимущества.
Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой - задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния сети кофеен «Шоколадница», использован SWOT-анализ. Анализ факторов внутренней среды показал конкурентоспособность и устойчивость фирмы. Предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства. Анализ конкурентоспособности дополнил SWOT-анализ и выявил, что сеть уступает конкуренту по имиджу на рынке, прибыльности, уровню продвижения, качеству и скорости обслуживания.
Эти недостатки снижают конкурентоспособность организации и с помощью выбора стратегии и путей ее реализации необходимо их минимизировать.
Анализ стратегических альтернатив показал, что компании необходимо выбрать комбинированную стратегию-стратегию дифференциации и стратегию развития рынка.
Для сохранения конкурентных преимуществ и их повышения для сети кофеен предложен ряд организационных и сервисных мероприятий.
Список использованной литературы
Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер,2009.-334 с.
Лисичкин В.А.,Лисичкина М.В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс. - М.:ЕАОИ,2007.-329 с.
Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент.- М.: Инфра-М,2007.-288 с.;
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление. - М.: Омега-Л,2008.-464 с.;
Портер Майкл. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина Бизнес Букс,2007.-454 с.
Романов А.П.,Жариков И.В. Стратегический менеджмент.- Тамбов.: ТГТУ,2006.-80 с.;
Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова. - СПб.: Питер,2005.-496 с.;
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации.- М.:Маркет ДС,2008.-312 с.
ФилософоваТ.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. - М.:Юнити,2008.-232 с
Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического управления. - М.: Дело,2007.-384 с.
www.gks.ru;
Федеральная служба государственной статистики г. Санкт-Петербург.-www.petrostat.ru
Центр оценки и консалтинга.-www.estimation.ru
Обзорный сайт «Отели и рестораны».-www.hotres.ru
Сеть ресторанов «Шоколадница».-www.shoko.ru
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации.- М.:Маркет ДС,2008.-С.75
ФилософоваТ.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. - М.:Юнити,2008.-С.105
ФилософоваТ.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. - М.:Юнити,2008.-С.106
ФилософоваТ.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. - М.:Юнити,2008.-С.108
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации.- М.:Маркет ДС,2008.-С.79
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление/А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин.-М.: Омега-Л,2008.-С.209
Портер М. Э. Конкуренция: Учеб. пос. / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.-С.137
Лисичкин В.А.,Лисичкина М.В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс.-М.:ЕАОИ,2007.-С.156
Федеральная служба государственной статистики.-http://www.gks.ru
Федеральная служба государственной статистики г.Санкт-Петербург.-http://www.petrostat.ru
Федеральная служба государственной статистики г.Санкт-Петербург.-http://www.petrostat.ru
Обзорный сайт «Отели и рестораны».-http://www.hotres.ru
Обзорный сайт «Отели и рестораны» .-http://www.hotres.ru
Сеть ресторанов «Шоколадница».-http://www.shoko.ru
Сеть ресторанов «Шоколадница».-http://www.shoko.ru
Сеть ресторанов «Шоколадница».-http://www.shoko.ru
Сеть ресторанов «Шоколадница».-http://www.shoko.ru
Центр оценки и консалтинга.-http://www.estimation.ru
Сеть ресторанов «Шоколадница».-http://www.shoko.ru
Сеть ресторанов «Шоколадница».-http://www.shoko.ru
Центр оценки и консалтинга.-http://www.estimation.ru
Ансофф И. Стратегический менеджмент.-СПб.: Питер,2009.-С.78
2
Генеральный директор
Отдел закупа
Отдел маркетинга и продаж
Производственный отдел
Отдел управления персоналом
Финансовый отдел
Отдел логистики
Отдел по работе с филиалами
Директор филиала
Директора кафе