Формирование кадровой пилитики организации

Содержание
Введение
1. Теоретические основы формирования и реализации кадровой политики организации
1.1 Сущность и содержание кадровой политики в организациях
1.2 Проблемы формирования кадровой политики в организациях
2. Взаимосвязь кадровой политики с этапом жизненного цикла организации
Заключение
Список использованной литературы

Ради увеличения прибыли происходит сокращение непрофильных активов и направлений деятельности. В результате ослабляются факторы, повышающие гибкость и предпринимательскую активность.
Так как организационный климат стимулирует получение краткосрочной прибыли, то те, кто обеспечивает достижение этой цели, укрепляют свое политическое влияние в компании. В организации становится все меньше людей, которые продолжают бороться за выделение ресурсов на проведение изменений, обещающих результаты в долгосрочной перспективе. И. Адизес выделяет следующие этапы старения: закат, аристократизм, ранний бюрократизм и бюрократизм.
Когда организация приближается к этапу Аристократизма, все более важными становятся межличностные коммуникации. Меньше конфликтов – меньше изменений. Для уменьшения числа конфликтов компания поддерживает изменения на минимальном уровне.
Она неуклонно отдаляется от своих клиентов, и ослабление предпринимательского духа ведет ее от Позднего Расцвета к Закату и, в конечном итоге, к Аристократизму, согласно терминологии И. Адизеса. Организация на этом этапе:
- снижает ожидания роста;
- проявляет мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ;
- фокусирует внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего;
- с подозрением относится к изменениям;
- вознаграждает тех, кто беспрекословно выполняет поручения;
- более заинтересована в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков;
- тратит средства на системы контроля, премии и бонусы, а также на обустройство офисов;
- больше беспокоится о том, как работать, вместо понимания сути и целей работы;
- требует приверженности традициям, соблюдения необходимых формальностей (дресс-кода, субординации и т.п.);
- держит в штате людей, обеспечивающих жизнеспособность компании, но в качестве рабочего девиза использует лозунг «Не гони волну» («Не высовывайся»);
- внедряет лишь незначительные внутренние инновации, покупает другие компании ради получения новых продуктов, рынка и даже духа предпринимательства;
- представляет собой привлекательную цель для поглощения.
Устойчивое снижение гибкости организаций-аристократов имеет долговременные последствия. Компания добивается определенных результатов, но она не может их предсказать. Ее цели по большей части являются краткосрочными и не требующими принятия большого риска. Атмосфера становится все более застойной, процветает посредственность. Остается только единообразие. Оно не обязательно должно быть функциональным, чтобы демонстрировать имидж организации. Всеобщее консервативное единообразие в одежде отражает консервативное единообразие мышления. Форма доминирует над функцией и выражает себя в интерьере, одежде, рабочей обстановке.
Когда компания становится совсем старой, она вступает в период, который И. Адизес обозначает как Салем-Сити. На этом этапе вновь происходит смена целей. Теперь каждый концентрирует усилия на личном выживании, а не на выживании организации. Сотрудников больше не интересуют дивиденды, доходность инвестиций или сбыт, они беспокоятся о том, кому удастся остаться в компании. Основные силы менеджеров уходят на политические игры. Фактором отличия организации-аристократа от организации, вступившей в период Салем-Сити, является управленческая паранойя. Ежегодно или даже ежеквартально кто-то признается виновным в тяжелом положении компании и увольняется. Талантливые и способные сотрудники, больше других вызывающие страх и недоверие, увольняются добровольно или в принудительном порядке. Так продолжается до тех пор, пока компания не становится банкротом или не превращается окончательно в бюрократическую организацию, субсидируемую государством.
В целом, компании, достигшие этапа Салем-Сити, имеют следующие характерные признаки:
- люди фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а не на том, что надо делать для их решения, т.е. проблемы персонифицируются;
- вместо того чтобы решать проблемы организации, сотрудники вовлекаются в межличностные конфликты, происходят взаимные обвинения и дискредитация коллег;
- организацию охватывает всеобщая паранойя;
- все заняты интригами, не остается времени заниматься потребностями клиентов.
На этапе Бюрократизма организация находится под строгим контролем и больше ни за что не борется. Компания должна была бы умереть, но ее жизнь поддерживается искусственным образом за счет субсидирования или национализации. Работники какого типа остаются в такой протекционистской среде? Естественно, администраторы, так как от них требуется только осуществление управления. До тех пор, пока сотрудник действует строго по инструкции, ему не о чем беспокоиться. Пока он избегает конфронтации, у него есть шанс занять высокий пост. Главная цель – попасть в разряд политических активов, а не пассивов. Компания превращается в бюрократическую организацию, сосредоточенную исключительно на правилах и нормах, и не проявляет интереса к улучшению своих результатов за счет удовлетворения потребностей клиентов.
Бюрократические компании дезинтегрированы. Каждый владеет небольшим количеством необходимой информации, и клиенту приходится самому собирать эти сведения воедино. Новые работники не знакомы с политикой материального стимулирования. Работники отдела сбыта не знают маркетинговой стратегии, работники отдела маркетинга не знакомы со стратегическим планом, сотрудники финансового отдела – с ожидаемым объемом продаж, работники производственного отдела – с реальным объемом продаж и т.п. Отдел обслуживания клиентов зачастую состоит из одного телефонного оператора. Чаще всего бюрократические компании реагируют на попытку клиента удовлетворить законные претензии требованием предоставления еще одного документа.
На этапе Бюрократизма компании не в состоянии самостоятельно генерировать достаточное количество ресурсов. Они оправдывают свое существование тем, что представляют интерес для другой организации, готовой обеспечивать их поддержку – государства. Организации требуется искусственная система жизнеобеспечения, позволяющая отсрочить наступление Смерти. Предоставление такой системы обеспечивает политическое решение.
Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за труд. Организация мертва тогда, когда никто из её членов не хочет появляться на работе: для этого нет никаких причин. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации. Когда существование бюрократии обусловлено политическими интересами, то её смерть может быть отложена на бесконечно долгий срок. Жизнь бюрократии давно бы прекратилась, если бы зависела от воли клиентов.
При этом разные подразделения организации могут находиться на разных этапах жизненного цикла. Для того чтобы понять, как организация ведет себя в целом основную часть времени необходимо делать обобщения.
Если организация находится на определенном этапе цикла, то иногда она может проявлять признаки предыдущего или последующего этапа. Однако большую часть времени её поведение будет типичным для своего этапа. Это является вполне нормальным и естественным процессом.
В заключение необходимо отметить, что отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.
Хотелось бы также отметить, что при реализации кадровой политики возможны различные варианты: она может быть быстрой и решительной, основывающейся на важности производственных задач, а может на первое место поставить ориентацию на трудовой коллектив и здоровый социально-психологический климат. Выбор кадровой стратегии в первую очередь зависит от задач, стоящих на данном этапе жизненного цикла организации и от стиля управления руководителей, который может быть ориентирован как на задачу, так и на персонал. Безусловно, идеальным вариантом является компромисс учитывающий как интересы персонала, так и достижение поставленной цели.
заключение
Все чаще основным элементом систем управления трудом становится обучение и развитие персонала.
Этот процесс представляет собой постоянное формирование у сотрудников организации новых знаний и навыков, корпоративных ценностей и норм, способностей и мотиваций, которые могут быть использованы для повышения эффективности реализации возможностей человека в достижении задач организации.
Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:
- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при оптимизации затрат и издержек на привлечение, обучение персонала и последующее развитие;
- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.
Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:
- с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
- с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
- с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
- с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.
Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.
список использованной литературы
Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. – Изд. 2-е. –М.: РАГС, 2007. – 224с.
Антикризисное управление персоналом организации: учеб. пособие/ А.Н. Митин, А.Э. Федорова, Ю.А. Токарева и др. –СПб.: Питер, 2008. - 272с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2007. – 397с.
Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащ. сред. спец. учеб. заведений. – 3-е изд. –М.: Элит-2000, 2007. – 304с.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. – С. 21-25.
Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. – 2008. - №7. – С.18.
Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. – 2009. - №2. – С.13-24.
Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — №5. — С. 47—60.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. – 312с.
Пархимчик Е.П., Агашкова А.А. Формирование кадровой политики организации. – СПб.: Питер, 2007. – 217с.
Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2007. – 496с.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: «Интел-Синтез», 2009. - 268с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 336с.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. - 636с.
Чиркова Т. Профессиональное развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2008. - №1. – С.60-61.
Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы // Российский журнал менеджмента. 2007. - Т. 5. - № 3. - С. 85-90.
Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. – Изд. 2-е. –М.: РАГС, 2007. – с.123.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. – с.21-25.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2007. – с.126.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – с.103.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2007. – с.129.
Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2007. – с.287.
Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. – Изд. 2-е. –М.: РАГС, 2007. – с.97.
Пархимчик Е.П., Агашкова А.А. Формирование кадровой политики организации. – СПб.: Питер, 2007. – с.97.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. – с.217.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – с.109.
Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащ. сред. спец. учеб. заведений. – 3-е изд. –М.: Элит-2000, 2007. – с.271.
Пархимчик Е.П., Агашкова А.А. Формирование кадровой политики организации. – СПб.: Питер, 2007. – с.117.
Пархимчик Е.П., Агашкова А.А. Формирование кадровой политики организации. – СПб.: Питер, 2007. – с.121.
Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. – Изд. 2-е. –М.: РАГС, 2007. – с.97.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: «Интел-Синтез», 2009. – с.173.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: «Интел-Синтез», 2009. – с.186.
Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы // Российский журнал менеджмента. 2007. - Т. 5. - № 3. - С. 85-90.
Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — №5. — С. 47—60.

Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы // Российский журнал менеджмента. 2007. - Т. 5. - № 3. - С. 85-90.
1
2
Программа подготовки и повышения квалификации персонала и руководителей
План действий
Контроль деятельности
Контроль индивидуальной компетенции сотрудников и определение недостатков
Планирование замещений вакансий
Поощрения премии и награды
Индивидуальные планы повышения квалификации
Должностные обязанности
Основы компетенций руководителей и специалистов
Основные показатели деятельности
Стратегия бизнеса
Основной набор компетенций необходимых для компании
Корпоративные цели
Индивидуальные цели и задачи сотрудника
Определение миссии и путей развития компании