Классификация бюджетов и их назначение в управленческом учете.

Оглавление
Введение
1.Система бюджетирования на предприятии
1.1. Понятие бюджетирования
1.2. Функции бюджетирования на предприятия
1. 3. Виды бюджетов и их функции
1.4. Методики составления бюджетов
1.5. Выводы
2. Бюджетирование на примере предприятия ООО «А-Синтез».
2.1.Краткая характеристика предприятия
2. 2. Исследование системы бюджетирования на предприятии
2. 3. Внедрение системы бюджетирования на предприятии
2.4. Выводы и рекомендации
Заключение
Список использованной литературы

Определение взаимосвязи между бюджетами Разработка методики формирования основных показателей деятельности Управленческая учетнаяполитика Определение применяемой методики управленческого учета для построения бюджетов на предприятии. Утверждение системы показателей деятельности центров финансовой ответственности Подготовка инструментария управленческогоучета Управленческий план счетов Определение счетов и аналитическихсрезов (субсчетов), являющихся основой для построения данных для бюджетной модели Разработка системы бюджетных форм мастер-бюджета Положение о бюджетах (или комплект бюджетных форм как приложение к положениюо бюджетировании) Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состависпользуемых в них показателей Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета Положение о бюджетах (или комплект бюджетных форм как приложение к положениюо бюджетировании) Определение формата и информационного содержания бюджетной формы мастер-бюджета Разработка бюджетов центров финансовой ответственности Положение о бюджетах (или комплект бюджетных форм как приложение к положениюо бюджетировании) Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности Схема консолидации Составление схемы консолидации дляопределенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов Разработка регламентов взаимодействия Регламент бюджетного планирования, ограничение доступа Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации. Определение ответственных исполнителей подразделений и порядок согласования, утверждения и сведения бюджетов Разработка формбюджетного контроля Приказ Определение форм контроля за составлением бюджетов. Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений Интеграция с существующей системой планирования Инструкции по рабочим местам Оптимизация процесса планирования Выбор системы автоматизации бюджетирования Техническое задание на автоматизацию и др. Внедрение автоматизированной системы бюджетирования Обучение персонала Программа подготовки и обучения, приказы Получение необходимых навыков специалистами среднего и высшего управленческого звена по построению и эксплуатации системы бюджетирования
Работающая система бюджетирования представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов.
Подготовительный этап. Задачей данного этапа является разработка сценарных условий для формирования мастер-бюджета предприятия на основе анализа деятельности и исполнения бюджета за предыдущий период. На этом этапе разрабатываются концепции развития и планы мероприятий, составляются прогнозы финансового состояния на будущий год, определяются основные параметры и пропорции мастер-бюджета, рассчитываются КПД, нормативы и лимиты.
Этап формирования, согласования и утверждения бюджета. На этом этапе на основании сценарных условий осуществляется разработка бюджетов, планов, смет, их консолидация и расчет контрольных показателей. Процесс составления бюджетов носит итерационный характер, а итоговый вариант является компромиссом между разными уровнями управления. Согласование параметров бюджетов и утверждение сводного бюджета предприятия осуществляются в соответствии с установленным регламентом.
Исполнение бюджета. На этом этапе в результате практической деятельности предприятия формируются фактические показатели бюджета.
План-факт анализ исполнения бюджета. Задачами данного этапа являются оперативное выявление отклонений фактических показателей бюджета от плановых, анализ причин возникновения отклонений и принятие соответствующих управленческих решений.
Пересмотр и корректировка бюджета. Необходимость в корректировке бюджета возникает вследствие значительных отклонений факта от плана и/или изменений экономической ситуации (внешних и внутренних предпосылок). Корректировка бюджета осуществляется в соответствии с установленным регламентом.
Формирование и утверждение отчета об исполнении бюджета. На этом этапе подводятся итоги исполнения бюджета, проводится анализ эффективности бюджетной системы, принимаются решения по развитию методологии и организации процесса бюджетирования. Этап является одновременно завершающим для прошедшего бюджетного периода и отправной точкой для планирования на следующий период.
Участники бюджетного процесса в организации несут следующую ответственность:
- учредитель организации - за своевременное утверждение мастер-бюджета;
- директор организации - за организацию подготовки бюджета; своевременное согласование бюджета; точное исполнение утвержденного бюджета; согласование изменений, вносимых в бюджет организации; своевременность и качество представляемых на проверку отчетов;
- начальники отделов организации - за своевременность представления данных для формирования бюджета;
- работники организации, которые участвуют в формировании и исполнении бюджетов, - за своевременность формирования соответствующих статей доходов и расходов и представление данных на проверку руководителям соответствующих подразделений организации; достоверность данных при формировании и исполнении статей бюджетов;
- главный бухгалтер и финансист предприятия - за своевременность формирования планов движения денежных средств, изменения дебиторской и кредиторской задолженностей; достоверность данных при формировании указанных документов; своевременность представления данных на проверку в департамент по финансам организации; жестко регламентированный расход средств в бюджетах проектов (объектов); своевременность и качество представляемых на проверку отчетов.
Основные инструменты бюджетирования, применяемые на полиграфическом предприятии:
оперативное планирование - подготовка планов и бюджетов позволяет менеджерам намечать конкретные цели в будущем, предвидеть проблемы и находить пути их решения, определять направление развития, обосновывать выделение финансовых ресурсов;
анализ и контроль - контроль за деятельностью организации может быть осуществлен путем сопоставления фактических результатов с запланированными;
координация - процесс формирования бюджета предприятия заставляет отделы и отдельных руководителей работать сообща, чтобы обеспечить достижение намеченных целей;
оценка - поскольку бюджет является планом, выраженным в деньгах, степень его выполнения может быть использована в качестве критерия оценки результатов деятельности отделов и руководителей;
мотивация - бюджет отражает ожидаемые от конкретных исполнителей финансовые результаты и выступает в качестве одного из стимулов к их достижению.
Более подробно остановимся на рассмотрении первого из указанных выше инструментов бюджетирования - оперативном планировании.
Понятие, цель и задачи оперативного планирования. Оперативное планирование - отправная точка построения системы бюджетирования, этап, заключающийся в разработке, согласовании и утверждении планов, определяющих будущее финансовое состояние полиграфического предприятия, а также путей, способов и средств их достижения.
Оперативное планирование бюджета полиграфического предприятия конкретизирует задачи финансовой деятельности на относительно близкую перспективу (квартал с разбивкой по месяцам) путем трансформации стратегических показателей в плановые значения статей бюджетов предприятия. При этом используется уточненная прогнозная информация о рыночных и иных ограничениях, действующих на интервале оперативного планирования. Таким образом, при планировании учитывается ряд ограничений, которые накладываются на разрабатываемую модель.
Это, например, банковские условия кредитования при расчетах по взятому кредитному обязательству или привлечение мощностей и персонала к выполнению обязательных срочных работ на предприятиях, обслуживающих потребности министерств и других правительственных структур и др.
Цель оперативного планирования бюджета полиграфического предприятия - обеспечить эффективное управление ресурсами организации в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:
- количественные показатели (по объемам выполняемых работ, количеству клиентов и др.);
- увеличение рентабельности операций (для центров прибыли);
- увеличение доходов и/или снижение расходов (для центров затрат);
- совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;
- активизация скрытых резервов и т.д.
Этапы планирования бюджета полиграфического предприятия. Процесс построения плана бюджета полиграфического предприятия включает следующие этапы:
- анализ эффективности работы структурных подразделений предприятия;
- анализ причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям бюджетов за предыдущий отчетный период;
- разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов предприятия;
- построение плановых форм бюджета активов и пассивов и бюджета доходов и расходов, обеспечивающих максимальную защиту от рисков;
- построение плановой формы бюджета движения денежных средств;
- формирование сметы капитальных вложений;
- определение параметров бюджетов для структурных подразделений полиграфического предприятия.
Методы планирования бюджета полиграфического предприятия. Планирование оперативного бюджета полиграфического предприятия может быть организовано несколькими методами. Рассмотрим основные из них.
1. Метод планирования бюджета полиграфического предприятия "сверху вниз" используется для централизованного формирования бюджета.
Бюджет, составляемый по принципу "сверху вниз", требует от руководства предприятия четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реальный для выполнения план развития бизнеса.
Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности.
Планирование бюджета полиграфического предприятия "сверху вниз" нацелено на удовлетворение, в первую очередь, интересов учредителей, владельцев и инвесторов предприятия.
Однако руководство предприятия может не учесть особенностей текущей деятельности отдельных структурных подразделений и задать невыполнимые плановые значения бюджета.
2. Метод планирования бюджета полиграфического предприятия "снизу вверх" используется для децентрализованного формирования бюджета.
При этом методе менеджеры каждого центра ответственности планируют бюджетные позиции, связанные с профильной деятельностью только своего подразделения, и представляют руководителям полиграфического предприятия отфильтрованную и обобщенную бюджетную информацию только по своему подразделению. Таким образом, менеджеры каждого центра ответственности и бизнес-направления в целом могут применить на практике все свои знания и опыт, поучаствовать в развитии своего направления бизнеса.
Однако довольно часто представленные "снизу" плановые бюджетные показатели изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
У менеджеров центров ответственности может сформироваться неверное понимание корпоративных целей и недостаточно четкая увязка планов развития подразделения и ресурсных возможностей. Согласование бюджетов отдельных структурных единиц полиграфического предприятия занимает значительное количество времени.
3. Комбинированный метод планирования бюджета позволяет использовать преимущества методов "сверху вниз" и "снизу вверх" и при этом сократить их недостатки.
Руководством организации определяются значения укрупненных статей бюджета, которые передаются в подразделения по технологии "сверху вниз". В подразделениях в рамках заданных значений устанавливаются значения подстатей статей бюджета по технологии "снизу вверх".
Руководящие органы могут оставить за собой возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений. Такое дополнение рассматривается в теории бюджетирования, в частности в банковской деятельности, в рамках метода планирования бюджета "комбинированного с лимитами".
Построение оперативного планового бюджета полиграфического предприятия является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии структурных подразделений предприятия с отделом планирования и руководством предприятия. На практике операция планирования бюджета подразделения может повторяться несколько раз, по мере того как в бюджет этого центра ответственности будут вноситься изменения и коррекции до момента достижения оптимального результата.
В случае использования "комбинированного" или "комбинированного с лимитами" метода финансовое планирование может представлять собой итеративный процесс, включающий следующие основные этапы.
1. Специалисты отдела планирования и бюджетирования на основании краткосрочных перспективных задач, прогноза развития экономической ситуации, изменения параметров рынка и прогнозируемых списаний и поступлений денежных средств разрабатывают вероятную желаемую структуру активов и пассивов полиграфического предприятия, а также соответствующую ей структуру доходов и расходов. При этом учитываются все ограничения. На основании указанных структур формируются предварительные значения планируемых показателей для всех структурных подразделений предприятия.
2. Предварительные значения планируемых показателей передаются для согласования в соответствующие подразделения полиграфического предприятия. Менеджеры подразделений оценивают возможность достижения заданных планируемых показателей и в случае необходимости высказывают свое мнение о необходимости их коррекции.
3. Все материалы, включая прогнозы изменения внешних и внутренних факторов, обоснования особого мнения структурных подразделений, передаются на рассмотрение финансового отдела предприятия или финансовому менеджеру, наделенному соответствующими полномочиями, для принятия окончательного решения.
4. Отдел планирования и бюджетирования формирует финансовый план полиграфического предприятия и структурных подразделений.
2.4. Выводы и рекомендации
Таким образом, в данной главе рассмотрена система бюджетирования полиграфического предприятия ООО «А-синтез». Структура документа, который регламентирует и этапы внедрения данной системы на предприятии.
Состояние системы бюджетирования и управления на данном предприятии можно оценить как хорошее.
Действующая на предприятии система отчетов фрагментарна и в некоторых моментах не отвечает требованиям, предъявляемым к информационному обеспечению управления производством в целом. В настоящих условиях – это полнота информации, ее сопоставимость, оперативность, точность, краткость, целесообразность. Отсутствует ряд конкретных форм аналитических отчетов. Кроме того, требует корректировки иерархия форм отчетов по выполнению бюджетов для разных уровней управления.
Контроль за исполнением бюджета должен базироваться на следующих основополагающих принципах:
- темпоральность - контроль за исполнением бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета;
- объективность - к информационному обеспечению, на базе которого выполняется контроль за исполнением бюджета, предъявляются требования системности и целостности. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет. Объективности предварительного и текущего контроля можно достичь при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью;
- сравнимость - необходима однозначная идентификация хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, обусловливает требование о наличии единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также системы согласования информации в параллельных контурах учета;
- ответственность - руководители структурных подразделений ответственны за формирование, утверждение и последующее исполнение бюджета в рамках их компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации.
Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль.
Также необходим подробный регламент периодичности составления аналитических отчетов для различных пользователей. В связи с этим важнейшей задачей представляется создание оптимальной системы отчетности ООО «А-синтез» и ее адаптация для нужд руководителей различных уровней предприятия.
Заключение
Таким образом, в данной работе рассмотрена система бюджетирования на предприятии ООО «А-синтез».
Традиционная экономическая теория предполагает полную рациональность в принятии решений, т.е. выбранное решение основывается на рационально определенном лучшем курсе действий из всех возможных, максимизируя или минимизируя критерий выбора. Большинство решений ООО «А-синтез» выбирается с позиций удовлетворительности или достаточности в данных условиях, основываясь на расчетах и здравом смысле.
Бюджет на предприятии служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Итак, целью курсовой работы было исследование теоретических аспектов бюджетирования, и разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования на примере предприятия ООО «А-синтез».
В соответствии с поставленной целью в курсовой работе были рассмотрены теоретические основы организации бюджетирования на предприятиях. А именно, такие моменты бюджетирования, как его цели и задачи, виды бюджетов и их роль в принятии решений, специфика бюджетирования и его организация на конкретном предприятии.
Объектом исследования в данной дипломной работе выступала организация ООО «А-синтез». Вторая глава курсовой работы полностью посвящена детальному рассмотрению системы организации системы бюджетирования на изучаемом предприятии, анализу эффективности существующей системы бюджетирования. В данной главе показано, что на предприятии ООО «А-синтез» выстроена грамотная система бюджетирования, которая позволяет получать необходимые данные для принятия управленческих решений. Однако, в процессе хозяйственной деятельности всегда имеются слабые места, которые могут быть усовершенствованы в целях повышения эффективности, достижения лучших результатов. На основании проведенного анализа существующей системы бюджетирования и изучения теоретических основ бюджетирования внесены предложения по осуществлению ряда мер, направленных на устранение слабых мест в бюджетировании и повышение его результативности.
Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятия ООО «А-синтез», основной проблемой является обеспечение текущей деятельности и проведение необходимых для этого мероприятий, а бюджетирование является инструментом для достижения поставленных предприятием целей. Таким образом, организации добьется расширения доли рынка, повышении качества, перейдет на новую кривую жизненного цикла и, соответственно, избежит периода спада.
В результате выполнения данной работы можно сделать ряд важных заключительных выводов.
Во-первых, бюджетирование – финансовое планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Бюджетирование предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих спрогнозировать показатели деятельности предприятия как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих (краткосрочных), так и стратегических (долгосрочных) бюджетов.
Во-вторых, бюджетирование имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.
В-третьих, система бюджетирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.
Таким образом, в данной работе дан анализ существующей системы бюджетирования рассматриваемого предприятия ООО «А-синтез» и ряд мер, направленных на ее улучшение.
Итак, целью курсовой работы было исследование теоретических аспектов бюджетирования, и разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования на примере конкретного предприятия.
В соответствии с поставленной целью в дипломной работе была рассмотрены теоретические основы организации бюджетирования на предприятиях. А именно, такие моменты бюджетирования, как его цели и задачи, виды бюджетов и их роль в принятии решений, специфика бюджетирования и его организация на конкретном предприятии.
Объектом исследования в данной дипломной работе выступала организация ООО «А-синтез».ООО «А-синтез» производит и продает полиграфическую продукцию.
Вторая глава курсовой работы посвящена рассмотрению теоретических вопросов организации системы бюджетирования.
Третья глава курсовой работы посвящена системы бюджетирования на предприятии ООО «А-синтез», анализу эффективности существующей системы бюджетирования. В данной главе показано, что на предприятии выстроена грамотная система бюджетирования, которая позволяет получать необходимые данные для принятия управленческих решений. Однако, в процессе хозяйственной деятельности всегда имеются слабые места, которые могут быть усовершенствованы в целях повышения эффективности, достижения лучших результатов.
Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятия ООО «А-синтез», основной проблемой является обеспечение текущей деятельности и проведение необходимых для этого мероприятий, а бюджетирование является инструментом для достижения поставленных предприятием целей.
В результате выполнения данной курсовой работы можно сделать ряд важных заключительных выводов.
Во-первых, бюджетирование – финансовое планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Бюджетирование предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих спрогнозировать показатели деятельности предприятия как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих (краткосрочных), так и стратегических (долгосрочных) бюджетов.
Во-вторых, бюджетирование ООО «А-синтез» имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.
В-третьих, система бюджетирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.
Таким образом, в курсовой работе дан комплексный анализ существующей системы бюджетирования рассматриваемого предприятия ООО «А-синтез» и ряд мер, направленных на ее улучшение.

Список использованной литературы
1. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007.
2. Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях. - М.: НИЦ "Экономика", 2003.
3. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы. Изд. 2-е, доп. и испр. - М.: ИЦ "Акционер", 2008.
4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 383с.
5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007
6. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2005.
7. Манн Р., Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. Ю.Г.Жуковой / Под ред. В.Б.Ивашкевича. - М.: Финансы и статистика, 2005.
8. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: "Аудит" ЮНИТИ, 2008.
9. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России // Финансовый менеджмент. - 2004. - N 2.
10. Дука Б. Бюджетирование: где "спотыкаются" ваши финансы // Экономика и жизнь. - 2007. - N 12.
11. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. И.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
12. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. Киев: Издательский дом "Максимум",2001.
13. Голов С.Ф. Управленческий бухгалтерский учет. Скарби, Киев, 2008.
14. Райн Б. Стратегический учет для руководителей. - М.: Издательское объединение "ЮНИТИ", 1998.
15. Правовая система Консультант-Плюс
16. Ресурсы интернет
Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы. Изд. 2-е, доп. и испр. - М.: ИЦ "Акционер", 2008.
Голов С.Ф. Управленческий бухгалтерский учет. Скарби, Киев, 2008.
Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007.
Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007.
Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях. - М.: НИЦ "Экономика", 2003.
7
Бухгалтер
Зам.гл.бух-ра
Начальник производства
Главный бухгалтер
Коммерческий директор
Заведующий складом
ОТК
Зам директора по произ-ву работ
Заместитель директора по поставкам
Менеджер
Менеджер
Кладовщик
Грузчик
Начальник склада
Технический директор
Генеральный директор