По заданию

ВВЕДЕНИЕ
1.ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ
1.1 Общая характеристика и экономический анализ деятельности организации
1.2 Анализ отрасли и конкуренции
1.3 Анализ портфеля бизнеса. Ситуационный анализ и установление целей
1.4 Разработка мероприятий по реализации стратегии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Определим КФУ отрасли.
1.Способность к продуктовым и технологическим инновациям;
2.Высокое качество производства ;
3. Широкий ассортимент продукции;
4.Сильная распределительная сеть;
5.Квалифицированный персонал;
6.Быстрая реакция на изменения рыночной среды;
7.Востребованность на рынке и благоприятный имидж.
Охарактеризуем общую привлекательность отрасли.
Отрасль имеет высокий потенциал роста, так как имеет постоянный и растущий рынок сбыта. Конкурентная среда благоприятна, основное давление имеют только поставщики оборудования. Потенциал входа невысокий, так как требуются серьезные капитальные вложения, потенциал выхода средний-так как есть возможность перепрофилирования, спрос в отрасли стабильный, низкая степень риска и неопределенности, обусловленная особенностями рынка сбыта (промышленный, строительный рынки, рынок индивидуальных потребителей), перспективы получения прибыли выше среднего уровня.
1.3 Анализ портфеля бизнеса. Ситуационный анализ и установление целей
Для проведения портфельного анализа выберем вид бизнеса-монтаж оборудования.
Рассчитаем данные для матрицы БКГ.
1.СХП №1(монтаж насосного оборудования).Темп роста рынка-113,5 %,объем продаж СХП-48 тыс.ед., объем продаж ведущего конкурента-37 тыс.ед., емкость рынка-5800 тыс.ед.
48 тыс.ед.
1.Относительная доля рынка СХП = =1,3;
37 тыс.ед.
48 тыс.ед.
2.Доля рынка СХП = =0,004. .
5800 тыс.ед.
2.СХП №2(монтаж вентиляционного оборудования).Темп роста рынка-114,1 %,объем продаж СХП-30 тыс.ед., объем продаж ведущего конкурента-28 тыс.ед., емкость рынка-1320 тыс.ед.
30 тыс.ед.
1.Относительная доля рынка СХП = =1,07;
28 тыс.ед.
30 тыс.ед.
2.Доля рынка СХП = =0,02. .
1320 тыс.ед.
3.СХП №3(монтаж котельного оборудования). Темп роста рынка-111,2 %,объем продаж СХП-25 тыс.ед., объем продаж ведущего конкурента-24 тыс.ед., емкость рынка-4000 тыс.ед.
25 тыс.ед.
1.Относительная доля рынка СХП = =1,04;
24 тыс.ед.
25 тыс.ед.
2.Доля рынка СХП = =0,0012. .
4000 тыс.ед.
По полученным данным построим матрицу БКГ (рис.3).
115% Темп
роста
рынка
105%


95%
3 2 1 Относительная доля рынка
Рис.3. Позиционирование СХП на матрице БКГ
По полученным данным СХП №1 относится к «звездам», наиболее перспективные виды деятельности и лидирующее положение в отрасли. Звезды требуют больших объемов финансирования. Стратегия для данного СХП-рост и увеличение доли рынка.
СХП № 2 относится к «вопросительным знакам», имеет перспективы роста при необходимых объемах инвестирования. Необходимые объемы инвестирования можно взять за счет «дойных коров», тогда стратегией будет-рост и увеличение доли рынка.
СХП № 3 относится к «дойным коровам», имеет высокую долю рынка, имеют экономию в затратах и приносят фирме большую прибыль. Стратегия-сохранение доли рынка.
В целом для организации рекомендована стратегия роста для сохранения и увеличения доли рынка.
Избранная стратегия соответствует движущим силам в отрасли и ее ключевым факторам успеха, так как отрасль относится к растущему и перспективному рынку. Организация может быть уязвима в плане издержек закупа при изменении цен производителя. Организация также может быть уязвима из-за потери квалифицированных кадров, т.к. наблюдается их текучесть. Организация имеет весомые конкурентные преимущетства: устойчивый положительный имидж, развитую клиентскую базу, широкий ассортимент, опыт на рынке. Достоинства стратегии-В возможности охвата новых сегментов рынка, роста доли рынка. Слабости стратегии-потребность в больших инвестициях.
Для улучшения позиции организации в рамках стратегии должны быть предприняты следующие действия: пересмотр договорных отношений с поставщиками в сторону снижения издержек, изменение системы мотивации ключевого персонала, обновление производственного оборудования.
Построим матрицу SWOT-анализа для анализируемого вида бизнеса.
Таблица 10
Матрица SWOT-анализа
Внешняя среда
Внутренняя среда Возможности
1рост доли рынка
2выход на новые сегменты рынка
3дифференциация услуг Угрозы
1.рост цен на материалы и комплектующие
2рост конкуренции
3снижение спроса Сильные стороны
1опыт на рынке
2положительный имидж
3развитая клиентская база
4 квалифицированные кадры
5 широкие ассортимент
6 полный сервис Поле “СиВ”
Стратегия роста Поле “СиУ”
Стратегия стабильности Слабые стороны
1текучесть кадров
2износ основных фондов
3рост издержек закупа Поле “СлВ”
Стратегия внедрения инноваций Поле “СлУ”
Стратегия сокращения
Проблемы организации находятся в поле “СлВ» и “СлУ» - снижение эффективности бизнеса из-за слабых сторон (рост текучести кадров, износ основных фондов, снижение фондоотдачи, рост издержек закупа), для исключения проблемы необходимо внедрить необходимые инновации (изменения), в противном случае будет сокращаться доля рынка и действия конкурентов будут более успешны. Как было выявлено выше (в результате портфельного анализа) для организации рекомендуется стратегия роста для увеличения доли рынка. Для реализации этой стратегии необходимо использовать имеющиеся сильные стороны и возможности.
Проведем оценку конкурентной позиции анализируемого бизнеса в таблице 11.
Таблица 11
Конкурентные позиции компании и конкурентов
Ключевые факторы успеха Ранг Организация
ООО «ХОРТЭК-ЦЕНТР» Конкурент 1
ООО «АкваКомфорт» Конкурент 2
ООО «Тепло земли»
1.Способность к технологическим инновациям;
2.Высокое качество производства услуг;
3.Широкий ассортимент продукции;
4.Широкая клиентская база;
5.Квалифицированный персонал;
6.Хорошее состояние основных фондов;
7.Востребованность на рынке и благоприятный имидж.
0,1
0,2
0,1
0,1
0,2
0,1
0,2
8
9
9
8
5
5
8 7
6
8
6
6
4
8
8
7
8
7
6
5
8 1 7,4 6,5 6
Рассматриваемая фирма имеет самую сильную конкурентную позицию. Конкурентные преимущества организации: высокое качество производства услуг, широкий ассортимент продукции, развитая клиентская база, востребованность на рынке. Проблемные места-квалифицированный персонал, его текучесть и износ основных фондов.
Установим цели для анализируемого бизнеса с помощью дерева целей.
Рис.4. Дерево целей бизнеса
Определим конкурентные преимущества анализируемого бизнеса.
Внешнее конкурентное преимущество - высокое качество сервиса, широкий ассортимент предлагаемой к монтажу продукции.
Внутреннее конкурентное преимущество-опытный квалифицированный персонал.
Выбранная для организации конкурентная стратегия-дифференциации, потому что основные конкурентные преимущества относятся к внешним. Так как ранее, при портфельном анализе была показана действующая стратегия роста, то для организации в целом рекомендуется выбрать комбинированную стратегию, сочетающую обе перечисленные стратегии.
Избранная стратегия соответствует целям организации, так как увеличения доли рынка можно добиться как ростом в существующем (или новых сегментах), так и дифференциацией по продукции и услугам.
Стратегия соответствует тенденциям отрасли, так как рынок растущий и спрос стабильный. Стратегия соответствует потенциалу организации. Риск реализации стратегии-потеря конкурентных преимуществ при недостижении цели путем намеченных мероприятий.
1.4 Разработка мероприятий по реализации стратегии
План мероприятий составим в таблице 12.
Таблица 12
План мероприятий по реализации стратегии
мероприятие необходимость содержание срок Обновление основных фондов Снижение эффективности деятельности Закуп нового оборудования 01.01.2011-20.02.2011 Снижение издержек закупа Рост издержек Пересмотр существующих договоров с поставщиками с указанием фиксированной цены на год 15.12.2010-25.12.2010 Изменение системы мотивации ключевого персонала Текучесть кадров Разработка и внедрение новой системы KPI с учетом реального вклада сотрудника 15.12.2010-01.02.2011
Календарный план график приведем в таблице 13.
Таблица 13
Календарный план-график проведения работ
Мероприятия Временные периоды (недели 2010) Временные периоды (недели 2011) 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 Увеличение объемов оборота и прибыли от продаж 1.обновление основных фондов 2.снижение издержек закупа Повышение эффективности использования имеющихся ресурсов 1.изменение системы мотивации ключевого персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ООО “ХОРТЭК-ЦЕНТР” занимается оказанием комплексных услуг, начиная с проектирования, поставки оборудования от производителя и заканчивая сдачей объекта заказчику “под ключ” и заключением договора на сервисное обслуживание.
По итогам экономического анализа деятельности сделаны следующие выводы:
-Динамика положительная, но наблюдается некоторое снижение прироста чистой прибыли в 2010 году. Организация финансово-устойчива;
- Наблюдается текучесть кадров среди ключевого персонала;
- Увеличился износ основных фондов на 4% к 2009 году, общий процент износа-87%.
Предприятие работает на растущем рынке со стабильным спросом. В целом конкурентная среда благоприятна, компания занимает одну из ведущих позиций на рынке, основное давление только со стороны конкурентов внутри отрасли и поставщиков. Доля компании на рынке-23%,она входит в одну из двух действующих стратегических групп, общая доля которой составляет 57%.
Рассматриваемая фирма имеет самую сильную конкурентную позицию среди основных конкурентов. Проблемные места-квалифицированный персонал, его текучесть, износ основных фондов и рост издержек на закуп материалов и оборудование.
Цель бизнеса-увеличить долю на рынке до 5% в течение года, для реализации цели поставлены задачи:
-снижение издержек закупа на 10%;
-формирование системы мотивации для ключевого персонала;
-обновление основных фондов на 15%.
Выбранная для организации конкурентная стратегия-дифференциации, потому что основные конкурентные преимущества относятся к внешним (высокое качество сервиса, широкий ассортимент предлагаемой к монтажу продукции). Так как ранее, при портфельном анализе была показана действующая стратегия роста, то для организации в целом рекомендуется выбрать комбинированную стратегию, сочетающую обе перечисленные стратегии.
Для реализации стратегии разработан план и календарный план график мероприятий, реализация которого позволит достичь цели бизнеса в 2011 году.
Поставленные в работе задачи выполнены.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Романов А.П.,Жариков И.В. Стратегический менеджмент.- Тамбов.: ТГТУ,2006 .-80 с.
Стратегический менеджмент. Учебник. Под ред.А.Н.Петрова.-СПб.: Питер,2005 .-496 с.
Портер Майкл. Конкурентная стратегия.- М.: Альпина Бизнес Букс,2007.-454 с.
Официальный сайт ООО «Хортек центр» // Режим доступа: [http://www.hortek.ru/].
Портал об инженерном оборудовании// Режим доступа: [http://www.oborudovanie.su/].
1
Качество продукции
Высокое
Среднее
низкое
локальное региональное
Территориальное распределение
1 группа
59% рынка
2 группа
35% рынка
1
2
Цель бизнеса-увеличить долю на рынке до 5% в течение года
3
Снижение издержек закупа на 10%
Изменение системы мотивации для ключевого персонала
Обновление основных фондов на 15%
Пересмотр существующих договоров с поставщиками с указанием фиксированной цены на год
Разработка и внедрение новой системы KPI с учетом реального вклада сотрудника
Закуп нового оборудования