Анализ стратегических проблем развития организации (на примере)

Оглавление
Введение
1. Стратегические проблемы развития организации
1.1. Понятие стратегических проблем и особенности их выявления
1.2. Специфические стратегические проблемы отраслей
2. Анализ проблем стратегического развития ООО «Телеком»
2.1. Анализ сферы деятельности и структуры ООО «Телеком»
2.2. Анализ стратегических проблем во внешней и внутренней среде
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Сегодня данным видом деятельности стали заниматься многие фирмы, в чью компетенцию раньше это не входило, они стали искать все возможные способы для снижения цены, а потребители услуг стали менее требовательны к проектным документам, что дало возможность для развития ценовой борьбы в отрасли.
Также нужно отметить, что данный анализ не включает в себя такие критерии выбора поставщика, как рекомендации со стороны лиц, влияющих на принятие решения, и денежные «благодарности» поставщиков за то, что выбрали именно их. Эти факторы в последнее время играют практически решающее значение на рынке, но в силу их определенной специфики с трудом поддаются количественному измерению и оценке.
2 Анализ конкуренции
Конкурентная среда, количество и характеристики основных конкурентов на рынке услуг по монтажу СКС и оборудования также претерпели в последнее время серьезные изменения. В начале 90-х годов, кода данное направление в Санкт-Петербурге только появлялось, фирм, предоставляющих такие услуги, было очень мало, и «Телеком» практически не испытывала конкурентного давления. Это объяснялось еще и тем, что каждая из фирм, работающих в этой области, имела свою определенную специализацию, практически не пересекающуюся со сферой интересов других фирм. В отношении компаний, давно существующих на рынке, такое положение вещей актуально до сегодняшнего дня. Но в целом развитие и постепенное насыщение рынка, его переход в стадию зрелости объективно повлекли за собой увеличение числа игроков на рынке и усиление конкурентной борьбы.
Специфика данной отрасли, подразумевающая низкий уровень широкомасштабной рекламы, получение заказов в основном по результатам закрытых торгов и проч. создают трудности для определения основных, ключевых конкурентов фирмы. Анализ информации в печатных СМИ, тематических интернет-порталов и специализированных справочников фирм позволяет выявить большое число компаний, по разным направлениям являющихся конкурентами ООО «Телеком»:
- в сфере монтажа компьютерных сетей: ООО «Интеллект» (комп. центр PNZ), ООО «Лоцман плюс», ООО «Прайм», ООО «Система», ООО «Технолинк», ООО «Импульс – сервис», ООО «Цифровой дом» и др.
- в сфере безопасности и контроля доступа: ООО «Контроль плюс», ООО НПП «Раст – Т», ООО «Пожцентр», ООО «Сигма», ООО «Ксениум», ЗАО «Спецавтоматика» и др.
- в сфере электромонтажа: ООО «Энергодом», ООО «Спецэлектромонтаж», ООО «Промэнергомонтаж» и др.
- в сфере проектирования: ООО «Стройпроект», ООО «Инжсервис» и др.
При этом достаточно трудно узнать, какие именно из вышеназванных фирм являются наиболее серьезными игроками рынка и представляют наибольшую конкурентную угрозу для ООО «Телеком». Можно отметить, что основная масса компаний, работающих на данном рынке – небольшие фирмы, представляющие собой либо общество с ограниченной ответственностью, либо индивидуальных или частных предпринимателей. Такие компании конкурируют в основном в рамках своей специализации, например, на монтаже компьютерных сетей или охранно-пожарных сигнализаций, и очень немногие, как ООО «Телеком», предлагают весь перечень услуг, связанных с проектированием, монтажом, установкой и последующим обслуживанием практически любого оборудования. Столь же широкий ассортимент предлагаемых услуг можно обнаружить у очень немногих фирм, например, в ООО «Комплексные системы региона».
Большинство компаний, работающих сегодня в сфере монтажа сетей, являются достаточно молодыми. «Опытными» игроками рынка, которые «Телеком» всегда считала своими основными конкурентами, являются:
ООО «Лоцман» - один из основных конкурентов компании, занимающийся монтажом и обслуживанием компьютерных сетей.
ООО «Технолинк» - помимо продажи компьютерного оборудования и ПО, занимаются оборудованием внутренних сетей данных (LAN).
ООО НПП «Раст – Т» (бывший ООО «Куб») – оказывает услуги по монтажу и обслуживанию систем охранно-пожарной сигнализации, является конкурентом ООО «Телеком» в сфере систем безопасности.
ООО «Цифровой дом» - монтаж телекоммуникационных сетей, ориентация в основном на частных лиц в качестве потребителей.
При этом как «Телеком», так и другие опытные игроки рынка, сегодня испытывают сильное конкурентное давление не только со стороны новых появляющихся фирм в данной отрасли, но и со стороны компаний из смежных отраслей, расширяющих свою деятельность и начинающих предлагать рынку свои услуги по монтажу различных сетей. Так, лицензии по установке и проектированию систем охранно-пожарной сигнализации в последнее время получили практически все частные охранные предприятия (ЧОПы), которые за счет низкого налогового бремени имеют возможность снижать цены на свои услуги и успешно конкурировать на рынке. Монтажом компьютерных сетей сегодня стали заниматься многие компьютерные фирмы, раньше занимавшиеся только торговлей. Также конкуренцию «Телеком» сегодня составляют даже фирмы по отделке помещений и отдельные отделочные бригады, которые также обещают потребителям монтаж и установку всех необходимых проводов в здании. Конечно, их услуги по сравнению с «Телеком» имеют намного более низкие показатели качества, но за счет своей дешевизны являются более востребованными у клиентов, чем профессиональные и дорогостоящие услуги исследуемой нами компании.
Основные преимущества и недостатки услуг «Телеком» для потребителей представлены в таблице 1 (Приложение 2).
5 Анализ внутренней среды фирмы
Анализ внутренней среды компании позволяет оценить деятельность ее функциональных подразделений и их влияние на конечный результат работы фирмы в целом и показатели ее конкурентоспособности.
Для создания общего представления о работе фирмы за последние несколько лет, в таблице 2 приводятся основные числовые характеристики деятельности компании за период с 2006 по сентябрь 2009 года, включающие такие функциональные подразделения, как производство, финансы и персонал.
Исходя из приведенных в таблице 2 данных, можно говорить не только об уменьшении объемов продаж и снижении прибыльности деятельности фирмы, но и об ухудшении финансового состояния компании, повышения степени зависимости от кредиторов, а также о снижении деловой активности к 2009 году (Табл. 2, Приложение 2).
Кроме общей информации, в рамках внутреннего анализа необходимо охарактеризовать основные элементы комплекса маркетинга и оценить, насколько используемая сегодня политика компании в отношении этих составляющих адекватна сложившейся ситуации на рынке.
6 SWOT-анализ
SWOT-анализ позволяет подвести итог оценки внутренней и внешней среды фирмы и выявить сильные и слабые стороны исследуемой компании, а также угрозы и возможности, исходящие от внешней среды. Результаты такого анализа представлены в таблице 3.
Таблица 3.
SWOT-анализ ООО «Телеком»
Сильные стороны Слабые стороны - высокое качество услуг
- широкий ассортимент услуг
- высокий уровень сервиса и послепродажного обслуживания
- сложившийся положительный имидж компании в деловых кругах
- устойчивые отношения с поставщиками
- лояльность персонала к фирме
- наличие в ассортименте уникальных услуг и оборудования - отсутствие четкой стратегии развития
- низкая производительность труда работников
- отсутствие у компании представления об основных конкурентах
- недостаточное продвижение услуг для частных лиц
- высокий уровень издержек при оказании услуг
- несоответствие услуг современным запросам рынка Возможности Угрозы - Рост потребительского сегмента рынка
- Увеличение спроса на услуги после окончания кризиса
- Возврат потребителей к выбору поставщика по критерию качества, а не цены
- Усиление конкуренции со стороны существующих на рынке игроков
- Появление новых конкурентов
- Продолжение ценовых войн за каждый объявленный тендер
- Ужесточение нормативного регулирования, связанное со вступлением в СРО Разработка стратегии представляет собой процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией целей.
При этом общее направление развития компании и особенности выбранной ею стратегии во многом зависят от стадии жизненного цикла предлагаемого продукта и общей ситуации на рынке.
Как показал проведенный в первой части работы анализ, на сегодняшний день исследуемый рынок характеризуется следующими основными моментами:
- услуги по монтажу сетей и оборудования достаточно известны на рынке,
- число новых клиентов уменьшается, что связанно с тем, что услуги стали традиционными и большое число компаний и организаций уже успели ими воспользоваться,
- рынок постепенно насыщается, усиливается конкурентная борьба,
- происходит общее снижение цен на услуги,
- темпы роста продаж в целом по рынку сокращаются.
Согласно этим признакам можно сделать вывод, что предлагаемая компанией услуга по проектированию и монтажу сетей и оборудования согласно концепции жизненного цикла товара перешла из стадии роста в стадии зрелости. При этом можно отметить, что рассматриваемая услуга находится в фазе стабильности этапа зрелости, когда большая часть рынка уже охвачена данной услугой, а объем продаж зависит от числа новых потребителей, которых удастся привлечь, и потребностей в замене и обслуживании.
Исходя из этого, а также из информации о месте фирмы на рынке, можно предложить следующую формулировку стратегии маркетинга ООО «Телеком»: «На сегодняшний день стратегия компании заключается в сохранении и укреплении позиции фирмы как лидера на рынке учрежденческих систем связи, увеличении показателей валовой прибыли и объемов продаж, укреплении лояльности клиентов и положительной репутации компании, а также выход на новые сегменты рынка с целью продления жизненного цикла услуги». Конкретизируя эту общую формулировку, можно выделить следующие основные стратегические цели компании:
- Дифференцирование предлагаемых услуг и образа фирмы – фирма должна всеми средствами подчеркивать высочайшее качество предоставляемых услуг и конечные выгоды для потребителя при работе с ней несмотря на более высокие цены,
- Дифференцирование по сервису – компания должна использовать существующее у неё конкурентной преимущество, заключающееся в предоставлении трехлетней гарантии на выполняемые работы и 25-летнюю гарантию на основное используемое в работе оборудование,
- Оборона от конкурентов – усиление конкурентной борьбы на рынке вынуждает компанию пристально следить за действиями конкурентов, бороться с ними как собственно за заказы, так и за репутацию в глазах потребителей, а также приводить в действие стратегию «планируемого сокращения», т.е. концентрацию усилий и ресурсов на наиболее перспективных направлениях и отказ от распыления деятельности и стремления выиграть все тендеры,
- Концентрация усилий на сегменте потребителей, для которых определяющим критерием при выборе поставщика данных услуг является их качество,
- Работа по более масштабному выходу на потребительский сегмент, который до сегодняшнего является практически свободной нишей и обладает достаточно значительными перспективами роста,
- Постоянное обновление существующего ассортимента услуг и включение в него любых новинок, появляющихся в данной отрасли и способных заинтересовать потребителя.
Эти положения характеризуют общую специфику деятельности фирмы на рынке. Более конкретные мероприятия, которые на наш взгляд, необходимо претворить в жизнь, представлены при разработке конкретных инструментальных стратегий маркетинга.
Заключение
Рынок по монтажу телекоммуникационных сетей и оборудования в Ленинградской области на сегодняшний день претерпевает большие изменения, связанные как с воздействием факторов внешней макросреды (влияние мирового финансового кризиса и изменение экономической ситуации в стране), так и с развитием самого рынка, вступающего в стадию зрелости. На сегодняшний день этот рынок характеризует усиление конкурентной борьбы в отрасли, общее снижение спроса, а также развитие нерыночных форм взаимоотношений между многими потребителями и поставщиками услуг.
В таких условиях компания «Телеком», всегда имевшая устойчивый спрос на свои услуги, столкнулась с резким падением объемов выручки и уменьшением числа клиентов. Проведенный анализ показал, что основными причинами отказа клиентов от услуг «Телеком» является высокая стоимость услуг, длительный срок их исполнения, а также, как это ни парадоксально, положительная репутация компании и её связи в деловых кругах.
Также в данной работе был проведен анализ внутреннего состояния фирмы, который выявил несколько основных слабых сторон в её работе: низкая производительность труда производственного и торгового персонала, косность методов ценообразования, отсутствие стратегии расширения географии деятельности, несоответствие используемых рекламных инструментов состоянию рынка и стадии жизненного цикла услуги.
В связи с этим, компании рекомендовано уделить особое внимание усовершенствованию тех сторон деятельности, которые на сегодня можно назвать слабыми. Основные перспективы развития фирмы по результатам анализа рынка состоят в дифференциации компании и её услуг от конкурентов, поддержании и развитии уровня качества оказываемых услуг и послепродажного сервиса, снижении уровня издержек компании, изменении политики продвижения, фокусировании на наиболее прибыльных сегментах, а также выход на новый (потребительский) сегмент в своей деятельности.
Список литературы
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 496 с.
Кононенко Н.В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые         исследования в России. 2004. №5. - С. 37-41.
Котелюк М. Товар нужно продвигать с умом – даже если он высокого       качества // Деловой визит. 2005. №7. - С. 14-23.
Манн И.Б. Система маркетинговых коммуникаций // Маркетинг. 2002. №3. -С. 34-47.
Приложение 1
Рис. 1 Стратегические проблемы развития промышленного производства
Приложение 2
Таблица 1.
Анализ предлагаемых услуг ООО «Телеком»
Преимущества Недостатки «Телеком» предлагает клиентам весь спектр услуг по монтажу всех видов сетей в здании и осуществляет сквозное сопровождение каждого заказа, от разработки проекта до сервисного обслуживания. Конкуренты фирмы в основном специализируются на отдельных видах услуг, часто отсутствует послепродажный сервис
«Телеком» - единственная в городе фирма, предлагающая среди прочих услуг монтаж и установку систем радиосвязи (в машинах скорой помощи, милиции и проч.)
«Телеком» - единственная фирма, имеющая возможность устанавливать оборудование Panasonic с трехлетней гарантией и обладающая сертификатом от производителя
Услуги «Телеком» имеют высокий показатель качества, что подтверждается как всеми необходимыми сертификатами и лицензиями, так и положительными отзывами клиентов фирмы и сложившейся репутацией. Относительная дороговизна услуг по сравнению с конкурентами. Это связано как с более высоким качеством самих услуг и используемого оборудования, так и с большим налоговым бременем.
Более длительное время выполнения заказа. За последнее время компания не выиграла ни одного тендера, т.к. не могла предложить требуемый потребителями уровень цен и сроки исполнения работ
В последнее время в связи с кризисом на рынке сильно увеличилась доля неплатежей за оказанные услуги. Услуги «Телеком» стали менее востребованы на рыке еще и потому, что этой компании все-таки нужно будет заплатить, когда при работе с мелкими никому не известными поставщиками услуг по монтажу сетей многие крупные государственные структуры позволяют себе просто «забыть» об оплате.
Таблица 2
Основные показатели оценки внутренней среды ООО «Телеком».
Показатель 2006 2007 2008 3 квартала 2009 Общая численность персонала, 42 45 47 39 Выручка от реализации услуг и продажи оборудования, т.р 13384 13953 8295 7466 Себестоимость товаров и услуг, т.р. 10423 10463 6684 5716 Прибыль от продаж, т.р. 1074 510 7 10 Активы, всего, т.р. 2606 4551 3372 5705 Заемные средства, всего, т.р. 1310 2878 1394 3712 Рентабельность продаж, % 8 3,5 0,1 0,13 Коэффициент ликвидности 2,0 1,6 2,4 1,5 Коэффициент автономии 1,0 0,6 0,6 0,3 Коэффициент оборачиваемости активов 5,1 3,1 2,5 1,3
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 112с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 113с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 113с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 114с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 115с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 116с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 25с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 117с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 117с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 299 с.
3
Проблемы развития промышленного производства
Снижение налоговой нагрузки;
Доступ к производственной инфраструктуре;
Развитие финансового сектора;
Поддержка экспорта;
Защита прав экономических субъектов;
Усиление стимулирования путем развития конкурентной среды с повышением открытости экономики.
Создание комфортных условий для бизнеса
Активная модернизация производства;
Преобладание факторов, носящих не временный, а долгосрочный характер;
Уменьшение административного вмешательства государства в экономическую деятельность;
Ориентация госвласти и местного самоуправления на потребности экономики и общества;
Четкая регламентация административных процедур, препятствующая произволу чиновников (уменьшение контрольных функций);
Развитие управленческого консультирования.
Создание условий для долгосрочного устойчивого роста
Реструктуризация государственного сектора экономики
Выход из госсектора предприятий, не выполняющих госфункций.
Повышение эффективности естественных монополий, что позволит:
снизить энергоемкость экономики;
развить финансовый сектор;
Отработка новых механизмов управления федеральной собственностью:
привлечение прогрессивных управляющих для предприятий;
передача госимущества в концессию;
Усиление системы стимулирования путем:
расширения региональной и муниципальной налогооблагаемой базы;
улучшения инвестиционного климата;
дифференциации оплаты труда служащих с учетом эффективности их деятельности.
Пути решения проблем: