Социальная эффективность организации труда персонала

Содержание
Введение
1.Что такое социальное управление?
1.1. Социальная эффективность управления
1.2.Показатели социальной эффективности управления
2.Социальная эффективность совершенствования управления персоналом
обеспечение соблюдения требований технической эстетики и др
2.1.Эффективность управления персоналом
3.Социальное развитие персонала
3.1.Пути повышения социальной эффективности управления труда персонала на примере некоторых организации
Заключение
Литература

Многообразие компонентов социальной эффективности выдвигает ряд важных для принятия решений по реализации экономических целей и кадровой политике вопросов:
Отдельные компоненты следует дифференцировать как по времени, так и применительно к тем или иным людям. Не все потребности имеют значение для всех сотрудников, не все одинаково важны в один и тот же момент. Некоторые аспекты имеют большее значение, опять же независимо от индивидуальных и соответствующих определенной ситуации потребностей (например, предотвращение нанесения ущерба здоровью).
Поскольку отдельные сотрудники часто имеют только очень смутное представление о сложности реализации и поскольку, в случае уточнения, мнения о необходимых и реализуемых масштабах значительно расходятся у руководства организации, с одной стороны, и сотрудников или представителей их интересов - с другой. Опасность состоит прежде всего в том, что сумма требований сотрудников превышает выделяемые для этого ресурсы. На этот аспект следует обратить внимание прежде всего с точки зрения необходимости выживания и расширения организации.
Отдельные компоненты социальной эффективности зависят друг от друга, часто они находятся в конкурентных отношениях, т.е. могут быть удовлетворительно выполнены не для всех сотрудников или не одновременно (например, большая социальная помощь и комфортные условия труда).
Программы социального страхования, элементы социально-культурной инфраструктуры подвергаются тщательной экономической оценке по критерию соотношения затрат и результатов. Даже крупные фирмы редко развивают различные элементы и программы в равной мере, концентрируя внимание на тех, которые дают больший эффект с экономической точки зрения.
Компания "Ксерокс", например, широко субсидирует занятия в спортклубах. Ряд корпораций имеет врачебпо-физкультурпые диспансеры или проводит специальные программы. Осуществляемая страховой компанией "Массачусетс мыочуэл иншуранс Ко." программа ранней диагностики и профилактики гипертонических заболеваний ее служащих стоит около 30 тыс. долл. в год. По словам директора специальных проектов, она выгодна фирме, так как потеря трудоспособности работника по вине фирмы обходится ей в 600 долл. в месяц до конца его жизни. Компания "Юнайтедтекнолоджиз" создала неврологический диспансер, рассчитанный на интенсивную бесплатную терапию ежегодно более 250 работников, страдающих алкоголизмом. Компания "Перкин Элмер" обеспечивает сотрудников льготным транспортом до работы.
Такого рода мероприятия, которые выдаются за образцы социальных благотворительных корпораций, на деле обосновываются исключительно прибылями нанимателя. Иной характер имеет деятельность "по поддержанию человеческих ресурсов" применительно к высшему руководству корпораций, когда компании организуют или оплачивают медицинские программы (обследований, диспансеризации или лечения) для этой категории управляющих, предоставляют в их пользование автомобили (бесплатно или на льготных условиях), оплачивают членство в клубах, обеспечивают бесплатное консультирование опытными специалистами по вопросам налогообложения (для отыскания налоговых лазеек) и по устройству личных финансовых дел, а также предоставляют даже личных телохранителей некоторым высшим должностным лицам корпорации.
Такие программы обычно подаются под видом заботы о сохранении для фирмы наиболее дорогостоящих ресурсов, здоровья и работоспособности управляющих, но фактически, поскольку эти мероприятия не распространяются на другие категории работников, они являются формой предоставления льгот и привилегий для высшего руководства. Они не только повышают жизненный уровень, iio и подчеркивают более высокий по сравнению с рядовыми работниками компании социальный статус высших управляющих, служат слиянию интересов наемных руководителей и собственников корпораций.
На практике применяют следующие показатели издержек ни содержание персонала (рабочую силу):
Доля издержек на персонал в объеме реализации. Показатель величины издержек на персонал является абсолютным, поэтому его использование в управленческом анализе и при принятии решений достаточно ограничено. Более информативным является показатель доли издержек на персонал в объеме реализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на персонал на объем реализации за период. Например, в 2006 г. издержки организации на персонал составили 1,05 млн руб., объем реализации - 5,71 млн руб. Доля издержек на персонал составила 18% объема реализации. Другими словами, из каждого заработанного организацией рубля 18 копеек расходовалось на рабочую силу.
Показатель доли издержек на персонал следует анализировать в динамике и в сравнении со средними данными по отрасли. Его рост является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.
Издержки на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины издержек на персонал за исследуемый период на численность сотрудников организации. Например, в 2006 г. издержки организации на рабочую силу составили 1,05 млн. руб., численность сотрудников - 399 человек; издержки на одного сотрудника - 2,631 руб. в год. Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение исследуемого периода. Многие организации рассчитывают подобные показатели для различных категорий персонала.
Издержки на один производительный час. Этот показатель дает представление о том, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Он рассчитывается как общие издержки на персонал, деленные на общее число производительных часов за период. В 2006 г. издержки организации на рабочую силу составили 1,05 млн. руб., было отработано 418 795 производительных часов. Издержки на один час производительного труда составили 2,5 руб.
Необходимо подчеркнуть, что в данном показателе учитываются все издержки, но только производительные, а не все отработанные часы. Это является отражением того факта, что добавленная стоимость создается только в течение производительных часов, однако из нее покрываются все издержки организации.
Показатель издержек на один час производительного труда широко применяется не только для анализа эффективности использования рабочей силы, но и при планировании, например, издержек на выпуск нового вида продукции или оказание нового вида услуг.
NB
Стратегия - это то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода.
В рамках общей концепции развития организации выделяются три важнейшие части:
производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка и тенденциях его развития;
финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;
социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей работающих.
Концепция управления персоналом:
ориентация на общефирменные цели и ценности;
соответствие конкретной политике фирмы;
учет интересов отдельных групп персонала;
ориентация на мотивацию персонала;
интегрированное и координированное использование;
способность к модификации.
Концепция человеческих ресурсов в отличие от концепций управления персоналом признает экономическую целесообразность капиталовложений, связанных с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием.
Направления кадровой стратегии организации:
организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами;
политика использования персонала;
выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации;
организация рабочего места и условий труда;
политика признания личных успехов в труде;
выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги);
политика подготовки и повышения квалификации кадров;
коммуникационная политика.
Понятие "политика организации" включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.
Кадровую политику можно определить как систему целей, принципов работы с кадрами и следующих из этого форм, методов и критериев ее, распространяемых на все категории работников.
Основные свойства кадровой политики в организации:
связь со стратегией;
ориентация на долговременное планирование;
значимость роли персонала;
взаимосвязанность функций и процедур работы с персоналом.
Затраты на персонал - совокупность расходов, связанных с использованием человеческого труда. Наряду с заработной платой сюда относятся установленные в законодательном порядке и по тарифным соглашениям расходы работодателей на социальные услуги (так называемые "дополнительные затраты на персонал"), при этом размер и структура последних могут существенно меняться от фирмы к фирме. В большинстве отраслей обрабатывающей промышленности расходы на персонал являются вторым по величине фактором затрат. Для управления важно знать адрес тех или иных затрат.
Издержки на персонал можно разбить на следующие шесть групп:
издержки на оплату труда;
издержки на перемену места жительства;
издержки по набору;
издержки на обучение;
издержки при увольнениях;
издержки на административное руководство.
Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться в основном с помощью трех механизмов:
через численность персонала;
через бюджет расходов, поддающихся коррекции;
через постановку задачи в организации.
Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала с практическими результатами (в виде прибыли) в системе управления персоналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим в хозяйственной деятельности любой организации.
Абсентеизм -показатель социального климата на предприятии, уровня загрузки рабочей силы и непроизводительных затрат рабочего времени. Его элементы: временное отсутствие на работе (болезнь, несчастный случай, уход за ребенком, уход с разрешения администрации), опоздания, отпуска по семейным обстоятельствам.
"Внутреннее увольнение" - состояние, при котором сотрудник внешне остается членом организации, но внутренне он потерял всякий интерес к ней, что основательно нарушает соотношение "произведенная работа - расходы", прежде всего на более высоких ступенях иерархии.
Заключение
Значительные перемены, произошедшие в нашей стране в связи с построением рыночных отношений, привели к смене методов управления как экономикой страны в целом, так и отдельными предприятиями и организациями. Переход от централизированного управления экономикой к хозяйственной самостоятельности отдельных организаций повлек за собой существенные изменения в управленческой направленности.
В современных условиях главным ресурсом эффективного хозяйствования является взаимодействие организации с ее социальной средой. Резко возрастает роль социальной полезности организации обществу, приоритета гуманистического подхода при осуществлении процесса управления. От социальной направленности и полезности организации, от умения работников взаимодействовать между собой и достигать социально значимого результата зависят судьбы людей и перспективы развития фирмы, учреждения, экономического района.
Большое значение имеет взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только.
В случае надежности существования организации, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны — экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности. Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом и т.д.).
Литература
Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. Серия: Высшее образование.– М.:ИНФРА – М., 2001. – 176 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА – М., 2004. – 638 с.
Гончаров Р.Ю.Эффективность управления 2005г.
Завельский М.Г. Экономика и социология труда. – М.: Палеотип. Логос, 2001 – 208 с.
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации: - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2003. - 636 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА – М., 2004. – 638 с.
Крюков В.Д. Менеджмент организации 2005г.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Интел - Синтез, 2000, 264 с.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособие /. - М.: Экзамен, 2004. - 255 с
Охотского В.Е. Управление персоналом государственной службыи:. - М.: РАГС, 2002. - 295 с.
Пермеков К.Д.Управление трудовым коллективом 2008г.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 445 с.
Журнал «Менеджмент в России и за рубежом»2007г.
Журнал «Кадровый менеджмент»2009г.№2
Пермеков К.Д.Управление трудовым коллективом 2008г.
Охотского В.Е. Управление персоналом государственной службыи:. - М.: РАГС, 2002. - 295 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА – М., 2004. – 638 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА – М., 2004. – 638 с.
Журнал «Кадровый менеджмент»2009г.№2
Журнал «Менеджмент в России и за рубежом»2007г
Гончаров Р.Ю.Эффективность управления 2005г.
Журнал «Менеджмент в России и за рубежом»2007г.
2
4 1 2 5 3
28% 26% 17% 16% 12%