Современные подходы к разработке стратегий компании

Введение 3
I. Теоретический анализ современных подходов к разработке стратегий 5
1.1 Цели и задачи стратегического управления 5
1.2 Особенности современного этапа в развитии стратегического менеджмента 8
1.3 Современные подходы к разработке стратегий компании 11
II. Анализ стратегического положения компании «Роснефть» 14
2.1 Общая характеристика организации 14
2.2. Стратегический анализ компании «Роснефть» и среды ее функционирования 20
2.3 Анализ стратегического потенциала компании 27
III. Разработка стратегии развития нефтехимического производства в рамках общей стратегии диверсификации компании «Роснефть» 34
Заключение 43
Список использованных источников 45

Для определения конкурентной стратегии, как правило, прибегают к типологии М.Портера. В типологии М.Портера присутствуют три базовые конкурентные стратегии: лидерства по издержкам, дифференциации и фокусирования. В рамках данной классификации стратегия «Роснефти» относится к числу стратегий лидерства по издержкам, что характерно для многих крупных корпораций. Обоснованность использования этой стратегии определяются низкой себестоимостью добычи российской корпорации.Устойчивое положение компании и стратегические возможности обеспечиваются, прежде всего, за счет традиционного бизнеса компании – добычи и реализации нефти. Вместе с тем, за последние годы были существенно наращены возможности переработки нефти и газа. Нефтехимическое производство пока остается слаборазвитым, однако наличие сырьевой базой и мощностей по нефтепереработке делают это направление перспективным для дальнейшего развития бизнеса.Рассмотрим далее возможности реализации корпоративной стратегии диверсификации бизнеса на примере одного из наименее развитых направлений – нефтехимического производства.III. Разработка стратегии развития нефтехимического производства в рамках общей стратегии диверсификации компании «Роснефть»В ходе анализа были выявлены ключевые преимущества компании – большие производственные возможности, низкие издержки и др. – а также главный относительный недостаток – небольшая глубина переработки нефти в масштабах всего бизнеса. Снижение цен на нефть делает актуальной задачу повышения глубины переработки, в том числе за счет развития нефтехимического производства.В настоящее время нефтехимическое производство в компании «Роснефть» осуществляется, в первую очередь, на немецких заводах компании ROG – совместного предприятия с компанией BP. Эти заводы обеспечивают максимальную глубину переработки нефти – до 95%, вся продукция поставляется в страны Европы и другие зарубежные страны.В России «Роснефть» обеспечивает нефтехимическое производство на Ангарском заводе полимеров, производящем этилен, пропилен и производные продукты, а также приобретенный в 2015 году нефтехимический холдинг «Санорс» (Новокуйбышевская нефтехимическая компания), занимающийся производством смазочных материалов, сжиженных углеводородных газов (СУГ) и широкого ассортимента продуктов нефтехимии.В качестве стратегической цели для данного бизнеса можно считать увеличение доли доходов от нефтехимической продукции с 1,5% в настоящее время до 5% в течение 3 лет.Для разработки стратегии воспользуется методологией сбалансированной системы показателей. С учетом того, что этап жизненного цикла, на котором находится нефтехимический бизнес «Роснефти», построим систему стратегических целей в соответствии с методологией Сбалансированной системы показателей [7](рис. 3.1).Рис. 3.1. Стратегическая карта ОАО «НК «Роснефть» для нефтехимического бизнесаСтратегическая карта показывает взаимосвязь четырех блоков деятельности компании в реализации стратегии диверсификации деятельности за счет развития нефтехимического бизнеса: финансовая эффективность, взаимоотношения с потребителями, внутренние бизнес-процессы и усиление стратегического потенциала за счет обучения и развития. На основании стратегической карты можно разработать систему показателей для всех четырех аспектов деятельности (таб. 3.1).Таблица 3.1Сбалансированная система показателей для развития нефтехимического бизнеса компании «Роснефть»АспектЦельПоказательKPIНормативное значениеФинансыРост нефтехимического бизнеса в бизнес-портфеле компании при обеспечении рентабельности1. Доля доходов от реализации нефтехимической продукции в структуре выручки5% (по итогам 2018 г.)2. Рентабельность продаж по направлению «Нефтехимическое производство» не менее 7%КлиентыРост удовлетворенности клиентов3. Средняя оценка удовлетворенности клиентов по результатам опросов (по 5-бальной шкале)не менее 4,5Расширение клиентской базы4. Доля новых клиентов в корпоративном сегменте, в годне менее 30%5. Доля зарубежных клиентовне менее 50%Бизнес-процессыЭффективность организационной структуры6. Доля управленческого персонала в общей структуре персоналане более 10 % к 2017 г.Качество производства7. Доля выявленных несоответствий требованиям утвержденной Системы менеджмента качества по всем процессам не более 5%8. Число выявленных и актированных нарушений технологии производственного процесса и требований СМКне более 1 на 100 чел. персонала в год9. Производительность труда в нефтехимическом сегментене менее 90% от средней по компанииРазработка и внедрение инноваций10. Количество поданных заявок на патентрост на 10% в год11. Количество внедренных новых технологических решений, на 10 чел. персонала подразделений НИОКРне менее 2 в годПерсоналИнтеграция персонала приобретенных активов12. Число уволившихся по собственному желанию сотрудников новых активов в течение годане более 5%Рост удовлетворенности персонала13. Средняя удовлетворенность условиями и содержанием труда по опросам (5-бальная шкала)ежегодный рост средней оценки не менее чем на 0,2 баллаОбеспечение репутации лучшего работодателя14. Место в рейтингах лучшего работодателя Россииприсутствие в десятке лучших работодателейРазвитие исследовательских подразделений15. Число вновь нанятых исследователейне менее 10% в 2016 и 2017 гг.16. Расходы на исследования и разработкиРост не менее чем 15% в годПостроенная система относится исключительно к блоку нефтехимического производства. Общая модель цепочки создания ценности в этом блоке отображена на рисунке 3.2.Рис. 3.2. Модель цепочки создания ценности в нефтехимического бизнесе «Роснефти»Общая схема декомпозиции процессов компании в рамках потребностям выбранной стратегии, представлена на рис. 3.3 в соответствии с методологией IDEF [10].Рис. 3.3 Общая схема декомпозиции процессовРассматривая бизнес-процесс переработки нефти, можно выявить следующие основные векторы воздействия на него факторов внешней и внутренней среды:Управление. Программа нефтехимического производства является частью общей стратегии диверсификации компании «Роснефть». Деятельность государственной компании «Роснефть», в свою очередь, определяется интересами и потребностями государства как главного акционера, заинтересованного в импортозамещении и повышении добавленной стоимости на российских производствах, что является стимулом для диверсификации бизнеса «Роснефти». Существующие нормативные ограничения определяют технологические и экологические требования к функционированию нефтехимических предприятий, требуя, в частности, обеспечения высокого уровня безопасности технологических процессов.Входы. «Роснефть» является вертикально-интегрированной нефтяной компанией, поэтому поставщиками исходного сырья (нефти) являются также подразделения компании. Контроль качества сырья поэтому обеспечивается внутренними механизмами контроля. На стабильность поставок влияет также деятельность транспортных компаний, прежде всего РДЖ. В трубопроводных поставках высока зависимость от «Роснефти». Обеспечение стабильности поставок в наибольшей степени зависит от степени организационной эффективности деятельности подразделений компании и надежностью поставщиков услуг. Потребности в сырье для нужд нефтехимического производства могут быть покрыты с многократным запасом.Детализация планов производства конкретных видов продукции обеспечивается за счет мониторинга и анализа рынка нефтехимической продукции. Основная часть оборотных средств обеспечивается за счет собственных средств предприятий и головной компании. Стабильный денежный поток «Роснефти» обеспечивает необходимые объемы оборотных средств. Те6хнологические инновации, как собственные, так и приобретенные, обеспечивают модернизацию оборудования и повышение эффективности производственного процесса.Выходы. Основная часть готовой продукции реализуется сбытовыми подразделениями предприятий в соответствии с заключенными контрактами. Информация об остальных объемах произведенной продукции передается для размещения в электронной торговой площадке в соответствующие подразделения «Роснефти». Отчетность формируется в соответствии с внутренними стандартами компании и предоставляется в головную компанию через корпоративную информационную систему. Главная проблема на данном этапе – внедрение КИС и стандартов внутренней отчетности и документооборота но новых активах «Роснефти», прежде всего – Новокуйбышевском Нефтехимическом комбинате.Механизмы. Обеспечение нефтепереработки в рамках нефтехимического бизнеса обеспечивается производственными мощностями Ангарского завода полимеров и Новокуйбышевского нефтехимического комбината. На эффективность их деятельности влияют, прежде всего, внутренние факторы, в частности, связанные с тем, что ННК вошел в структуру «Роснефти» только в 2015 г.Связь между разработанной сбалансированной системой показателей и повышением эффективности бизнес-процесса «Переработка» отображена на рис. 3.4. Цифровые индексы KPI соответствуют показателям эффективности в таблице 3.1.Рис. 3.4 Схема взаимосвязи KPI и оптимизируемых элементов процесса «Переработка»Наибольшее значение для оптимизации бизнес-процесса «Переработка» является достижение стратегических целей, связанных с интеграцией новых активов и персонала в структуру корпорации и ее организационные механизмы. Достижение этой цели потребует разработки программы интеграции новых активов – прежде всего, ННК, – включая меры по внедрению производственных и других стандартов «Роснефти», координацию деятельности подразделений в области снабжения и сбыта, адаптацию персонала.Также важным является воздействие, связанное с развитием инновационного потенциала компании, поскольку оно влияет на возможности модернизации производственного процесса и, следовательно, на ассортимент и качество продукции, что обеспечивает лояльность покупателей и расширение клиентской базы. Вместе с тем, значимость этого блока KPI в процессе «Переработка» ограничивается отдельными решениями по модернизации и совершенствованию производственного процесса, поскольку собственно новое оборудование для заводов будет закупаться.Таким образом, оптимизация процесса «Переработка» за счет мероприятий по адаптации персонала, согласованию планов, графиков, внутренней документации и схем принятия решений между новыми активами и «Роснефтью» напрямую обеспечивает достижение стратегических целей, связанных с интеграцией новых активов, а соответственно, достижение связанных маркетинговых и финансовых целей.ЗаключениеВ курсовой работе было проанализировано стратегическое положение компании «Роснефть». По результатам анализа было выявлено, что «Роснефть» является крупнейшей российской нефтяной компанией, работающей как на внутреннем, так и на внешнем рынке. На внутреннем рынке компания действует, прежде всего, на рынке оптовой и розничной продажи нефти и нефтепродуктами, занимая лидирующие позиции в большинстве сегментов продуктов переработки нефти. В последние годы компания активно развивает газовый бизнес, пытаясь диверсифицировать портфель, а также нефтесервисные возможности, стремясь избавиться от технологической зависимости от внешних, в частности зарубежных поставщиков и сократить издержки. Еще одним направлением диверсификации является развитие нефтехимического производства. Усиление этого блока стало возможным за счет приобретения в 2015 г. компании «САНОРС» (Новокуйбышевская нефтехимическая компания).Основными конкурентными преимуществами компании являются большая ресурсная база, низкая себестоимость добычи, возможность лоббировать свои интересы на государственном уровне, развитая розничная сеть. К слабым местам можно отнести более низкие, в сравнении с основными конкурентами («Лукойл», «Газпромнефть» и др.) темпы модернизации НПЗ, что является недостатком с учетом ужесточения требований к экологичности топлива.Компания сохраняет устойчивые позиции, несмотря на негативные тенденции внешней среды, связанные с введением санкций и падением цен на нефть.Дальнейшее направление стратегического развития компании может быть связано с продолжением диверсификации бизнеса. Важным направлением развития, обеспечивающими стабильность компании, являются также развитие собственной технологической базы, которая должна обеспечивать полностью потребности компании в ключевых технологиях добычи и переработки нефти.Для развития нефтехимического бизнеса как одного из способов реализации стратегии диверсификации, была разработана сбалансированная система показателей – современная методология, используемая для разработки стратегии. В соответствии с логикой ССП, были выделены ключевые показатели эффективности для четырех аспектов деятельности: финансовой, маркетинговой, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития. Анализ и моделирование цепочки создания ценности позволил выявить основные направления оптимизации в бизнес-процессе «Переработка», связанные, прежде всего, с необходимостью повышения соответствия производственной деятельности ННК стандартам и процессам «Роснефти», адаптацией персонала, внедрением корпоративных стандартов отчетности, интеграцией в корпоративную информационную систему, и координации со сбытовыми и другим подразделениями других компаний Группы «Роснефть».Список использованных источниковОАО «Нефтяная компания «Роснефть». Сведения о юридическом лице: Выписка из ЕГРЮЛ. 21.05.2016Баринов В.А. Стратегический менеджмент: уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 285 с.Годовой отчет ОАО «НК Роснефть» за 2013 г. – М., 2014.Годовой отчет ОАО «НК Роснефть» за 2014 г. – М., 2015.Годовой отчет ОАО «НК Роснефть» за 2015 г. – М., 2016.Демидова Е.В. Актуальные проблемы и тенденции развития нефтегазохимического комплекса России // Вестник Казанского технологического университета. – 2013. – №18. – С.245.Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию / Р.С.Каплан, Д.П.Нортон. – М.: Олимп-Пресс, 2003. – 214 с. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Стратегический менеджмент / Ю.Н.Лапыгин, Д.Ю.Лапыгин. – М.: Эксмо. 2015.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / М. – Инфра-М. 2012.Методология функционального моделирования IDEF0. Руководящий документ. М.: Госстандарт России. 2000.Нефтехимия в России: выбор вектора развития. Аналитический отчет компании «Эрнст энд Янг (СНГ) Б.В.». – Ernst & Young, 2015.ОАО «НК «Роснефть»: Анализ руководством финансового состояния и результатов деятельности компании за 3 месяца, завершившихся 31 декабря и 30 сентября 2015 года и за 12 месяцев, завершившихся 31 декабря 2015, 2014 и 2013 годов. – М.: 2016.Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928 с.Хилл Ч. Международный бизнес: учебник для вузов / Чарльз Хилл. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2013. - 688 с.Хорохорин А.Е. Стратегия развития современных нефтехимических комплексов, мировой опыт и возможности для России. Дисс. на соиск. уч. ст. к.э.н. – М., 2015.Юлдашева О.У., Багиев Г.Л., Прокопцов В.Е. Стратегические сети - современные организационные формы совместного предпринимательства и построения цепочек создания ценности // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2013. – №2. – С.49-55.Официальный сайт ОАО «Нефтяная компания «Роснефть». История компании. – Режим доступа: http://www.rosneft.ru/about/history. (Дата обращения: 22.05.2016).Официальный сайт ОАО «Нефтяная компания «Роснефть». Стратегия компании. – Режим доступа: http://www.rosneft.ru/about/strategy. (Дата обращения: 22.05.2016).Официальный сайт ОАО «НК Роснефть». Структура акционерного капитала. – Режим доступа: http://www.rosneft.ru/Investors/structure/share_capital. (Дата обращения: 22.05.2016).Рынок нефтепродуктов. Глобальные тенденции спроса [Электронный ресурс] / PwC. – Презентация на третьем ежегодном бизнес-форуме «Итоги работы российского рынка нефтепродуктов в 2015 году» – 15 декабря 2015 г. – Режим доступа: http://na-atr.ru/uploads/default/c0efe6dbd24a5cef1c6ecf8ad8477c5c.pdf. (Дата обращения: 22.05.2016).Турукалов М. Прогноз конъюнктуры российского рынка автобензина и дизтоплива в 2016 году / НА Аналитика товарных рынков. Третий ежегодный бизнес-форум «Итоги работы российского рынка нефтепродуктов в 2015 году» 15 декабря 2015 года. – Режим доступа: http://na-atr.ru/uploads/default/d4a16fa530232e3ef270d51a407b9c3f.pdf. (Дата обращения: 22.05.2016).Хантемиров Р.Р. Российская нефтепереработка в 2015 году. Прогноз на 2016 год [Электронный ресурс] / Выступление на третьем ежегодном бизнес-форуме «Итоги работы российского рынка нефтепродуктов в 2015 году». – Москва, 15 декабря 2015 г. – Режим доступа: http://na-atr.ru/uploads/default/be7a535920886a14b4ddbc4941e84c90.pdf. (Дата обращения: 22.05.2016).