Специфика управления межличностным конфликтом в малой группе

Содержание
Введение
1. Группа
1.1. Общее определение
1.2. Классификация групп
1.3. Характеристики группы
2. Конфликт
2.1. Общее определение
2.2. Типы конфликтов
2.3. Уровни конфликтов
3. Межличностный конфликт в малой группе
3.1. Типы межличностных конфликтов, характерные для малой группы
3.2. Методология управления конфликтом в малой группе
Заключение
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

п.; нарушение субординации; конфликтные рабочие места, характеризующиеся несоответствием прав и обязанностей; отступление от принципа обеспечения работника необходимой и достаточной информацией; различия в ценностных ориентациях и потребностях работников и руководителей.
Можно выделить более конкретно самые частые причины межличностных конфликтов, возникающих в малых группах: стремление подгрупп к власти; превышение лидером своей власти; борьба за лидерство; столкновение по официальным и неофициальным каналам; перенос личных взаимоотношений на деловые, и наоборот.
На основании вышеуказанных возможных причин межличностных конфликтов в малой группе выделяется несколько основных типов конфликтов, в зависимости от их источника:
1. Борьба за ресурсы.
Межличностный конфликт в малой группе зачастую приобретает характер борьбы между лидерами за ограниченные ресурсы – человеческие, временные, финансовые. При этом речь идет о возможности того или иного участника конфликта получить преимущественное право разрабатывать и реализовывать выгодные проекты, при этом имея в своем распоряжении максимально возможное количество ресурсов, обеспечивающих эффективное выполнение задачи.
2. Столкновение индивидуально-темпераментных свойств работника.
Данные конфликт основаны на несовпадении психотипов людей, различных по своему характеру, личным качествам, манере поведения. Результатом этого часто становится личная неприязнь, критичное отношении друг к другу. В том случае если участники конфликта не способны сдерживать свои эмоции по отношению друг к другу, конфликт переходит в открытую стадию, тем самым негативно сказываясь на работе всей группы, так как усилия группы направляются не на достижение поставленной цели, а на примирение противоборствующих сторон, что зачастую оказывается невозможным. При этом зачастую конфликт вызван неразвитостью внутренних средств самоконтроля в конфликтных ситуациях и неумением соблюдать корректность при общении с другим членом группы.
3. Конкурентная борьба за реальную власть.
В данном случае, участниками конфликта становятся сотрудники, члены одной группы, претендующие на повышение при наличии одинаковых шансов на успех. Большинство деловых интриг, стратегического движения и тактических приемов, давления на партнера и манипулирования им, наступлений и защит, демонстрируемых и скрытых целей связаны именно с борьбой за власть.
4. Конфликт, вызванный неэффективными коммуникациями.
Неумение психологически грамотно общаться зачастую становится причиной межличностных конфликтов, основанных на том, что стороны конфликта не хотят или не умеют психологически грамотно общаться друг с другом. Конфликт при этом может быть вызван не умение выслушать друг друга до конца и неправильно сформулированными на основе недополучения информации выводами. Одной из наиболее часто встречающихся причин подобных конфликтов является неумение правильно читать и интерпретировать невербальную сторону общения.
Проблема межличностных отношений считается одной из основных проблемных сторон деятельности любой организации. Взаимодействие без конфликтов представляется не возможным. Управление конфликтом становится необходимым. Для эффективного управления конфликтами существую различные методы регуляции, основанные в основном на психологических приемах. Эффективность методов обуславливается целесообразностью их применения в той или иной конфликтной ситуации.
3.2. Методология управления конфликтом в малой группе
Управление конфликтом предполагает контроль собственного эмоционального состояния; анализ причин и условий возникновения конфликта, целей всех его участников; локализацию конфликта; активный сбор информации, внимательное выслушивание всех сторон; доброжелательность подхода; стремление не переубедить, а прийти к согласию, поиск того, что объединяет, а не разделяет; использование при необходимости «третейских» судей (авторитетных третьих лиц).
Для разрешения конфликтов широко используются две группы методов: структурные и межличностные. Структурные методы разрешения конфликтов связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие.
методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива);
методы, связанные с разведением частей организации – участников конфликта или снижением их взаимозависимости;
методы, связанные с созданием определенного задела в работе взаимозависимых подразделений, конфликтующих между собой;
методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений;
методы, связанные со слиянием различных подразделений их общей задачей.
Структурные методы разрешения конфликтов могут предполагать следующие варианты. Руководитель должен четко изложить подчиненным их права и обязанности, пояснить какие результаты ожидаются от каждого работника. При этом должны быть четко определены параметры оценки результата, источники информации и ее получатель, сроки ее предоставления, процедуры и правила действий. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в том случае, если сотрудники обладают достаточным опытом, компетентностью и самое главное, дисциплинированностью, то есть готовы принять распоряжение руководства как данность и отказаться от противоборства.
При использовании своего положения в организации в качестве метода регуляции конфликта руководитель должен учитывать характер своих подчиненных и в зависимости от этого формулировать задание по одному из следующих вариантов:
в качестве просьбы (например, «прошу вас»): данная форма выдачи задания эффективна по отношению к высококвалифицированным сотрудникам, добросовестно относящимся к своим обязанностям и уважительно к руководству;
в качестве совета: (например, «я бы советовал вам сделать так»): такой вариант эффективен при взаимоотношении с сотрудниками, для которых авторитет руководителя очень высок, при этом недостаточно собственного опыта;
в качестве поручения («я поручаю вам»): этот метод наиболее эффективен при ограниченном времени для решения проблемы;
в качестве приказа («я приказываю вам»): применение данного метода обосновано в случае работы с очень недисциплинированным и необязательным сотрудником, при этом выполнение приказа должно сопровождаться тщательным контролем со стороны руководителя.
Возможным вариантом решения межличностного с помощью структурного метода конфликта является обращение к непосредственному руководителю для принятия окончательного решения. Можно также использовать введение интеграционного механизма – куратора или координатора, целью деятельности которого будет согласование интересов различных групп. С помощью вознаграждений также можно оказывать существенное влияние на поведение членов группы.
Межличностные методы решения конфликтов связаны с понятием стиля поведения, который определяется мерой удовлетворения собственных интересов, активностью или пассивностью действий, мерой удовлетворения интересов другой стороны, индивидуальными или совместными действиями. Различают пять основных коммуникативных тактик: противоборство и давление, сотрудничество, компромисс, избегание и уступка. Если на основе двух переменных - «интерес к себе» и «интерес к другим» - построить матрицу, то, измеряя в каждом случае «интерес» как низкий или высокий, можно выявить стили решения конфликта, целесообразные для той или иной ситуации (рис. 4). Рассмотрим, в каких конкретных социально-психологических условиях данные конфликтные тактики поведения и общения эффективны, а в каких - неэффективны.
Низкий Интерес к себе Высокий Низкий Интерес к другим Высокий
Рис. 4. Стили разрешения межличностного конфликта в малой группе
Противоборство и давление эффективно, если руководитель имеет авторитет, реальную власть и формулирует для команды требования подчинения трудовой дисциплине, корпоративным и юридическим нормам, ограничения во времени, в человеческих или финансовых ресурсах. Они неэффективны, если перед командой стоит задача группового и творческого решения, если в коллективе работают сотрудники, превосходящие руководителя в компетентности, опыте и возрасте. Данный метод также абсолютно неэффективен по отношению к сильному противнику, который отреагирует на применение такой тактики ответной силой.
Сотрудничество в конфликтной ситуации может быть эффективно, когда осуществляется взаимодействие между партнерами, равными по статусу и профессиональному опыту. В процессе организации сотрудничества необходимо выявить общие цели партнеров и построить взаимодействие, направленное на достижение целей обоих. Такая тактика неэффективна, если один из партнеров настроен не на диалог, а на скрытое соперничество и применяет тактику партнерства в целях «маскировки».
Компромисс как поиск третьего варианта решения, учитывающего интересы обоих партнеров, может быть результативен в конфликтной ситуации с сильным партнером, который по должностному статусу и профессиональному уровню превосходит того, кто проявляет инициативу в поиске компромисса. Такая тактика неэффективна, если сильный оппонент настроен на противоборство, а не на компромиссы.
Тактику избегания в конфликте выбирают сотрудники, которые характеризуются высокой коммуникативной чувствительностью, ранимостью и способны длительное время остро переживать конфликт, снижая производительность своей работы. Избегание может быть также успешной тактикой, если руководитель имеет дело с горячим, неуравновешенным и вспыльчивым сотрудником, которому необходимо дать дополнительное время, чтобы он успокоился и получил возможность тщательно продумать поступившее предложение или предлагаемые условия работы.
Уступка – это принятие позиции партнера и отказ от собственной позиции в конфликте. Данная коммуникативная тактика может быть эффективной в конфликте с партнером, изначально значительно превосходящим по должностному статусу, профессиональному опыту, и главное, возможности влиять на ситуацию.
К психологическим способам регулирования конфликтов относятся также те, которые позволяют снизить внутреннее напряжение конфликтующих сторон. Данные методы можно назвать коммуникативными тактиками, то есть способами построения диалога.
техника «симметричного ответа»: применение против партнера его же средств поведения и общения, для того, чтобы партнер оценил аналитические, коммуникативные и психологические навыки своего противника;
техника «нулевой реакции»: подчеркнута демонстрация спокойствия и невозмутимости с целью показать конфликтующему партнеру неэффективность и бесполезность его усилий и настроить его на решение конфликта;
техника «выявления скрытых контекстов»: демонстрация понимания ситуации и четкое разъяснение своих намерений с целью поиска общих аспектов в позициях;
тактика перерыва: откладывание сложного обсуждения на допустимый временной период для того, чтобы «снизить» накал, обдумать возможные варианты решения конфликта;
тактика удержания своей цели: отстаивание своей цели с использованием слабых сторон противника и условий ситуации;
техника «заезженной пластинки»: постоянное проговаривание своих намерений, чтобы показать серьезность и устойчивость своей позиции;
техника отказа от второстепенных деталей с целью сохранения главного: компромисс по отношению к второстепенным моментам, но настойчивое отстаивание ключевых аспектов своей позиции.
В заключение хотелось бы отметь еще один важный момент. Существуют люди, конфликтные по своей природе. Психологические особенности таких людей заставляют их создавать конфликт на «пустом месте», раздувая его до глобальных размеров. При этом зачастую причины конфликта лежат не в окружении, а внутри человека. Методом решения конфликта в таком случае является коммуникативная рефлексия – способность человека увидеть себя со стороны, с позиции внешнего наблюдателя и оценить свое собственное поведение.
При управлении конфликтом, основанным на столкновении личностей, необходимо помнить базовые принципы эффективного сотрудничества. Взаимодействуют всегда, по крайней мере, два человека, между которыми устанавливается некий контакт. Каждый из нас имеет право на защиту своих интересов и личного пространства. Каждый вправе не соответствовать ожиданиям окружающих, иметь собственное мнение и его высказывать. Взаимодействие с другим человеком может быть эффективным только в том случае, если мы понимаем, что он тоже имеет свои права. И главное из них – право быть непохожим на нас, иметь иные желания и взгляды. Так, при деловом контакте у другой стороны всегда есть своя собственная цель, которая может отличаться от нашей. И только поняв и скорректировав разные задачи, можно добиться общего результата. Быстро адаптироваться в неожиданной обстановке, почувствовать настроение слушателя, может только обладатель хорошо развитого эмоционального интеллекта.
Следует иметь в виду, что эффективный работник – это тот, кто одинаково успешно владеет различными коммуникативными тактиками в конфликтной ситуации, выбирая их в соответствии с возникающей ситуацией взаимодействия и партнером, с которым происходит деловое общение. При высокой эффективности применения указанных выше тактик, необходимо все же понимать, что бесконфликтное существование коллектива невозможно в принципе. При этом перед руководством не стоит задача избегания конфликтов. Руководитель должен управлять конфликтами, чтобы получить конструктивный эффект, улучшая взаимопонимание и повышая результативность совместного труда.
Заключение
На основании проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы. Существование индивида всегда определяется его принадлежностью к какой-либо группе. При этом влияние индивида и группы является двусторонним, то есть человек оказывая влияние на совместную коллективную деятельность, сам меняется в воздействием групповых принципов, норм и правил.
В любой группе, особенно если речь идет о группе небольшого размера, между ее участниками устанавливаются достаточно сильные коммуникативные связи, складываются определенные отношения, от характера которых зависит деятельность всей группы. Так как объединение людей в группу обычно происходит на основе сходства интересов и целей, то отношения между ними чаще всего носят благоприятный, психологически комфортный характер. Но, несмотря на это, люди не могут быть абсолютно идентичны друг другу по своим ценностям и убеждениям, их отношения могут сопровождаться борьбой за ресурсы и власть, что становится причиной межличностных конфликтов. Конфликт – это столкновение противоположных интересов, ценностей и мотивов, на которых основывается жизнедеятельность организации, проявляющееся в противоборстве взаимодействующих сторон и ведущее к напряженности или конфронтации.
Именно межличностные конфликты являются наиболее частыми и наиболее сложными с точки зрения управления, так как требуют от руководителя достаточно глубоких знаний в области психологии. Методы управления межличностными конфликтами могут быть основаны на применении силы и власти руководителя (лидера), на использовании различных стилей поведения в конфликте и на применении различных коммуникативных тактик для ведения переговоров в конфликтных ситуациях. Все эти варианты достаточно подробно рассмотрены в работе. При этом самое важное, что необходимо понимать: каждый межличностный конфликт является отличным от других и к его решению нужно подходить индивидуально. И здесь невозможно сделать вывод об однозначной эффективности того или иного метода управления конфликтом, применяемая методика должна определяться на основе учета причины конфликта, характеров противодействующих сторон и желаемого результата. Конечно, на текущий момент в российском бизнесе трудно найти организации, эффективно использующие психологические методы управления персоналом. Но тенденции сближения методов управления и методов психологии очевидны.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Билл Уизерс. Управление конфликтом. – СПб.: Питер, 2004
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003.
Вудок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Прогресс, 1991
Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М.: Бином, 1996.
Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 1997
Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления. – М.: Юнити-Дана, 2003
Дизель Пол-М., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации. - М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993.
Зигерт В.Ю., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Прогресс, 1990
Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 1999.
Мескон М., Хедоури Р., Альберт М. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Дело, 2002.
Скотт Д. Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внштонгиздат, 1991
Хант Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджеров – М.: Олимп-Бизнес, 1999
Якокка Л. Карьера менеджера. – М.: Прогресс, 1991
Ян Брукс. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис, 2008
Вудок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Прогресс, 1991
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003, С. 107
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003, С. 108
Скотт Д. Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внешторгиздат, 1991
Мескон М., Хедоури Р., Альберт М. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Дело, 2002.
3
2
Сотрудничество
Разрешение конфликта силой
Внутри-личностный
Меж-личностный
Между группой и личностью
Меж-групповой
Организа-ционный
Средние группы
Малые группы
Большие группы
Триада
(3 члена)
Диада
(2 члена)
Типы групп по численности
Пятая стадия –
«зрелость»
Четвертая стадия –
«эффективность»
Третья стадия –
«экспериментирование»
Вторая стадия –
«ближний бой»
Первая стадия –
«притирка»
Различие в целях
Взаимозависимость задач
Распределение ресурсов
Различие в представлениях и ценностях
Различия в манере поведения и жизненной опыте
Неудовлетворительные коммуникации
Причины конфликтов
Конфликт не происходит
Последствия конфликта
Управление конфликтом
Конфликт происходит
Реакция на управленческое воздействие
Возможность разрастания конфликта
Инцидент
Конфликтная ситуация
Управленческое воздействие
Уход от конфликта
Уступка
Компромисс
Типы конфликтов