Формирование корпоративной команды и культуры фирмы как способ выживания в условиях кризиса.

Оглавление
Введение
1.Макроэкономический анализ бизнес-среды компании ОАО «Интер РАО ЕЭС»
1.1.Рынок электроэнергетики России
1.2. Анализ факторов и условий, влияющих на деятельность ОАО «Интер РАО ЕЭС»
1.3. Конкуренты ОАО «Интер РАО ЕЭС»
1.3. Внутренний рынок. Реформы в отрасли
1.4. Влияние мирового финансового кризиса
1.5. Внешние рынки
2.Ситуационный анализ компании ОАО «Интер РАО ЕЭС»
2.1. Характеристика компании ОАО «Интер РАО ЕЭС»
2.2. Деятельность ОАО «Интер РАО ЕЭС» по формированию командной культуры и культуры фирмы
3.Проект по формирование корпоративной команды и культуры ОАО «Интер РАО ЕЭС» как способ выживания в условиях кризиса
Заключение
Список литературы

Они издаются для внутреннего пользования, для распространения за пределами организации или для этих двух групп читателей одновременно".
Ответственного назначает генеральный директор.
2. Проведение корпоративных праздников
Корпоративные праздники являются одними из самых заметных проявлений корпоративных традиций. Корпоративный праздник - специальное  мероприятие, инициированное и финансируемое компанией, организованное для персонала,  партнеров, клиентов или иной целевой аудитории, посвященное знаменательному событию в жизни компании либо общества, и являющееся средством поддержания корпоративной культуры или достижения коммерческих целей организации. Это сильнодействующий инструмент PR, грамотное использование корпоративного праздника приводит к ощутимым изменениям и реально измеримым результатам. (Ответственный – руководитель)
3. Информационные листки на доске объявлений (поздравления с датами, важными для сотрудников)
Данный инструмент позволит сотрудникам компании ощутить себя важной частью коллектива, понять, что о нем помнят. Это очень сильный мотивирующий фактор. Ответственный – офис менеджер + отдел кадров.
4. Обязательные подарки сотрудникам на дни рожденья и памятные даты
Необходимо отметить, что данная практика должна проводится обязательно, поскольку также привязывает сотрудника к организации. Позитивный эффект тот же, что и у предыдущего инструмента, однако значительно больше материальных затрат.
Предлагается следующая схема формирования корпоративной культуры с распределением ответственности и полномочий среди руководства ОАО «Интер РАО ЕЭС» (Таблица 3).
Таблица 3
Совершенствование процессов формирования корпоративной культуры в ОАО «Интер РАО ЕЭС»
Направление изменений Содержание изменений Ответственность Создание нормативно-правовой базы для эффективного командообразования Разработка этического кодекса организации
Разработка положения о стимулировании персонала
Разработка программ аттестации и нормативов отбора и подбора кадров Высшее руководство, специалисты отдела кадров
Планово-экономический отдел, высшее руководство
Высшее руководство, специалисты отдела кадров
Совершенствование методов управления 1. Активное внедрение в практику управления социально-психологических методов.
2. Переподготовка руководящего состава по программам повышения квалификации.
3. Создание системы тестирования персонала для разработки управленческих решений в области управления.
4. Внедрение в практику управления методов тестирования конфликтных ситуаций и методов по управлению ими. Обучение работников тактике избегания конфликтов, а руководителей – методикам урегулирования конфликтов и медиации в конфликтных ситуациях. Отдел кадров, высшее руководство Создание благоприятного социально-психологического климата 1. Проведение корпоративных мероприятий (праздники, спортивные соревнования).
2. Создание системы информирования работников о целях организации и перспективах их (работников) развития в данной организации.
3. Разработка системы индикаторов климата в коллективе. Специалисты отдела кадров в сотрудничестве с руководителями подразделений. А также активные работники. Таким образом, данные рекомендации позволят обеспечить процесс формирования корпоративной культуры и конкретизировать действия руководства в создании из коллектива ОАО «Интер РАО ЕЭС» эффективной команды.
Заключение
Отраслью ОАО «Интер РАО ЕЭС» является электроэнергетика. Основными видами деятельности ОАО «Интер РАО ЕЭС» являются производство и реализация электроэнергии и мощности, выработанной на собственном генерирующем оборудовании, экспорт-импорт электрической энергии, а также инвестиционная деятельность.
Электроэнергетика – инфраструктурная отрасль экономики России. Динамика развития отрасли определяется общей динамикой социально-экономического развития всех отраслей экономики Российской Федерации, а также в определенной степени – климатическими и погодными условиями в России и сопредельных государствах.
В своей практике корпоративного управления ОАО «Интер РАО ЕЭС» стремится следовать основным принципам, изложенным в Кодексе корпоративного поведения, рекомендованном для применения Федеральной службой по финансовым рынкам, а также уделить повышенное внимание организационной культуре как фактору выживания и развития на современном и динамичном рынке электроэнергетики, а также в условиях кризиса.
Процесс командообразования в ОАО «Интер РАО ЕЭС» зависит от многих факторов в организации, среди которых можно выделить такие, как: готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности; опыт работы с командами (для менеджеров) и в командах (для исполнителей); подбор членов команды; специфика производства; система мотивации и компенсации в организации и др.
В качестве рекомендаций по формированию корпоративной культуры можно выделить следующие:
К основным факторам, влияющим на процесс формирования корпоративной культуры можно отнести:
1. Методы управления.
2. Средства мотивации и стимулирования персонала.
3. Процесс командообразования.
4. Компетентность управленцев.
5. Критерии отбора персонала, методы аттестации, процессы управления карьерным ростом.
6. Социально-психологический климат в коллективе.
7. Создание и утверждение корпоративных этических ценностей.
Кроме этого в зависимости от специфики деятельности каждого конкретного подразделения могут вступать в действие факторы, характерные лишь для него. Учитывать данные факторы – задача руководителей подразделений и высшего руководства.
Список литературы
Биллсберри Джон. Эффективный менеджмент. Книга 10: культура и качество. – МЦДО «Линк», 2008. - 80с.
Бункина М.К., Семенов А.М. Экономический человек: помощь изучаемым экономику, менеджмент, психологию. Учебное пособие. М.: Дело, 2009. - 176с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юрист, 2007. - 496с.
Годовой отчет ОАО «Интер РАО ЕЭС» за 2009 год - http://www.interrao.ru/investor/accounts/annual/
Годовой отчет ОАО «Интер РАО ЕЭС» за 2008 год - http://www.interrao.ru/investor/accounts/annual/
Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2010. - 232с.
Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 622с.
Мескон М.М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2008. - 704с.
Минцберг Г., Айстренд Б., Мэмпелл Д. Школы стратегий. Теория и практика менеджмента. СПб.: Питер, 2008. - 336с.
Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации: учебное пособие. - М.: Триада. 2008. - 148с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2006. — 416с.
Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 446с.
Структура электроэнергетики в России-http://www.eg-arstem.ru/about_retail/struktura/structureenergo.htm
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2009. – 336с.
Щербина С.В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике. – М., 2006. – 326с.
Приложение 1. Описание типов культур по К. Камерону и Р. Куину
Клановая культура Адхократическая культура Очень дружественное место работы, где у людей масса общего.
Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и возможно даже как родители.
Организация держится вместе благодаря преданности и традиции.
Высока обязательность организации.
Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоч енности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Иерархическая культура Рыночная культура Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Приложение 2. Методика диагностики корпоративной культуры OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument, Cameron & Quinn)
Методика OCAI, разработанная С.Камероном и Р.И.Куинном предназначена для определения доминирующего типа корпоративной культуры и выявления разрыва между ее текущим и предпочтительным состоянием.
Она представляет собой материалы для экспертного опроса. В качестве экспертов могут выступать работники организации, руководители, внешние наблюдатели. Иногда различия в результатах опроса указывают на проблемы, существующие в корпоративной культуре.
В зависимости от целей проектирования студент должен самостоятельно определить список экспертов и провести среди них опрос по указанной методике. Например, может быть применен сплошной опрос работников отдельных структурных подразделений - в этом случае речь идет о культуре структурных подразделений.
Опросник Камерона-Куина
Инструкция: Распределите 100 баллов между высказываниями A, B, C, D.
В колонке «Сейчас» оцените текущее состояние.
В колонке «Предпочтительно» распределите оценки, которые на Ваш взгляд позволяют в наибольшей степени соответствовать миссии и стратегии организации.
1. Важнейшие характеристики
Сейчас Предпочтительно А
B
C
D Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
Организация ориентированна на результат. Главная забота- добиться выполнения задания. Люди ориентированны на соперничество и достижение поставленной цели.
Организация жёстко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило определяются формальными процедурами.
Всего
100
100 2. Общий стиль лидерства в организации А
B
C
D Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
Общий стиль лидерства в организации, служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.
Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.
Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, чёткой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.
Всего
100
100 3. Управление наёмными работниками А
B
C
D Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений.
Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жёстким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
Всего
100
100 4. Связующая сущность организации А
B
C
D Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находиться на высоком уровне.
Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы- агрессивность и победа.
Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.
Всего
100
100 5. Стратегические цели A
B
C
D Организация ОООстряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.
Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.
Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций.
Всего
100
100 6. Критерии успеха A
B
C
D Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, командной работы, увлеченности сотрудников делом и заботой о людях.
Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.
Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке.
Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют – надёжная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты.
Всего
100
100 Для большей наглядности рекомендуется построить 6 различных профилей организационной культуры (по каждому разделу опросника), а затем один усредненный профиль. Пример профиля представлен на рисунке 1.
Рис. 1. Профиль организационной культуры
Приложение 3. Тест «Уровень организационной культуры» (ОК)
Суждения Баллы 1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Наша деятельность четко и детально организована 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8. Рвение и инициатива у нас поощряются 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11. Наши работники участвуют в принятии решений 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13. Рабочие места у нас обустроены 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 18. У нас поощряется двухстороння коммуникация 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 21. Работа ля меня интересна 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 23. Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 24. Рвение к труду у нас всячески поощряется 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Подсчет баллов
1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.
2. Посчитайте средний балл по секциям:
Работа- 1,5,9,13,17,21,25.
Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22.
Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.
Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Интерпретация
Индекс «ОК» определяется по общей сумме по общей сумме полученных баллов.
Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о
следующем уровне «ОК».
261 - 290 - очень высокий
175-260- высокий
115 - 174 - средний
ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации
Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по
секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:
9-10 - великолепное
6-8 - мажорное
4-5 - заметное уныние
1-3 - упадочное
Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.
Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер - это анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций : работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.
Структура электроэнергетики в России-http://www.eg-arstem.ru/about_retail/struktura/structureenergo.htm
Годовой отчет ОАО «Интер РАО ЕЭС» за 2009 год - http://www.interrao.ru/investor/accounts/annual/
Структура электроэнергетики в России-http://www.eg-arstem.ru/about_retail/struktura/structureenergo.htm
Годовой отчет ОАО «Интер РАО ЕЭС» за 2009 год - http://www.interrao.ru/investor/accounts/annual/
Годовой отчет ОАО «Интер РАО ЕЭС» за 2009 год - http://www.interrao.ru/investor/accounts/annual/
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2009. – с.121.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2006. — с.27.
Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – с.166.
2
Анализ корпоративной культуры
Анализ возможностей для развития корпоративной культуры
Выбор средств для формирования корпоративной культуры
Формирование бюджета проекта
Выбор исполнителей и ответственных
Анализ результатов