Вход

Реинжиниринг в управленческой деятельности

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 119624
Дата создания 2011
Страниц 27
Источников 11
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 900руб.
КУПИТЬ

Содержание


Введение
Глава 1 Теоретические основы понятия реинжиниринга
1.1 Понятие реинжиниринга
1.2 Формирование процесса реинжиниринга
Глава 2 Проведение реинжиниринга в управленческой деятельности
2.1 Причины проведения реинжиниринга на предприятиях
2.2 Факторы успеха реинжиниринга
Заключение
Список использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Проекты, нацеленные на серьезные изменения в организации, редко бывают успешными без активной поддержки руководства предприятия. Координация стратегии. Цели проекта по реинжинирингу надо координировать с принципиальными задачами, стоящими перед компанией, и генеральной стратегией организации. Эта связь должна прослеживаться по всей вертикали, так чтобы каждый мог сопоставить свои действия в процессе реинжиниринга с основными задачами компании. Они должны будут продемонстрировать эту связь с точки зрения финансовых результатов, работы с клиентами, значимости сотрудников компании и концепции организации. Реинжиниринговый проект, не скоординированный со стратегией компании, может понизить производственные показатели. Нередко предприятие вкладывает значительные средства в область деятельности, которая не входит в сферу его основной компетенции, а затем передает эту область в ведение сторонней организации. Такие действия представляют собой бесполезную трату средств и оттягивают ресурсы от других стратегически важных проектов. При отсутствии координации со стратегией компании, основные заказчики и спонсоры могут оказаться не в состоянии предоставить вам поддержку в необходимом объеме средств и ресурсов. Особенно если у компании есть другие проекты, более важные для будущего организации и в большей степени привязанные к стратегии фирмы. План действий. Свой план действий необходимо суметь изложить на одной странице или еще короче. Вообще, чем короче, тем лучше. Если требуется больше места, это значит, что вы, либо не понимаете свою задачу, либо не понимаете потребности ваших клиентов. Возможно, первый вариант плана займет 100 страниц текста плюс 50 слайдов с графиками для презентации. После двадцатой попытки можно понять, что ест возможность описать рекомендации по изменениям за две минуты, в трех или четырех абзацах. Отдать предпочтение лучше короткой версии. Почему это так важно? Прежде всего, ваш проект не является центром Вселенной. У всех есть и более важные дела. Во-вторых, придется еще не раз обращаться к этому плану в ходе разработки и осуществления проекта — чем он проще и короче, тем более понятными и конкретными будут задачи. Необходимо затронуть несколько важных вопросов. Описать текущее состояние дел, как оно сказывается на клиентах, работниках и финансовых результатах компании. Указать причины проблем. Разъяснить, что вы собираетесь с ними делать (концепция и план) и поставить несколько конкретных задач. Ориентироваться нужно на нужды клиентов компании. Привязать свой план к четким, соизмеримым целям, касающимся работы с клиентами, работников компании, ее финансовых результатов и стратегии. Указать, сколько нужно времени и средств и когда вы рассчитываете их окупить. Не стоит «заливаться соловьем». Сколько бы вы ни говорили, у вас все равно будут и противники и сторонники, так что можно и покороче. План необходимых изменений будет определять контуры проекта. Он должен представлять собой реалистично составленный документ, на основании которого можно оценить результаты работы группы реинжиниринга. Окупаемость серьезных изменений и их влияние на клиентскую базу трудно измерить, и их еще труднее добиться. Без тщательно составленного бизнес-плана и то и другое маловероятно. Проверенная методология. Выбор методологии реинжиниринга очень важен. Реинжиниринг «на авось» — слишком рискованное предприятие, если учесть объем финансирования и последствия для процессов и людей. Участники команды должны не просто понимать, что такое реинжиниринг, они должны знать, что с этим делать. Иными словами, следует избрать подход, который будет соответствовать требованиям проекта и будет понят и поддержан всей вашей рабочей группой. Управление переменами. Часто сопротивление осуществлению проекта со стороны тех, кто должен от него больше всего выиграть, не воспринимают как что-то важное. Недооценивается воздействие основных процессов и структурных изменений на корпоративную культуру, а в результате не реализуется полностью потенциал проводимых реформ. Изменения не происходят в одночасье, несмотря на наши многочисленные попытки собрать всех вместе и все поменять. Управление изменениями означает управление изменениями как процессом, когда должное внимание уделяется тому обстоятельству, что все мы люди, а не программируемые роботы. Большое значение имеет здесь руководство с использованием открытого, честного и частого обмена информацией. Если сотрудники оказывают сопротивление, задают вопросы и опасаются перемен, это нормально. Меняется не компания. Меняются люди, медленно и по одному. Чем лучше организовано управление переменами, тем менее болезненно произойдет переход от старого к новому, меньше отрицательного влияния будет оказано на производительность труда в процессе изменений. Принятие изменений. Многие группы по реинжинирингу создаются в качестве «ударного кулака»: руководство компании реагирует на кризис в подразделениях привлечением внешних консультантов или направлением на этот участок внутренних. Речь при этом идет о спасательных работах. К сожалению, вероятность того, что сторонние специалисты смогут что-то существенно изменить в организации, невелика. У внутренних консультантов шансов лишь немногим больше. Конечно, это не означает, что внутренние и внешние консультанты совершенно бесполезны. Это означает лишь, что рамки проекта и подотчетность участников следует четко определить. Линейное руководство должен осуществлять менеджмент линейного подразделения: производственного цеха, отдела по работе с клиентами, отдела снабжения, отдела сбыта и т.д. Здесь возникает дилемма. Как правило, те, кто ближе к проблеме, даже не видят ее. Они вряд ли в состоянии что-либо радикально изменить. Скажем больше, они-то и послужили причиной того, что возникла необходимость решать эту проблему. Они не могут быть объективными, они не видят задач, лежащих вне их подразделения, не обладают техническими знаниями и средствами, необходимыми для реструктуризации. С другой стороны, они знают существующие процессы, их недостатки, обладают опытом работы «на переднем крае». Они из реальной жизни. С ними имеют дело клиенты, а не с вашими консультантами и персоналом. Когда речь заходит о существенной реструктуризации бизнеса, линейное подразделение не может вылечить себя само. В то же время внутренние и внешние консультанты не несут долгосрочной ответственности за найденное решение и не преуспеют во внедрении его в линейном подразделении. Соответственно, для успешного исхода дела работники линейного подразделения должны осознать, что им нужна помощь, признать правильность предложенного решения проблемы и необходимость его внедрения. В то же время, нельзя обойтись без экспертных знаний и объективности сторонней организации. Состав рабочей группы. Состав группы по реинжинирингу должен быть смешанным, например: - те, кто совсем не знает процесса; - те, кто знает процесс как свои пять пальцев; - представители клиентов компании, если есть такая возможность; - представители организаций, на которых скажутся последствия изменений; - один или два технически гуру; - ваши самые лучшие, самые умные, самые преданные сотрудники; - специалисты, не работающие в вашей компании. И еще одно: необходимо постараться, чтобы в группе было не более десяти человек. Если это невозможно, лучше отказаться от некоторых фигур, включенных из чисто «представительских» соображений. Не всякая организация должна или имеет необходимость быть представленной непосредственно в рабочей группе. Если не получается «удержать» размер группы в указанных рамках, чтобы она оставалась управляемой, то тем самым понизится эффективность процесса.
Заключение
Особое внимание необходимо уделять процессу бюджетного планирования, созданию системы управленческого учета предприятия. И здесь реинжиниринг способен оказать управленцам реальную помощь. Финансовые и информационные потоки компании сначала могут быть проанализированы на структурной модели. Это позволяет устранить грубые ошибки на фазе планирования операций реинжиниринга. В дальнейшем экспертный комплекс реинжиниринга может быть "встроен" в систему аналитического и управленческого учета компании. В таком виде он представляет собой, по существу, автоматизированную систему управления "среднего масштаба". Однако такой комплекс является значительно более компактным и экономичным. Был проведен практических анализ торгового зала и производственного предприятия, были предложены мероприятия по реинжинирингу поскольку в работе каждого предприятия были найдены существенные недостатки, но для реальности до таких предприятий достаточно далеко. Поскольку процесс реинжиниринга достаточно дорогое мероприятие, его проводят не для предупреждения серьезных изменений и погрешностей, а для полного изменения сложившейся ситуации для полностью обанкротившегося предприятия. Для России необходимо еще работать и работать в данном направлении поскольку минимальные изменения в работе предприятия, снижение прибыли должно быть строго изучено и просчитано, а не отложено да неопределенный срок. Основным предметом реинжиниринга являются бизнес-процессы компании. При этом процессы существовали всегда, но лишь относительно недавно некоторые компании стали использовать их как объект управления. Изначально более логичным решением считалось руководство структурными подразделениями, которые выполняют строго определенные функции и имеют свое руководство. Сейчас необходимо переосмыслить способы ведения бизнеса и использовать новые подходы, который позволят реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Один из новых подходов — инжиниринг бизнеса, частью которого является реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг включает в себя выявление старых правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Необходимо отметить, что процесс реинжиниринга требует индуктивного мышления, то есть нужно сначала найти решение, а затем выявить проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство компании может даже не подозревать о существовании этих проблем. Поэтому наблюдается интерес к реинжинирингу как к одному из методов совершенствования управления предприятий. Реинжиниринг используется, когда необходимо коренным образом реорганизовать деятельность. При этом реинжиниринг гарантирует получение результата только при условии четкого соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга.
Список использованной литературы
Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова.-М.:ИНФА М, 2006
Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Внешнеэкономические связи. – М.: Финансы и статистика, 2007. С.189–191
Баринов В.А. Реинжиниринг: Сущность и методология // www.ipnou.ru, 2006
Быкова А. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе. Экономические стратегии. 2006.
Журнал «Управление компанией», Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство?» №6 – 2006
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Глава 2. "Реинжиниринг: путь к изменениям". Издательство "Манн, Иванов, Фебер,IDS Scheer / Логика бизнеса" 2005
Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2006
Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов. Крючков В.Н. //Менеджмент в России и за рубежом. №2. 2008
Нетесова А.Н.Как описать и оптимизировать бизнес-процессы. № 7-8 (июль-август) 2007
Справочник кризисного управляющего/Под редакцией профессора Уткина Э.А.-М.:ЭКМОС, 2007
Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-2005
Баринов В.А. Реинжиниринг: Сущность и методология // www.ipnou.ru, 2006
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Глава 2. "Реинжиниринг: путь к изменениям". Издательство "Манн, Иванов, Фебер,IDS Scheer / Логика бизнеса" 2005
Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-2005
Быкова А. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе. Экономические стратегии. 2006.
Баринов В.А. Реинжиниринг: Сущность и методология // www.ipnou.ru, 2006
Журнал «Управление компанией», Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство?» №6 – 2006
Журнал «Управление компанией», Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство?» №6 – 2006
2

Список литературы [ всего 11]

1.Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова.-М.:ИНФА М, 2006
2.Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Внешнеэкономические связи. – М.: Финансы и статистика, 2007. С.189–191
3.Баринов В.А. Реинжиниринг: Сущность и методология// www.ipnou.ru, 2006
4.Быкова А. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе. Экономические стратегии. 2006.
5.Журнал «Управление компанией», Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство?» №6 – 2006
6.Майкл Хаммер, Джеймс Чампи Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Глава 2. "Реинжиниринг: путь к изменениям". Издательство "Манн, Иванов, Фебер,IDS Scheer / Логика бизнеса" 2005
7.Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2006
8.Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов. Крючков В.Н. //Менеджмент в России и за рубежом. №2. 2008
9.Нетесова А.Н.Как описать и оптимизировать бизнес-процессы. № 7-8 (июль-август) 2007
10.Справочник кризисного управляющего/Под редакцией профессора Уткина Э.А.-М.:ЭКМОС, 2007
11.Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-2005
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.0047
© Рефератбанк, 2002 - 2024