Вход

Альтернативные формы оплаты труда в современных условиях

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 125029
Дата создания 2011
Страниц 57
Источников 25
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
2 200руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
Введение
Глава 1 Теоретические основы форм и систем оплаты труда
1.1 Альтернативные формы оплаты труда в современной России
1.2 Проблематика формирования систем оплаты труда в современной России
Глава 2 Анализ оплаты труда персонала ОАО «Уралэлектромедь»
2.1 Социально-экономическая характеристика ОАО «Уралэлектромедь»
2.2 Анализ системы оплаты труда персонала ОАО «Уралэлектромедь»
Глава 3 Совершенствование оплаты труда персонала ОАО «Уралэлектромедь»
3.1 Предложения по совершенствованию оплаты труда персонала ОАО «Уралэлектромедь»
3.2 Социально-экономическая эффективность проекта
Заключение
Список литературных источников
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Фрагмент работы для ознакомления

Профиль специалиста по обеспечению
Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) Х Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам) Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) Х Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х
Таким образом, максимальное количество баллов по должности специалиста по снабжению 26 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям – 2600 рублей.
Профиль рабочих
Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) Х Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам) Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) Х Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х
Таким образом, максимальное количество баллов по должности рабочего 23 балла и максимальная сумма премии по компетенциям – 2300 рублей.
Таким образом, оплата труда персонала на ОАО «Уралэлектромедь» будет состоять из 4 частей (табл. 3.2):
должностные оклады по тарифным сеткам у работников с повременной оплатой и заработная плата сдельщиков, зависящая от количества произведенной продукции (но независящая от качества);
премиальная часть по результатам труда;
надбавки, доплаты у рабочих;
премиальная часть по оценке компетенций.
Таблица 3.2
Долж-ть
показатель Рабочие-времен-ки нач-ки цеха (до) Рабочие-времен-ки нач-ки цеха (после) Рабочие-сдель-ки
(до соверш.) Рабочие-сдель-ки (после) Спец-ты продаж
(до соверш.) Спец-ты продаж
(после) Спец-ты
(до соверш.) Спец-ты
(после) Постоян. часть з/платы Р.-13300
Н.-18000
(70%) Р.-13300
(62,5%)
Н.-18000
(63%) 12600
(60%) 12600
(51%) 17000
(50%) 17000
(46,5%) 17000
(75%) 17000
(67%) Премии
по рез-там труда Р.-4750
Н.-6400
(25%) Р.-4750
(22%)
Н.-6400
(23%) 8750
(35%) 8750
(35%) До 17000
(50%) До 17000
(46,5%) 5700
(25%) 5700
(23%) Надбавки, доплаты Р.-950
Н.-1300
5% Р.-950
Н.-1300
(4,5%) 1250
(5%) 1250
(5%) - - - - Премии
по оценке
комп-ций - Р.-2300
(11%)
Н.-2700
(9,5%) - 2300
(9%) - 2500
(7%) - 2600
(10%) Итого Р.-19000
Н.-25700
(100%) Р.-21300
Н.-28400
(100%) 21000
(100%) 24900
(100%) 17000-34000
(100%) 19500 -36500
(53-100%) 22700
(100%) 25300
(100%) Приведенные расчеты указывают в целом на увеличение размера оплаты труда, но уменьшение постоянной части оплаты в структуре заработной платы.
С точки зрения рабочих-сдельщиков, новая система не представляет для них интереса, так как в первую очередь 2/3 их заработной платы зависят от количества выпущенной ими продукции, а не от наличия у них коммуникабельности и лидерских компетенций.
Также полученными результатами могут быть недовольны и начальники цехов, так как их сумма премии несущественно отличается от премии подчиненных, хотя сложность выполняемой работы и ответственность значительно выше.
Несмотря на возможное негативное отношение рабочих к модели компетенций, у нее есть безусловные плюсы.
Данная модель поможет оценить, насколько сотрудник принадлежит к корпоративной культуре ОАО «Уралэлектромедь», какие компетенции у него развиты, а какие необходимо развивать для более эффективной деятельности.
Разработанная модель компетенций может послужить для: подбора новых сотрудников, формирования кадрового резерва и планирования карьеры, проведения оценочных и аттестационных мероприятий, формирования системы обучения сотрудников и составления личных планов развития. Причем касается это всех штатных единиц.
Стоит воспользоваться моделью компетенций для формирования кадрового резерва, а также для определения направлений обучения сотрудников, чьи компетенции требуют развития.
Для рабочих, особенно сдельщиков, стоит ввести премирование, основывающееся на качестве выполнения продукции, а не только на выполнения объема.
Для этого, компетенцию «качество работы» стоит разложить на уровни, в соответствии с которыми и проводить оценку (Приложение 3).
В соответствии с уровнем использовать премиальный коэффициент от 1,5% до 2,5%. Данный коэффициент умножается на произведение единиц продукции на сдельную расценку. Таким образом, используется не вся модель, а только одна компетенция, позволяющая реально увеличивать заработную плату рабочих-сдельщиков. При чем, на данную компетенцию рабочие оказывают непосредственное влияние.
Для рабочих-повременщиков такой вариант не подходит, так как у них система оплаты за отработанное время и влиять на данный параметр они не могут.
Возможно, в данной категории оценка по компетенциям эффективна только для молодых сотрудников, потому что она позволяет определить имеющийся потенциал работника, особенно по компетенции «лидерство». Это даст шанс работнику попасть в кадровый резерв предприятия, а значит, возможность спланировать деловую карьеру.
Планирование карьеры — это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Формирование такой системы сможет уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.
3.2 Социально-экономическая эффективность проекта
Чтобы оценить экономическую эффективность разработанных предложений, необходимо составить бюджет на данные мероприятия, в который войдут предполагаемые затраты. Для этого нужно узнать рыночную стоимость разработанных мероприятий. Обзвонив организации, которые предлагают подобные услуги, выведем среднюю стоимость данных услуг, с целью включения в бюджет ориентировочных затрат на предлагаемые мероприятия.
Для того, чтобы обосновать целесообразность внедрения предложенных мероприятий составим таблицу предположительных затрат (табл. 3.3). На основании проведенного опроса организаций выведем среднюю рыночную стоимость мероприятий, именно данные показатели явятся отправной точкой для расчета предполагаемого дохода от реализации разработанных мероприятий.
Таблица 3.3
Мероприятия и затраты на совершенствование системы оплаты труда
Мероприятия Стоимость
( руб.) Разработка модели компетенций в том числе:
Затраты на разработку проекта, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта
Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий
Текущие затраты при оценке персонала
175501
15000
18000 Проведение обучения менеджера по персоналу 13000 Всего 221501
Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:
1) единовременные и текущие затраты;
2) ЧДД (чистый дисконтный доход);
3) индекс доходности;
4) срок окупаемости;
5) внутренняя норма доходности;
6) социальная эффективность проекта.
1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 221 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892857.
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:
, (3.1)
где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;
Квл – сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:
, (3.2)
где – капиталовложения в расчетном году, руб.
Квл = 221 501 х 0,892857 = 197 768,72 рубля.
tн – начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк – конечный шаг (конечный год расчетного периода);
– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892857, округлим его до 0,89.
Рt – экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Предположим, что чистая прибыль предыдущего периода составила 35 197 000 рублей, ожидаемый рост прибыли от внедрения разработанного предложения +1,5%, за счет повышения качества деятельности персонала и повышения удовлетворенности трудом.
Экономический результат будет равен сумме 35 724 955 рублей.
Отсюда вычислим
ЧДД = (35 724 955 – 221 501)* 0,89 – 197 768,72 = 31 400 305,34.
В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.
3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
, (3.3)
ИД = (1/197769) * (35724955 – 221501) * 0,89 = 160
Индекс доходности является 160. Капиталовложения в совершенствование системы оплаты труда в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.
4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:
(3.4)
ВНД = 221501/ (1+197769) * 1 = 1,12
Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
5. Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:
Ток = min t, при котором (3.5)
Ток = (35724955 – 221501) * 0,89 = 31598074 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 108483 рубля.
Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как
(3.6)
Рн. = (35724955 – 221501) * 0,89 / 197769 = 160
В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.
Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.
Рассчитаем дополнительные затраты на увеличение Фонда оплаты труда. Возьмем среднюю премию по оценке компетенций равную 2000 рублей. Умножим ее на среднесписочную численность персонала – 9032 человека, получим 18064000 рублей в месяц на дополнительную премию. Сумма достаточно большая, хотя от общего фонда оплаты труда 9032 Х 21183(средняя з/плата в 2009г.) = 191324856 руб. это составляет всего 9,5%. Прибавив 9,5% к темпу роста заработной платы +20%, мы получим около 30% роста заработной платы, что уже будет являться стимулом для более эффективной деятельности для персонала. Средства на выплату премий по компетенциям, можно взять из чистой прибыли, которая увеличилась в 2009г. на 60% (табл. 2.1). Подобные инвестиции в персонал являются залогом дальнейшего развития предприятия и повышения его доходности.
Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Справедливое вознаграждение по результатам индивидуального труда, объективная оценка потенциала, возможный профессиональный рост, внимание руководства, все это способствует повышению производительности труда персонала.
Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработанные предложения будут влиять на повышение оплаты труда сотрудников за счет дополнительных премий, стабилизацию численности персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, увеличение производительности труда персонала, создание позитивного имиджа предприятия и увеличение его доходности.
Все предложенные мероприятия должны сопровождаться разъяснительной работой среди сотрудников компании. Необходимо подробно разъяснить принципы и механизм новой системы оплаты труда в организации. Внедрение новой технологии оплаты не получит отторжения коллектива лишь в том случае, если будет признана справедливой и отвечающей настоящему моменту развития организации.
Выводы: Таким образом, разработка модели компетенций, а также премирование по результатам оценки на основании модели компетенций будет способствовать повышению удовлетворенности трудом сотрудников. На основании полученных результатов оценки также возможно разработать систему обучения персонала, направленную на развитие определенных компетенций, что позволит сократить расходы на «общие» (включающие ненужную информацию) программы обучения. Также на основании оценки «лидерских» компетенций есть возможность формирования кадрового резерва организации.
В целом, предложенные мероприятия будут способствовать повышению профессионального уровня персонала, совершенствованию системы оплаты труда персонала и повышению производительности труда.
Рассчитав экономическую эффективность данного проекта по следующим факторам: единовременные и текущие затраты; ЧДД (чистый дисконтный доход); индекс доходности; срок окупаемости; внутренняя норма доходности; - мы получили положительные результаты, все цифры говорят о том, что проект рентабельный и его реализация вполне оправдана.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.
Заключение
Трансформация системы оплаты труда и тем более внедрение новой – процесс трудоемкий и рискованный. Поэтому к изменениям в материальной мотивации нужно подходить продуманно и осторожно.
Во-первых, следует привлекать к разработке и внедрению новой системы оплаты труда ключевых сотрудников и руководителей подразделений. Неплохо, если к этому процессу подключатся и неформальные лидеры.
Во-вторых, для преодоления страха персонала перед переменами необходимо информировать всех сотрудников и не жалеть времени для разъяснения причин и содержания изменений. Непонимание их сути может дорого стоить компании.
В-третьих, перед введением новой системы оплаты труда необходимо подсчитать, сколько могли бы заработать сотрудники, если бы система заработала полгода назад, два месяца назад, в прошлом месяце. Цель – продемонстрировать, что изменившаяся схема призвана не экономить на зарплате, а поощрять достижения.
В-четвертых, новую систему материальной мотивации можно ввести в качестве эксперимента на несколько месяцев в одном из подразделений. Отследив эффективность и проверив правильность выбранного курса, можно смело внедрять изменения по всей компании.
В-пятых, можно предложить работникам право выбора: они могут несколько месяцев получать зарплату или по-старому, или по-новому. Такой выбор лучше предоставлять в случае полной уверенности в успехе нововведений. Зато будет преодолены тревога и страхи персонала. Кстати, страх и негативное отношение к изменению в оплате труда обычно сигнализируют о недоверии руководству. Это повод задуматься над имиджем начальства и принять соответствующие меры.
В-шестых, в первые месяцы работы по новой системе мотивации следует быть готовым к явному или скрытому сопротивлению сотрудников. Не исключено (и это обычное явление), что придется расстаться с некоторыми работниками. Утешением может служить только то, что уходят в этом случае нелояльные компании работники или самые неактивные, не желающие повышать свои показатели труда.
Седьмое и самое главное. Чтобы не возникли трудности после внедрения новой системы оплаты труда, нужно продумать и прописать цель. Чтобы изменения повлекли за собой прибыль, следует оценить эффективность нововведений для каждого сотрудника. Нередко такая оценка позволяет спрогнозировать неэффективность спланированных изменений.
В заключение нужно подчеркнуть, что даже идеальное построение и внедрение системы денежной мотивации не является ключом к решению всех проблем. Самые перспективные и преданные сотрудники, приносящие прибыль и славу компании, работают не только за зарплату, но и за идею, ради любви к делу. Оттачивают свое мастерство не ради премии за квалификацию, а из интереса к работе или стремления сделать карьеру. Эффективная система мотивации позволяет расставить приоритеты и продемонстрировать в количественных единицах (в денежных) уровень достижений каждого. Система работает в совокупности с другими условиями труда: благоприятный климат в коллективе, адекватный стиль руководства, нематериальные вознаграждения, обучение и оценка и т.д. Одно из главных условий успешного бизнеса состоит в поддержании баланса между интересами собственника и интересами работников.
Список литературных источников
Абакумова Н.Н. Политика доходов и заработной платы учеб. пособие / Н. Н. Абакумова. - М.: ИНФРА-М, 2009.
Алиев И. М. Политика доходов и заработной платы учебник / И. М. Алиев, Н. А. Горелов. - Ростов н/Д: Феникс, 2008.
Андросова Л.А. Экономика труда: Учебное пособие. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2009. - 160с.
Бабаев Б.Д., Карякин А.М., Терехова Н.Р. Оплата труда на предприятии: вопросы теории и практики. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2008. - 266с.
Белкин В.Н., Белкина Н.А. Как управлять трудом. – Екатеринбург, 2007. - 304с.
Верхоглазенко В., Система мотивации персонала: понятия и определения// Журнал «Консультант директора», 2008. – № 4. - с.23-34.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа., 2008 — 224с.
Волгин Н.А., Плакся В.И. Доходы и занятость: мотивационный аспект. М.: Луч, 2009.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие /Изд. 4-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2008.
Гостик Э., Элтон Ч. Принцип "морковки": Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. - Изд-во: Эксмо, 2008. – 256с.
Заработная плата и ее законы / Р. Я. Подовалова Источник Социальные взаимодействия в транзитивном обществе: [сб. науч. тр.] / отв. ред. М. В. Удальцова. - Новосибирск, 2008 .
Информационное общество и Россия / Под ред. В.П. Колесова, М.Н. Осьмовой. — М.: Экономический факультет, ТЕИС, 2008. —196с.
Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности). – М., 2009. - 312с.
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2008.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 232с.
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. - Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. – 184с.
Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. 2002. - №6. – С. 21-27
Подовалова, Р. Я. Издержки на рабочую силу: анализ тенденций, Научные записки НГАЭиУ/Ред.колл.: Бовин, Удальцова, Фигуровская, Шарипов . - Новосибирск, 2007.
Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007. С. 124-129.
Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. — М., 2009.
Теория управления. Менеджмент. Хрестоматия в 3 частях. Часть 3. Японский менеджмент. - Издательство: ГИУСТ БГУ, 2007 г. - 272 с.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. – 228с.
Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Грейдирование – средство управлением развития персонала//Персонал Микс, 2002г.- №3(12) - 28-31с.
Экономика и социология труда учеб. пособие / [С. И. Сотникова, Е. В. Маслов, Р. Я. Подовалова, В. П. Осипов, Н. Н. Абакумова, И. С. Бажутин]. – Новосибирск: Изд-во НГУЭУ, 2008.
Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина. — М: Юристъ, 2009. — 592с.
Приложение 1
Ключевые компетенции для ОАО «Уралэлектромедь»
№ п/п Компетенция Характеристика 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) 3. Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия 5. Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7. Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8. Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11. Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации
Приложение 2
Модель компетенций для ОАО «Уралэлектромедь»
Укажите, в какой мере важны перечисленные ниже компетенции для успешной работы на ОАО «Уралэлектромедь»
0 – не важны
1 – желательны
2 – важны
3 – очень важны
№ п/п Компетенция Характеристика 0 1 2 3 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) 3. Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия 5. Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7. Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8. Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11. Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации Приложение 3
Качество работы
(выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия)
(2 уровень)
Самостоятельно выполняет работу в соответствии с установленными требованиями.
Работа выполняется в установленные сроки, с соблюдением всех норм, не требует доработки.
(1 уровень)
Выполняет работу с отклонениями, возможно нарушение требований, не укладывается в сроки.
При выполнении работы часто допускает ошибки, конечный результат требует доработки.
Допущенные отклонения устраняет самостоятельно, но по указанию руководителя.
(0 уровень)
Выполняет работу с отклонениями, постоянно не укладывается в сроки, допускает ошибки, приводящие к серьезным последствиям.
Исправление отклонений и ошибок требует вмешательства руководителей, значительного времени и финансовых затрат.
2
лет
свыше 25
20-25 лет
15-20 лет
10-15 лет
5-10 лет
до 5 лет
1000
800
600
400
200
0
45%
24%
4%
4%
7%
16%
Стаж на данном предприятии

Список литературы [ всего 25]

Список литературных источников
1.Абакумова Н.Н. Политика доходов и заработной платы учеб. пособие / Н. Н. Абакумова. - М.: ИНФРА-М, 2009.
2.Алиев И. М. Политика доходов и заработной платы учебник / И. М. Алиев, Н. А. Горелов. - Ростов н/Д: Феникс, 2008.
3.Андросова Л.А. Экономика труда: Учебное пособие. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2009. - 160с.
4.Бабаев Б.Д., Карякин А.М., Терехова Н.Р. Оплата труда на предприятии: вопросы теории и практики. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2008. - 266с.
5.Белкин В.Н., Белкина Н.А. Как управлять трудом. – Екатеринбург, 2007. - 304с.
6.Верхоглазенко В., Система мотивации персонала: понятия и определения// Журнал «Консультант директора», 2008. – № 4. - с.23-34.
7.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа., 2008 — 224с.
8.Волгин Н.А., Плакся В.И. Доходы и занятость: мотивационный аспект. М.: Луч, 2009.
9.Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие /Изд. 4-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2008.
10. Гостик Э., Элтон Ч. Принцип "морковки": Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. - Изд-во: Эксмо, 2008. – 256с.
11.Заработная плата и ее законы / Р. Я. Подовалова Источник Социальные взаимодействия в транзитивном обществе: [сб. науч. тр.] / отв. ред. М. В. Удальцова. - Новосибирск, 2008 .
12.Информационное общество и Россия / Под ред. В.П. Колесова, М.Н. Осьмовой. — М.: Экономический факультет, ТЕИС, 2008. —196с.
13.Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности). – М., 2009. - 312с.
14.Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2008.
15.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 232с.
16.Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. - Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. – 184с.
17.Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. 2002. - №6. – С. 21-27
18.Подовалова, Р. Я. Издержки на рабочую силу: анализ тенденций, Научные записки НГАЭиУ/Ред.колл.: Бовин, Удальцова, Фигуровская, Шарипов . - Новосибирск, 2007.
19. Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007. С. 124-129.
20. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. — М., 2009.
21. Теория управления. Менеджмент. Хрестоматия в 3 частях. Часть 3. Японский менеджмент. - Издательство: ГИУСТ БГУ, 2007 г. - 272 с.
22.Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. – 228с.
23.Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Грейдирование – средство управлением развития персонала//Персонал Микс, 2002г.- №3(12) - 28-31с.
24.Экономика и социология труда учеб. пособие / [С. И. Сотникова, Е. В. Маслов, Р. Я. Подовалова, В. П. Осипов, Н. Н. Абакумова, И. С. Бажутин]. – Новосибирск: Изд-во НГУЭУ, 2008.
25. Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина. — М: Юристъ, 2009. — 592с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00508
© Рефератбанк, 2002 - 2024