Разработка концепции стратегического развития предприятия

Оглавление
Анализ текущего состояния компании 4
1. Общая информация о компании 4
1.1 Основные экономические показатели за последние годы 6
2.Общая информация об отрасли 11
2.1Положение компании в отрасли 11
2.2 Проблемы отрасли 12
3.Цели компании 12
3.1Видение 12
3.2Миссия 13
3.3Формирование целей 13
3.4 SWOT-анализ 13
Анализ внешней среды 16
1. Анализ влияния макросреды на компанию. 16
2. Анализ конкурентной среды 18
2.1 Описание конкурентов 18
2.2 Построение модели М. Портера 20
2.3 Оценка конкурентных преимуществ. Построение диаграммы Исикавы. ……………………………………………………………………………21
2.4 Построение детерминантов 21
Отраслевой анализ 23
3. Характеристики отрасли 23
4. Факторы, влияющие на спрос 24
5. Внешние стейкхолдеры 25
5.1 Методы управления стейкхолдерами 25
Анализ внутренней среды 26
6. Оценка КСП компании с использованием МПС 26
7. Оценка КСП компании методом радара. 27
8. Анализ конкурентных преимуществ с использованием модели «Цепочка ценностей» 28
9. Стратегический потенциал. Анализ ресурсного обеспечения 29
10. Анализ текущего потенциала компании. Метод срезов 31
Выбор стратегий 32
11. Формирование стратегических альтернатив. 32
12. Анализ стратегий на основе матриц 33
12.1 Бостонская матрица 33
12.2 Матрица Мак-Кинзи 34
12.3 Матрица Ансоффа 36
13. Выводы 37
Список литературы 40

Анализ ресурсного обеспечения
Ресурсы Инвестиционные Человеческие Информационные Интеллектуальный капитал Оборудование СВ НВ Компетенции Βij Оij Оijp Βij Оij Оijp Βij Оij Оijp Βij Оij Оijp Βij Оij Оijp Способность видеть будущие проблемы и перспективы 0.1 5 0.5 0.2 4 0.8 0.3 5 1.5 0.1 4 0.4 0.1 4 0.4 3.6 0.170 Способность использовать научные методы прогнозирования 0.2 4 0.8 0.2 4 0.8 0.3 5 1.5 0.2 5 1 0.3 5 1.5 4.6 0.216 Способность разрабатывать эффективные стратегически альтернативы 0.3 5 1.5 0.2 4 0.8 0.1 4 0.4 0.2 4 0.8 0.1 3 0.3 3.8 0.178 Способность эффективно осуществлять стратегическое управление 0.2 4 0.8 0.2 3 0.6 0.1 4 0.4 0.3 4 1.2 0.3 5 1.5 4.5 0.211 Способность обеспечить эффективный маркетинг 0.2 5 1 0.2 5 1 0.2 5 1 0.2 5 1 0.2 4 0.8 4.8 0.225 Итого: 21.3 1 Таблица 8. Анализ ресурсного обеспечения
В качестве ключевой компетенции рассмотрим способность разработать эффективный стратегический план.
Βij – коэффициент значимости данного ресурса для реализации компетенции;
Оij - степень обеспеченности предприятия соответствующими ресурсами для реализации компетенции (в баллах – используем пятибалльную систему);
Оijp – оценка в j-ом ресурсе (Оijp = Βij∙ Оij);
СВ – собственный вектор;
НВ – нормировочный вектор.
Выводы: В целом, компания хорошо обеспечена ресурсами. В последние годы компания нацелена на модернизацию, закуплено новое оборудование для строительства. Компания активно развивает новые технологии для снижения воздействия сезонного фактора.
Анализ текущего потенциала компании. Метод срезов
Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды, является выделение ее срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, которые в совокупности определяют потенциал и возможности предприятия.
срез содержание Кадровый срез Найм производится из внешних источников, квалификация персонала высокая, кадровая политика не полностью соответствует современным требованиям. Кадрами предприятие укомлектовано не полностью. Уровень заработной платы средний для отрасли Организационный срез Организационная структура соответствует целям и задачам компании
Операционный срез Используются современные технологии производства военной техники Маркетинговый срез Продукция востребована ограниченным кругом потребителей
Цена зависит от условий государственных закупок
Продвижение не активное Финансовый срез Прибыль снижается, предприятие имеет тенденцию к сокращению устойчивости Таблица 9. Метод срезов
Выбор стратегий
Стратегия представляет собой генеральную программу действий компании, определяющую проблемы компании и ресурсы для достижения основной цели. Стратегия структурирует главные цели и ключевые пути их достижения, формируя единое направление движения.
Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
1. Создание общей стратегии организации;
2. Создание конкурентной (деловой) стратегии;
3. Выбор функциональных стратегий фирмы.
Формирование стратегических альтернатив.
Основные альтернативы среди функциональных стратегий
Наименование Описание маркетинговая Активное стимулирование сбыта в сегменте В2В с помощью мероприятий по стимулированию сбыта инновационная Продуктовые инновации (новые виды собственной продукции), процессные инновации (автоматизация управления) производственная Четкая отладка производственного процесса, контроль качества в процессе производства финансово-инвестиционная Инвестиции в развитие технологии производства и расширение масштабов кадровая Подбор и сохранение квалифицированного персонала, обучение высокомотивированного персонала, материальное стимулирование
Таблица 10. Функциональные стратегии
Анализ стратегий на основе матриц
Бостонская матрица
В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. Рассмотрим эту матрицу на примере рынков военной и авиационной техники:
Темп роста рынка высокий Проблемы Звезды низкий Собаки Дойные коровы низкая высокая Относительная доля рынка Рисунок 8. Матрица БКГ для военной техники
Темп роста рынка высокий Проблемы Звезды низкий Собаки Дойные коровы низкая высокая Относительная доля рынка Рисунок 9. Матрица БКГ для авиационной техники
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:
«звезды» укреплять и оберегать;
по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;
для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
«проблема» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.
Матрица Мак-Кинзи
В таблице 11 проведем расчет привлекательности отрасли ОПК.
Факторы привлекательности отрасли Удельный вес фактора в общей оценке привлекательности рынка Оценка степени привлекатель-ности рынка Расчетная оценка фактора
Размер рынка (объем продаж) 0,1 5 0,5 Темпы роста продаж 0,3 4 1,2 Рентабельность продаж 0,4 4 1,6 Уровень конкуренции 0, 2 3 0,6 Общая оценка привлекательности рынка по 4 приведенным факторам 3,9 Таблица 11. Расчет привлекательности отрасли
Таким образом, российская отрасль ОПК демонстрирует довольно высокий уровень привлекательности.
В таблице 12 проведем оценку конкурентной позиции производства военной техники.
Факторы привлекательности отрасли Удельный вес фактора в общей оценке привлекательности рынка Оценка степени привлекатель-ности рынка Расчетная оценка фактора
Размер рынка (объем продаж) 0,1 5 0,5 Темпы роста продаж 0,3 4 1,2 Рентабельность продаж 0,4 3 1,2 Уровень конкуренции 0, 2 4 0,8 Общая оценка привлекательности рынка по 4 приведенным факторам 3,7 Таблица 12. Расчет привлекательности военной техники
В таблице 13 представлена оценка конкурентной позиции авиационной техники.
Факторы привлекательности отрасли Удельный вес фактора в общей оценке привлекательности рынка Оценка степени привлекатель-ности рынка Расчетная оценка фактора
Размер рынка (объем продаж) 0,1 3 0,3 Темпы роста продаж 0,3 3 0,9 Рентабельность продаж 0,4 3 1,2 Уровень конкуренции 0,2 3 0,6 Общая оценка привлекательности рынка по 4 приведенным факторам 3,0 Таблица 13. Расчет привлекательности авиационной техники
В результате проведенного анализа составим матрицу Мак-Кинзи


КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ
Привлекательность рынка
Хорошая
Средняя
Плохая Высокая Военная техника Средняя Авиационная техника Низкая
Рис. 10. Модель матрицы МакКинзи
Матрица Ансоффа
Для выбора дальнейшей стратегии можно воспользоваться матрицей Ансоффа (табл. 14).
Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Проникновение на рынок Стратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансия Диверсификация Таблица 14. Матрица Ансоффа
Стратегические цели компании:
- увеличение существующей доли рынка;
- улучшение предлагаемого ассортиментного портфеля с целью повышения конкурентоспособности.
В планах компании функционирование на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель продуктов (услуг). Следовательно, у компании есть три стратегических альтернативы: товарная (продуктовая) экспансия, совершенствование деятельности, стратегия развития рынка. Этот вывод сделан после анализа матрицы Ансоффа. Без выбора альтернатив сложно выбрать верную стратегию. Альтернативы будем выбирать из типовых стратегий.
Альтернативы - это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии:
1) повышение качества;
2) рост доли рынка;
3) увеличение прибыли.
Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5 (табл. 15).
Критерии Лидерство в издержках Оптимальные издержки Широкая дифференциации фокусирование Фокусирование и дифференциация Повышение качества 2 5 3 2 2 Рост доли рынка 5 3 5 1 2 Увеличение прибыли 5 5 5 3 3 Сумма 12 13 13 6 7 Таблица 15. Критерии выбора альтернатив
По результатам наибольшие баллы набраны двумя альтернативами: оптимальные издержки и широкая дифференциация. В данном случае можно применить комбинированную стратегию, сочетающую эти стратегии. В рамках выбранной стратегии необходимо расширять ассортимент и стремиться снижать издержки по бизнес-процессам.
Выводы
На основе проведенных исследований сформулируем предпочтительные стратегические альтернативы и перспективы развития.
Стратегии Перспективы развития Корпоративные стратегии:
стратегия концентрированного роста (укрепление позиций на рынке)
стратегия диверсифицированного роста (горизонтальная диверсификация) Укрепление позиций на рынке ОПК. Привлечение новых заказчиков в результате конверсиии, расширение рынков и освоение новых сегментов. Улучшение имиджа компании. Рост финансовой устойчивости. Снижение себестоимости услуг путем внедрения экономичных технологий.
Конкурентные стратегии: Стратегия дифференциации
стратегия оптимальных издержек Стратегии поведения в конкурентной среде: Стратегия последователя Производство Процессные и технологические инновации
Развитие действующей системы менеджмента качества. Маркетинг Стратегия дифференцированного маркетинга
Управление персоналом Совершенствование мотивационных механизмов;
Активное обучение сотрудников; Финансы Оптимизация структуры капитала Внешнеэкономическая деятельность Дальнейшее развитие на зарубежных рынках
После выбора стратегических альтернатив проведем оценку и выбор наилучших.
Критерии оценки Корпоративная стратегия: концентрированного роста (усиления позиций на рынке); конкурентные: оптимальных издержек, функциональные Корпоративная стратегия: диверсифицированного роста (горизонтальная диверсификация); конкурентные: дифференциации, функциональные Соответствие целям предприятия 2 3 Экономическая эффективность 3 3 Развитие конкурентных преимуществ 2 3 Соответствие интересам стейкхолдеров 3 3 Соответствие потенциалу (ресурсам) 2 3 Допустимый уровень рисков 2 3 Доля рынка 3 3 Доступность инвестиций 2 3 Осуществимость стратегии 2 3 Согласование с требованиями среды 3 3 Соответствие организационной культуре 3 3
Таблица 16. Сравнение стратегических альтернатив
Анализ показывает, что обе стратегии в той или иной мере подходят ОАО «МЗП». При этом для производства авиационной техники наиболее целесообразно использовать стратегию дифференцированного роста, а для производства военной техники – стратегию концентрированного роста. В конкурентной среде предприятию в данный момент следует применять стратегию последователя, переходя к стратегии лидера в сфере производства военной техники.
Для предприятия в целом наиболее целесообразно применение: корпоративной стратегии диверсифицированного роста (горизонтальная диверсификация), конкурентной стратегии оптимальных издержек, стратегии конкурентного поведения последователя. Сочетание с предложенными функциональными стратегиями позволит ОАО «МЗП» укрепить положение в отрасли ОПК, повысить объем реализации и улучшить финансовое положение.
 Список литературы
Авдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2012. 532 с.
Арнольд Ф. Менеджмент: учимся у знатоков – М.: Феникс, 2012. 333 с.
Волкова В.Н. Основы теории систем и системного анализа: / В.Н. Волкова, А.А. Денисов. - М., 2010 – 679 с.
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебник – М.: Академия. 2012. 304 с.
Друкер П. Ф., Макьярелло Д. А. Менеджмент.: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010. 704 с.
Карпова С.В., Данилова О.В., Фирсова И.А. Управленческие решения: Учебник – М.: Юрайт, 2012. 399 с.
Кафидов В. В. Современный менеджмент: Учебник – М.: МФПУ Синергия, 2011. 400 с.
Кибанова А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления – М: Проспект, 2012. 141 с.
Колмыкова Т.С. Инвестиционный анализ – М: Инфра-М, 2012, 204 с.
Кэхилл М. Инвестиционный анализ и оценка бизнеса – Дело и Сервис, 2012, 428 с.
Рыжова В.В. Экономическое управление организацией – ИЦ РИОР, 2012, 248 с.
Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 143с.
Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент - ИТК Дашков и К, 2013, 468 с.
Андрианов В. Стратегическое управление и устойчивое развитие экономики России // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 2. - С.79-88
4

41
Интенсивная конкуренция
ТЕМП
АВИОНИКА
Конкуренты, конкурентоспособность, возможность реагировать на изменения рынка 0,45
Товары- заменители, применение новых технологий 0,1
Появление новых конкурентов 0,05
Срыв поставок
Завышение цены
Влияние поставщиков 0,45
Власть покупателей 0,3