Особенности работы предприятий общественного питания на водном транспорте

Содержание
Введение
1. Теоретическая часть
1.1. Научные основы менеджмента на предприятии общественного питания
1.1.1. Роль и место общественного питания как части рекреационного комплекса в современной экономике.
1.1.2. Типология и тенденции развития ресторана.
1.1.3. Особенности функционирования ресторанов
1.2. Маркетинг ресторанных услуг
1.3. Совершенствование управления ресторанным бизнесом
2. Практическая часть
2.1. Организационно-экономическая характеристика ресторана «Вобла-пиво-теплоход»
2.2. Управление финансами ресторана «Вобла-пиво-теплоход»
Заключение
Список литературы

Клиент сравнивает предлагаемую цену с общерыночной. Если она ниже контрольного значения — включается механизм «цена/качество», и менеджеры ресторана вынуждены обосновывать ее перед клиентом; если существенно выше, — то последний начинает предъявлять более высокие требования, которые рестораном могут быть не удовлетворены.
Фактор времени и места — в ординарной ситуации люди тщательно взвешивают и анализируют каждое решение о покупке, в то время как в отпуске они «денег не считают», и это обстоятельство делает возможным существенное повышения уровня цен в ресторанах, расположенных в метах отдыха.
Очевидно, что упомянутые факторы влияния имеют разный удельный вес и существенно различаются по степени влияния.
Как видим, помимо себестоимости, при формировании цены в наибольшей степени учитываются характеристики целевой группы потребителей, а это означает, что диапазон варьирования цены относительно неширокий - выход за его пределы будет приводить к перепозиционированию ресторана.
Таблица 2.1 Степень влияния прямых и косвенных факторов на ценообразование
 
Фактор Удельный вес, % Стиль ресторана 7 Желаемый уровень прибыли 15 Категория клиентов 20 Склонность клиентов к тратам 15 Финансовые возможности клиентов 10 Себестоимость блюда 25 Цены конкурентов 8 Таким образом, установление общего уровня цен в ресторане не поддается точному анализу — этот процесс имеет большую творческую составляющую, т. е. важно угадать, какую максимальную цену готов заплатить потребитель; эмпирический метод установления цены также непригоден — он позволяет ее лишь корректировать в небольших пределах.
В этих условиях при наличии «внятной» рыночной стратегии в центре внимания финансового менеджмента должно находиться меню, поскольку именно продажи позиций из его перечня составляют доход.
Эффективное меню
Формирование меню - это сложная задача, которая не может быть решена усилиями только шеф-повара, скорее художника своем деле, чем финансового менеджера - финансовая эффективность меню находится, как правило, вне его внимания и контроля.
С финансовой точки зрения меню имеет один наиболее важный показатель — средняя сумма счета, который, являясь интегральной характеристикой, дает информацию о занимаемой рыночной нише. Относительно этого показателя существуют две точки зрения: согласно первой, средняя сумма счета характеризует результаты деятельности, т. е. вычисляется по факту; согласно второй — это показатель стратегический, цель, к которой следует стремиться. Второй вариант более предпочтителен, однако он предполагает тщательное планирование (со стратегической доминантой) состава меню и распределение цен между позициями.
Стратегический характер планирования меню подчеркивает перечень условий, требующих учета. Так, известный специалист в области ресторанного бизнеса Марциано Палли рекомендует при составлении меню принимать во внимание:
—причины и цели создания ресторана;
—категория клиентов;
—предпочтения клиентов;
—уровень и вид обслуживания, наиболее подходящие для данной категории клиентов;
—тип кухни, преобладающий в зоне конкуренции;
—конкуренты и наиболее популярные направления ресторанного бизнеса;
—предполагаемый уровень прибыли;
-расходы: стоимость продуктов, аренда помещения, заработная плата персонала и т. д.;
—время работы и количество посадочных мест;
—наиболее часто используемые и наиболее продаваемые продукты.Приведенные рекомендации находят свое выражение в матрице, неком
аналоге известной матрицы Бостонской консалтинговой группы, в которой блюда меню классифицированы на четыре категории по степени их популярности и рентабельности (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Модифицированная матрица Бостонской консалтинговой группы
 
ЗВЕЗДЫ (Победители, Новаторские блю- ЗАГАДКИ (Рискованные, а также нетра- да) диционные блюда) Очень привлекательные, но таковыми ста- Трудноусваиваемые или диетические блюда новятся не сразу Непопулярные Требуют пояснений, возбуждают интерес Трудно продаются, но кажутся фантастиче- Сложны в приготовлении скими некоторым клиентам Результаты: Результаты: Очень довольные клиенты Мало клиентов их заказывают, но они оста- Высокая прибыль ются очень довольны   Хорошая прибыль ЛЮБИМЫЕ КОНЬКИ (Лидеры убыт- БЕЗДОМНЫЕ СОБАКИ (Неудачники, а ков, а также традиционные блюда) также традиционные блюда) Хорошо известны Не очень привлекательные Легко продаются Мало известные и подозрительные Просты в приготовлении Трудно продаются Рассчитаны на средний вкус Просты в приготовлении Результаты: Долго хранятся Не очень довольные клиенты Результаты: Низкая прибыль Не очень довольные клиенты Большой риск Низкая себестоимость и цена   Средняя прибыль Матрица показывает, что формирование меню подчиняется общему правилу: чем выше риск, тем больше прибыль: ориентация исключительно на «звезды» и «загадки» увеличивает средний чек, но объем выручки может оказаться незначительным по причине отсутствия достаточного числа посетителей и, наоборот: «любимые коньки», а также «бездомные собаки» обеспечат заполненность ресторана, но средний чек будет иметь величину меньше желаемого значения. Таким образом, ресторатор при составлении меню должен искать компромисс, между риском и желаемой прибылью, принимая во внимание факторы ценообразования, Например, если ресторан высокого класса и находится в центре города, то, безусловно, в меню должны преобладать «звезды» и «загадки»; в противоположном случае — в большей степени «ординарные блюда».
Второе, что следует из приведенной выше матрицы — наценка на все блюда меню не является одинаковой: низкодифференцированные позиции по причине их ординарности и доступности не могут иметь высокую отпускную цену даже при их значительной себестоимости, в то время как наценка на фирменные блюда, объект монополии ресторана, в отдельных случаях достигает 400% и выше.
При планировании меню было бы неправильным ориентироваться исключительно на интегральную характеристику, величину среднего чека — не в меньшей степени важна его структура. Дело в том, что между блюдами, составляющими заказ, существует конкуренция, и непринятие во внимание этого обстоятельства способно существенно понизить величину среднего чека даже в меню, занимающего позицию «загадок» и «звезд». Так, например, существуют общие рекомендации относительно ценовой структуры заказа, которые должны выполняться независимо от себестоимости того или иного блюда, составляющего заказ:
— средняя цена на большинство закусок должна составлять 25-50% стоимости основного блюда (больший диапазон блокирует продажи основного блюда);
—наценка на вино должна составлять от 25-100% от средней суммы счета,а цены на вина, продаваемые по бокалам, не должны превышать 25-50% от тойже величины;
—максимальные и минимальные цены на блюда в каждой категории недолжны отличаться более чем в 2,5 раза;
—корректировка цен (сужение ценового диапазона) осуществляется путемповышения нижней границы, а не снижения верхней.
Наконец, последний аспект, связанный с формированием меню и установлением цен - политика скидок. Скидки в ресторане как маркетинговый прием в странах с развитой экономикой начинают использоваться все чаще и чаще — купоны печатаются в газетах, купонных журналах и др. изданиях, и по ним можно при посещении ресторана получить скидку до 15%. В то же время существует общее ресторанное правило: если все, что у вас есть, вы имеете только благодаря скидкам, то вы вряд ли долго удержитесь на рынке.
Относительно введения скидок общей рекомендации не существует: есть аргументы как за, так и против. С одной стороны, скидки позволяют привлекать новых клиентов, позволяют выводить на рынок новый продукт, с другой — практика скидок приводит к тому, что нормальная цена воспринимается как «нонсенс», и постоянные клиенты, формирующие доход ресторана, начинают ими регулярно пользоваться. Кроме того, клиенты, чувствительные к цене, по определению не могут быть лояльными потребителями — они переключаются на другой продукт сразу, как только условия его приобретения становятся более выгодными, так что выгоды от введения скидок весьма сомнительны. Что качается российского ресторанного рынка, то проблема введения скидок до настоящего времени не была актуальной ввиду существенного превышения спроса над предложением.
Из всего вышесказанного следует, что традиционное ценообразование в ресторанном бизнесе не может дать существенного положительного результата, а исчисление издержек не является его определяющим фактором — формирование структуры и уровня издержек на исходные ингредиенты носит по отношению к меню подчиненный характер.
Однако это не означает, что инструменты финансового анализа не должны быть использованы — в ресторанном бизнеса, равно как и в любом другом, стоит задача повышения рентабельности, а для этого следует проводить финансовый анализ продаж.
Если исключить в структуре издержек по приготовлению и продаже блюд постоянную составляющую, обусловленную амортизацией инфраструктуры бизнеса и затратами на обслуживающий персонал, то появляется возможность анализа каждого блюда по валовой прибыли (стоимость ингредиентов известна), а с учетом числа продаж - финансовой эффективности каждого блюда (табл. 2.3).
Таблица 2.3 Анализ рентабельности позиций меню
Позиция меню Отпускная цена, долл. Позиционная валовая прибыль, долл. Продажи Валовая прибыль, долл.  
 
 
Количество, шт. Удельный вес, % Блюдо 1 12,3 7,6 346 25 2638,6 Блюдо 2 8,6 6,0 187 13 1125,7 Блюдо 3 6,8 4,4 445 32 1966,9 Блюдо 4 10,9 6,9 234 17 1606,9 Блюдо 5 7Д 5,4 196 14 1058,4 Итого 1408 100 83965 В приведенном примере анализ столбца «Удельный вес» показывает, что при средней доходности в 20% блюда 1 и 3 имеют доходность выше средней и относятся к числу эффективных, в то время как позиции 2 и 5 — к неэффективным. В данном случае финансовая эффективность блюда совпадает с его популярностью, с самым высоким объемом продаж, что имеет место не всегда. В практике ресторанного бизнеса возникают иные ситуации. Самая интересная из них — популярное и относительно дорогое блюдо имеет доходность ниже среднего значения. Решение этой проблемы лежит на поверхности — нужно увеличить его отпускную цену, не затрагивая остальные позиции меню. Но повышение цены влечет за собой рост конкурентного давления со стороны других позиций меню. Таким образом, перед менеджментом ресторана стоит дилемма: либо смириться с низкой доходностью популярного блюда, либо принести популярность в жертву ради увеличения доходности, которая столь не очевидна—рост отпускной цены способен привести к существенному сокращению объема продаж данной позиции.
Повышение цены — это наиболее сложная задача, поскольку ответная реакция потребителя остается неизвестной и непредсказуемой. Главное — не вызывать у него ценовой шок, для чего повышение цены должно быть мягким, незаметным, без наличия каких-либо акцентирующих элементов. На этот счет существуют общие правила:
—каждое повышение цены должно быть в пределах одного разряда;
—повышение цены не должно сопровождаться изменением формата меню иего содержания; недопустимы также зачеркивания и заклеивание старой цены;
—если стоит вопрос об общем повышении цен, то оно должно иметь ступенчатый характер: сначала повышаются самые популярные позиции, затем менее популярные и т. д.
— в отдельных случаях, когда повышение цены невозможно, следуетуменьшать объем блюда и удешевлять его состав в пределах его прежней позиции, а иногда - перепозиционировать его в меню, т. е. представить как новое путем коренного изменения оформления.
В то время как вопросы, связанные с повышением эффективности меню, подчинены общему стратегическому замыслу и имеют в своем решении значительные ограничения, вторая основная статья расходов ресторана — расходы на обслуживающий персонал находится практически под оперативным контролем ресторатора, а диапазон возможных решений более широкий, учитывая наличие дополнительных возможностей, присущих ресторанной сфере.
Оплата труда колеблется в широких пределах и зависит от ряда факторов: квалификации, места расположения ресторана и его классности, популярности и, конечно, рентабельности меню. Но главный парадокс состоит в том, что оплата труда официантов по отношению к другим категориям персонала имеет обратную зависимость: чем выше категория ресторана и его популярность, тем ниже его оплата труда.
Ресторанный бизнес — это единственная сфера экономики, где неофициальный доход персонала, так называемые «чаевые», достигающий в отдельных случаях 500-600% установленной заработной планы, не вызывает вопросов даже со стороны налоговых органов и в ряде стран, в том числе в России, считается нормой. Такое положение вещей позволяет ресторану существенно сокращать затраты по статье «оплата труда персонала» и тем самым повышать рентабельность бизнеса. Однако, по существу, для посетителя «чаевые»—это своеобразный налог на продажи, но если тот готов его платить, то благо, которое он покупает, того стоит.
В заключение раздела, посвященного оплате труда персонала, будет уместным привести штатное расписание ресторана (табл. 2.4).
Таблица 2.4 Штатное расписание среднестатистического московского ресторана
 
№ п/п Подразделение, должность Количество единиц 1 2 3 Администрация
Ген. директор Зам. ген. директора Референт 1 1 1 1
2 3 4 Бухгалтерия
Главный бухгалтер Бухгалтер-калькулятор Старший кассир Кассир 1 1 1 2 1 2 3 4 5 б 7 Административно-хозяйственная группа
Руководитель АХГ Электрик рабочий Вахтер Уборщица Мойщица посуды Мойщица котлов 1 1
1 4 4 4 1 1
2 Складская группа
Зав. складом Экспедитор 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Производство
Зав. производством ресторана Зам. зав. производством Повар 5-го разряда Повар 4-го разряда Повар 3-го разряда Зав. столовой Повар-кондитер Повар Мастер производственного обучения 1 1 1
1 2 1 1 2 1 1 2 3 4 Торговый зал
Администратор Метрдотель Официант-бармен Официант 2 1 3 б Всего 49 Подводя итог данному разделу, можно утверждать, что повышение финансовой эффективности предприятия ресторанного бизнеса может вестись по нескольким направлениям:
—оптимизация структуры меню;  
—проведение грамотной политики в отношении оплаты труда персонала;
—совершенствование штатного расписания и внедрение практики исполнения неосновных обязанностей, как это, например, практикует ресторан «Вобла-пиво-теплоход».
Заключение
Ресторанный бизнес—это неотъемлемая часть сервисного сектора в рыночной экономике, роль, значение, а также объем предоставляемых услуг которого непрерывно возрастают по мере общего социально-экономического развития той или иной страны, и Россия не исключение.
Рыночные экономические реформы, проведенные в стране в начале 90-х гг. прошлого века, открыли для развития ресторанного бизнеса практически неограниченные возможности. Единственный серьезный сдерживающий фактор этого развития - относительно низкие доходы населения, ограничивающие спрос на ресторанные услуги.
Роль, которую играет ресторанный бизнес в экономике страны, имеет значение более существенное, чем обычно представляется. В отличие от других сфер сервисного сектора экономики, ориентированных преимущественно на удовлетворение утилитарных потребностей, ресторанный бизнес выполняет важную и с социальной точки зрения необычную функцию — он призван вызывать у потребителя вполне естественное и достаточно дефицитное для рыночной экономики, диктующей напряженный темп и образ жизни, ощущение удовольствия. В этом смысле можно говорить о ресторанном бизнесе как об источнике, из которого по экономике растекаются положительные внешние эффекты.
Как правило, ресторанный бизнес занимает две ниши: существует как самостоятельно, так и будучи интегрированным в гостиничный бизнес, однако его предназначение остается неизменным.
История развития ресторанного бизнеса в современной России относительно невелика — всего десять лет, но за эти годы был пройден путь, на который развитым странам потребовались десятилетия. Тем не менее, период, когда «деньги просто падали с неба» уже закончился, и ресторанный бизнес сегодня сталкивается с новыми проблемами, решение которых требует профессионального подхода. У предпринимателей, занятых в этой сфере, становятся востребованными знания в области менеджмента и маркетинга, однако общие подходы для организации и управления в ресторанном бизнесе не всегда оказываются эффективными. Одна из причин — недостаток систематизированных знаний в области управления ресторанным бизнесом. Восполнить этот пробел в определенном смысле помогут методические рекомендации, разработанные на основе полученных результатов исследования, а сами результаты позволили прийти к следующим выводам.
1. Ресторанный бизнес - это неотъемлемая часть сервисного сектора в рыночной экономике, роль, значение, а также объем предоставляемых услуг которого непрерывно возрастают по мере общего социально-экономического развития той или иной страны.
2.       В отличие от других сфер сервисного сектора экономики, ориентированных преимущественно на удовлетворение утилитарных потребностей, ресторанный бизнес выполняет важную и с социальной точки зрения необычную функцию — вызывает у потребителя вполне естественное и достаточно дефицитное чувство — ощущение удовольствия.
3.       В рыночной экономике ресторанный бизнес занимает две ниши: существует как самостоятельно, так и будучи интегрированным в гостиничный бизнес, однако его предназначение остается неизменным.
4.       В отличие от других сфер сервисного сектора экономики ресторанныйбизнес имеет неограниченный потенциал роста, поскольку потребность в удовольствии, связанного с приемом пищи, также не ограничена. Единственныйсдерживающий развитие фактор — доходы потребителей.
5.       Рынок ресторанных услуг высоко дифференцирован, а типологическуюклассификацию предприятий ресторанного бизнеса можно представить в следующем виде:
—ресторан-престиж — одно из мест, куда потребитель приходит, чтобы показать свою респектабельность и принадлежность к соответствующей социальной группе;
—ресторан для удовлетворения утилитарной потребности — заведение, кудапотребитель приходит чтобы вкусно поесть;
—ресторан-шоу - основная цель посещения — развлечение;
—ресторан-клуб - место, куда приходят не только для того, чтобы вкуснопоесть, но и в ожидании интересного и увлекательного общения.
6.      Приведенная выше классификация предприятий ресторанного бизнеса непретендует на полноту, но позволяет говорить о многообразии концептуальныхрешений, подходов к организации бизнеса в этой сфере, приводящих к успеху нарынке. В то же время множественность концептуальных решений не позволяетстандартизировать бизнес-процессы, в том числе процессы управления, с цельюповышения эффективности как ресторанного бизнеса в целом, так и отдельногопредприятия в частности.
7.      При организации эффективных систем управления на предприятиях ресторанного бизнеса должны учитываться специфические особенности, к которыммогут быть отнесены следующие:
 
—«ресторанный продукт» коренным образом отличается от других товарови услуг, представленных на рынке. Он содержит в себе вещественную и сервисную составляющие, что накладывает специфические условия в отношении егопроизводства и потребления;
—в ресторанном бизнесе понятие качества как соответствие требованиямрынка претерпевает изменения. Оно связывается непосредственно с удовлетворенностью конкретного клиента, т. е. персонифицируется;
—в ресторанном бизнесе в наибольшей степени реализована концепцияпрямого маркетинга;
—      ресторанный бизнес — это сфера, где оборачиваемость текущих активовдостигает максимальных величин.
8.     На современном этапе развития российского рынка ресторанных услугисследование рынка становится не менее важной, а в отдельных случаях болееприоритетной, составляющей управленческой деятельности, чем управление текущими операциями, включающими в себя и комплекс мероприятий, обозначаемых как тактический, или операционный маркетинг.
9.     Целостная стройная концепция операционного маркетинга применительно к российскому ресторанному рынку до настоящего времени пока не сформирована. Причин этому несколько: во-первых, в докризисный период предложениересторанных услуг существенно отставало от спроса на них, что создавало объективные условия для использования    методов пассивного маркетинга; во-вторых, высокий темп роста ресторанного рынка сдерживал развитие конкуренции, а значит, по существу, не было реальной борьбы за клиента. Сложности, скоторыми столкнулся ресторанный бизнес в связи с финансовым кризисом, создали предпосылки не только для стратегического анализа рынка и стратегического планирования, но и систематизации операционных методов управления ресторанным бизнесом.
10. В ресторанном бизнесе менеджмент базируется на концепции внутреннего маркетинга, предполагающей:
—формирование культуры обслуживания как части организационной культуры;
—управление человеческими ресурсами (кадровая политика);
—формирование информационной среды, обеспечивающей требуемую информированность сотрудников;
—введение эффективных систем мотивации персонала.
11. Однозначных рекомендаций относительно разработки концепции (стратегии) ресторана не существует — решение может быть многовариантным и большей частью зависящим от творческого потенциала ресторатора. В то же время при разработке концепции ресторана' следует акцентировать внимание на:
-     качестве;
-     уникальности;
-     уровне необходимых полномочий менеджеров;
-     политике скидок;
-     акценте на практической стороне дела.
12.     Конкурентоспособность предприятия ресторанного бизнеса определяется не только маркетинговыми показателями (степенью дифференциации, удовлетворенностью и лояльностью посетителя), но и конкурентоспособностью по издержкам.
13.     Таким образом, существует несколько типичных проблем в управленииресторанным бизнесом:
-     непонимание конечной цели создания ресторана;
-     недостаточное финансирование проекта;
-     невыверенная кадровая политика;
-     некомпетентное управление.
Один из способов исключения этих негативных факторов — построение эффективных команд как в управляющем звене, так и на уровне исполнителей, что представляет собой одну из наиболее сложных задач управления.
14.  Эффективность бизнеса оценивается группой показателей, наиболеезначимые из которых - финансовый результат и конкурентная позиция. В ресторанном бизнесе крайне трудно разработать единую меру оценки труда. Так, в ресторане мы имеем дело с ординарным производственным процессом и в то жевремя это творчество — создание неповторимых блюд и стиля обслуживания каждым исполнителем, поскольку они вносят свое неповторимое участие; более сложной оказывается оценка эффективности работы руководящего состава, так как необходимо учитывать разнокачественные показатели, такие, как рост прибыли, рентабельность, текучесть кадров, а также показатель «качество предоставляемых услуг», который выявляется опосредованно, через популярность ресторана, что напрямую связано с «удовлетворенностью клиента».
15.       В ресторанном бизнесе вопросы стратегического и операционногоуправления тесно взаимосвязаны и не могут рассматриваться отдельно.
16.       Традиционное ценообразование в ресторанном бизнесе не может датьсущественного положительного результата, а исчисление издержек не являетсяего определяющим фактором — формирование структуры и уровня издержек наисходные ингредиенты носит по отношению к меню подчиненный характер.
Список литературы
Азбука ресторатора: Все, что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе. М.: Издательство Жигульского, 2003.
Азоев Г. Л., Баранчеев В. П., Гунин В.Н. Управление организацией. М.:ИН ФРА-М, 1999.
Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. М.: ИНФРА-М, 1999.
Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация. М.: Финансы и статистика, 1996.
Бородина В. В. Ресторанно-гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, менеджмент. М.: Книжный мир, 2002.
Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями/ Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.
Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. — мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ., 8-е изд. М.: ИНФРА-М, 2000.
Глущенко В. В. Исследование систем управления. М.: Крылья, 2000.
Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. Институт бизнеса и делового администрирования академии народного хозяйства при правительстве РФ. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
Друкер П. Эффективное управление Экономические задачи и оптимальные решения: Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.
Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Мн.:Новое знание, 2001.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 1998.
Менеджмент XXI века / Под ред. С. Чоудхари. М.: ИНФРА-М, 2002.
Марвин Б. Маркетинг ресторана: Как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане. М.: Изд-во Жигульского, 2002.
Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1998.
Милгром П. Экономика организации и менеджмента. М.: Экономическая школа, 1999.
Палли М. Справочник совершенного хозяина ресторана. 100 идей достижения превосходства в конкурентной борьбе. М.: ООО «Современные ресторанные и розничные технологии», 1999.
Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг: Пер с англ. СПб.: Питер, 2002.
Эгертон-Томас Кристофер. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном: Пер. с англ. М.: РосКонсульт, 2001.
2