Организация процесса контроля на конкретном предприятии.

Введение
1. Теоретические основы организации процесса контроля
1.1. Сущность и задачи контроля в системе управления
1.2. Составляющие процесса контроля и уровни его применения. Характеристики эффективного контроля
1.3. Виды и этапы контроля
2. Управленческий контроль в ООО «Тревел»
2.1. Краткая характеристика организации
2.2. Особенности реализации функции контроля в ООО «Тревел»
Заключение
Список литературы

Один из них: недостаточная формализованность, системность. Поэтому она достаточно неясна.
Система контроля в "Тревел" не является системой как таковой. Это еще один недостаток, который следует из первого. То есть существуют отдельные фрагменты этой системы в первую очередь в супермаркетах, затем в отделах. Эти фрагменты достаточно не взаимосвязаны. Чем выше уровень в организационной структуре управления, тем менее четко очерчена и прослеживается система контроля.
Здесь контроль превращается в неформальную функцию менеджеров высшего звена. Так, например, в обязанности генерального директора "Тревел" не входит ежедневная регистрация присутствия или отсутствия на рабочем месте его заместителя или директоров отделов. Он выполняет гораздо важные и ответственные функции стратегического контроля. Так, например, анализирует деятельность супермаркетов и организации в целом за определенный период и выносит с предложением конкурентную стратегию фирмы на общем собрании участников общества с точным ее обоснованием.
Тем не менее, несмотря на то, что система контроля недостаточно обрисована в организации, можно выделить следующие основные ее фрагменты, сгруппированные по временному признаку, т.е. с точки зрения предварительного, ткущего и заключительного контроля (табл.1).
Таблица 1
Элементы системы контроля в ООО "Тревел"
Вид контроля Объект контроля Человеческие ресурсы Материальные ресурсы Финансовые ресурсы Предварительный контроль - контроль профессиональных знаний и навыков при отборе персонала (рис.2) - проверка качества туристических услуг
- составление бюджета (баланс доходов и расходов) Текущий контроль - контроль за отработанным временем
- контроль за производительностью - контроль за состоянием запасов - контроль поступления отчетов
- контроль осуществляющихся расходов и поступающих денежных средств Заключительный контроль - определение суммарного отработанного времени работниками (а также объема продаж на одного работника офиса) - формирование заявок - формирование отчетов по расходам и доходам (прибылям)
- расчет финансовых показателей
Так, например, при отборе кадров на определенные должности в организации существуют системы контроля, реализующиеся по определенной схеме. На рис.2 представлена одна их.
Рис. 2. Контроль при отборе кадров в ООО "Тревел"
Рассмотрим элементы системы контроля подробнее.
Контроль за отработанным временем – представляет собой функцию управляющих офисами Они осуществляют регистрацию отработанного времени работниками. Отчеты по отработанному времени передаются в бухгалтерию, где производится расчет заработной платы.
Контроль за производительностью выглядит следующим образом. Раз в неделю управляющими составляется отчет по объемам продаж путевок в каждом офисе передается в бухгалтерию. Ежемесячно составляется оборот продаж по каждому офису и этот результат сравнивается с планируемым показателем (стандартом). Если результат превышает планируемый показатель, то размер заработной платы каждого работника соответствующего умножается на определенный коэффициент по системе коэффициентов, разработанной в бухгалтерии на определенные проценты перевыполнения плана по продажам.
Контроль за продажами представляет собой информационно -компьютеризированную систему (с использованием персональных компьютеров и сети Internet). Каждая произведенная покупка в супермаркете регистрируется в журнале продаж
Проверка качества туристических услуг, т.е. производится проверка гостиниц на наличие сертификатов, специальных лицензий. Все документы по результатам проверки: заключения специалистов, протоколы проверки, копии документов, подтверждающих качество оказания услуг, направляются в коммерческий отдел и бухгалтерию для оплаты счета поставщика услуг.
Контроль финансовых ресурсов осуществляется в бухгалтерии: работниками бухгалтерии и финансовым директором. Этот контроль проявляется в следующем: на основании опыта предыдущих продаж, учета действия социально-экономических факторов определяются плановые объемы продаж для каждого офиса. Текущий контроль заключается сравнении данных еженедельных продаж с нормативными (планируемыми), в отслеживании денежных потоков. Заключительный контроль представляет формирование заключительных данных о достижении или не достижении организацией поставленных целей (после сравнения со стандартом – планом), которые передаются директору финансового отдела и вышестоящему руководству в виде отчета о движении наличных средств, отчета по доходам и сводного баланса.
Заключение
В настоящей работе была изучена функция контроля в системе менеджмента организаций: теоретически и практически при анализе системы контроля в управлении туристической фирмы ООО "Тревел".
Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Существуют такие виды контроля, как: предварительный, текущий и заключительный. По объекту контроля существуют такие его виды: контроль материальных ресурсов, контроль финансовых ресурсов, контроль человеческих ресурсов, контроль организационного руководства.
Первый этап процесса контроля – установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. И следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
В ООО "Тревел" функция контроля реализует себя на трех уровнях: стратегическом, управленческом и оперативном.
Контроль в данной организации мало представляет из себя системное образование, носит фрагментарный характер, присущ обособленным отделам, процессам.
В основном формализован и строго определен контроль в управлении поставками (существует даже автоматизированная информационная управленческая система контроля этого процесса), контроль за деятельностью работников супермаркетов "Тревел", контроль при отборе кадров, контроль наличия и движения материальных и финансовых ресурсов. То есть, формализован контроль за основными материальными и информационными потоками.
Контроль за остальными потоками носит неформальный характер.
В целом систему контроля в управлении ООО "Тревел" можно охарактеризовать как хорошую. Однако порекомендовать для улучшения системы контроля в данной организации можно следующее:
исключить наличие фрагментарности контроля через создание комплексной его системы, состоящей из отдельных взаимосвязанных видов контроля (контроль материальных, финансовых, человеческих ресурсов).
В этом случае система исключит повторяемость отдельных одинаковых операций, проводимых в процессе контроля материальных, финансовых и человеческих ресурсов, в то же время включит в систему контроля некоторые функции, которые в настоящее время носят неформальный характер.
Список литературы
Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук – СПб: Союз, 2004. – 463с.
Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента. – М.: Изд-во «ПРИОР», 2007.
Басовский Л.Е. Менеджмент/М.: «Инфра-М», 2007. – 288 с.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юристъ, 2004.
Виханский О.С. Менеджмент. 3-е изд. – М.: Гардарика, 2005, 251 с.
Гольдштейн Г. Я. Экономический инструментарий принятия управленческих решений. Уч. п., Таганрог, ТРТУ, 2007, 176 с.
Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 2004. – 432с.: ил.
Иванов А.П. Менеджмент: Учебник / А.П. Иванов. – СПб: Издательство Михайлова В.А., 2006. – 440с.
Казначевская Г.Б. Основы менеджмента/СПб.: «Феникс», 2007. – 379 с.
Ламбен Ж.Ж. Стратегический менеджмент. – СПб.: Наука, 2006. – 321 с.
Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга., – М.: Финансы и статистика, переизд., 2007 – 800 с.
Шеметов П.В. Элементы научного управления. – Новосибирск: НИНХ, 2002.
3
Плановые показатели
Контроль
Реализация
Планирование
Фактические показатели
Плановые показатели
В случае необходимости: пересмотр плана
Результаты контроля
Принятие решений
Система целей
Создание стандартов
Требования к кандидату на должность управляющего супермаркета
Высшее экономическое образование
да
нет
да
нет
Опыт продаж не менее 5 лет
да
нет
Опыт работы на руководящей должности не менее 5 лет
Отказ в приеме на работу
Собеседование
Прием на работу
Не удовлетворяет установленным требованиям
Удовлетворяет
Сравнение и сопоставление
Принятие решения