Управление изменениями в компании и влияние изменения на корпоративную культуру.

Оглавление
Введение 3
1. Управление изменениями в компании 4
1.1. Управление изменениями в компании: общая информация 4
1.2. Инструменты управления изменениями 5
2. Влияние изменений на корпоративную культуру в ПАО «Энергосбытовая компания Московской области» 8
2.1. Корпоративная культура как модель ценностных и поведенческих установок сотрудников 8
2.2. Изменение ценностных установок и поведения сотрудников при управлении изменениями 21
Заключение 31
Список литературы 31
Приложения 35

На деятельность любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности, очень сильное влияние (как положительное, так и отрицательное) оказывает ее макроокружение. Поэтому для стабильной работы предприятия необходимо учитывать и предугадывать любые изменения, происходящие в макросреде, а также уметь быстро реагировать на них
Таблица 2.1
Количественный PEST - анализ
Факторы макросреды Степень (сила влияния) Очень сильное Сильное Умеренное Слабое Очень слабое Экономическое поле 1/5 1/5 3/5 0/5 0/5 Темп инфляции + Изменение структуры рынка + Уровень безработицы + Уровень промышленного произ-ва + Изменение процентных ставок по кредитам + 2. Политико-правовое поле 3/5 1/5 1/5 0/5 0/5 Контроль со стороны гос-ва + Государственные реформы энергетики + Налоговые ставки + Правила функционирования рынка э/э + Необходимость лицензирования + 3. Технологическое поле 0/3 1/3 2/3 0/3 0/3 Появление нового оборудования + Потенциал инновационной деятельности + Модернизация технологии + 4. Социальное поле 0/3 1/3 2/3 0/3 0/6 Уровень урбанизации + Динамика численности населения + Наличие квалифицированных специалистов +
Приложение 2
Таблица 2.3
Качественный PEST - анализ
Блоки факторов макросреды Что дает возможность? Что дает угрозу? Политические 1. Поддержка отрасли со стороны государства 1. Ужесточение государственного регулирования тарифов на энергию Благоприятная экономическая и законодательная ситуация (барьеры при выходе потребителей э/э на оптовый рынок)
Реформы энергетики 2. Ужесточение налогового законодательства
3. Реформы энергетики Экономические 1. Появление новых инвесторов 1. Сокращение темпов роста промышленности 2. Появление новых крупных предприятий 2. Потеря крупного потребителя
3. Увеличение процентных ставок по кредитам 3. Увеличение динамики строительства (новые жил.массивы) Технологические 1.Повышение производительности труда за счет внедрения современных технологий 1. Высокие затраты и длительность внедрения технологий 2. Усовершенствования IT-технологий 2. Непредвиденные аварии (сбои, бедствия, пожары, кражи) Социальные 1. Увеличение притока молодых специалистов 1. Отток специалистов из отрасли
Приложение 3
Таблица 2.4
Сильные и слабые стороны предприятия
Составляющие микросреды Сильные стороны Слабые стороны Поставщики Постоянные поставщики Привязанность к поставщикам,
Возможность поставщиков влиять на цены на э/э Потребители Положительный имидж
Отсутствие альтернативного поставщика данного товара
Налаженная сеть распределения Контроль за тарифами со стороны государства
Повышение тарифов Конкуренты Прочные позиции на рынке
Стабильное финансовое положение по отношению к существующим конкурентам
Значительная доля рынка Относительно высокие цены Потенциальные конкуренты Высокие барьеры входа на рынок
Прочные позиции на рынке Недостаток гибкости Таблица 2.5
Возможности и угрозы, связанные с влиянием микросреды
Составляющие микросреды Возможности Угрозы Поставщики
Положительный имидж компании
Отлаженные каналы Повышение цен
Диктование своих условий Потребители Расширение спектра предоставляемых услуг
Улучшение качества работы с потребителем
Дифференциация тарифов Неплатежеспособность потребителей
Превышение или наоборот нехватка желаемого кол-ва э/э с реально возможным произвести Конкуренты Сохранение лидерства среди них
Укрепление и улучшение собственных позиций Увеличение числа конкурентов
Снижение тарифов Потенциальные конкуренты Прочные позиции на рынке по обеспечению потребителя э/э Увеличение числа локальных источников э/э Приложение 4
Таблица 2.6
Количественный PEST - анализ
Возможности/Угрозы Хар-ка влияния Сила влияния Важность для предприятия Ранг возможности/угрозы 1. Появление новых крупных предприятий-потребителей
+
7 0,17 +1,19 2. Увеличение динамики развития промышленности +
7 0,19 +1,33 3. Выход на рынок передачи э/э в другие субъекты РФ
+
5 0,09 +0,45 4. Появление новых инвесторов + 5 0,08 +0,4 5. Благоприятная экономическая и законодательная ситуация
+
4 0,11 +0,44 6. Внедрения современных технологий + 6 0,23 +1,38 7.Увеличение числа бытовых потребителей
+
8 0,07 +0,56 8. Квалифицированный персонал и приход специалистов
+
7 0,06 +0,42 Интегральная оценка благоприятности внешней среды 1,00 +6,17 1. Ухудшение состояния других отраслей в регионе - 4 0,16 -0,64 2. Выход крупных потребителей на оптовый рынок - 6 0,14 -0,84 3. Изменение государственного регулирования тарифов на энергию - 7 0,12 -0,84 4. Ужесточение налогового законодательства - 4 0,08 -0,32 5. Угроза развития локальных энергоисточников - 5 0,07 0,35 6. Увеличение дебиторской задолженности покупателей - 5 0,06 0,3 7. Появление конкурентов - 6 0,1699 -1,0194 8. Угроза появления новых видов энергии и отказ от электрической - 1 0,00000001 -0,00000001 9. Сокращение энергопотребления - 5 0,2 -1 Интегральная оценка неблагоприятности внешней среды 1,00 -5,3095 Интегральная оценка внешней среды 0,8605
Приложение 5
Таблица 2.7
Оценка корпоративного профиля предприятия
Входы деловых процессов Характеристики корпоративного профиля Оценка воплощения хар-тик Оценка важности хар-тик Ранг хар-ки Кадровые ресурсы Компетентность сотрудников 7 0,026 0,182 Средняя заработная плата 5 0,022 0,11 Текучесть кадров -5 0,006 -0,03 Уровень квалификации персонала 6 0,021 0,126 Уровень образования персонала 6 0,0207 0,1242 Мотивация сотрудников 8 0,0364 0,2912 Адаптация персонала 8 0,028 0,224 Финансовые ресурсы 8. Невозможность формировать тарифы -5 0,049 -0,245 9. Динамика основных фин. показателей 6 0,04 0,24 10. Наличие дебиторской задолженности -6 0,039 -0,234 11. Отсутствие «серых» схем в расчетах 4 0,028 0,112 12. Гибкость фин.политики 5 0,014 0,07 13. Стандартизация расчетов 8 0,0156 0,1248 14.Четкая структура фин. службы 8 0,025 0,2 Материальные ресурсы 15. Достаточность помещений для текущей деятельности 9 0,0238 0,2142 16.Оснащенность рабочих мест 9 0,03 0,27 17. Наличие современного оборудования 9 0,026 0,234 18. Соответствие оборудования потребностям компании 9 0,025 0,225 Информационные ресурсы 19. Оснащение компьютерной техникой 9 0,023 0,207 20. Доступность информ. потребителям 4 0,021 0,084 21. Уровень компьютерной грамотности сотрудников 7 0,027 0,189 22. Единая стандартная среда взаимодействия 7 0,0186 0,1302 23. Единая корпоративная сеть передачи данных 8 0,029 0,232 24. Наличие современного ПО 7 0,0208 0,1456 Производственный блок и рынок 25. Опыт работы на энергорынке 8 0,0237 0,1896 26. Удовлетворение потребностей потребителей 9 0,0302 0,2718 27. Качество услуг 8 0,0392 0,3136 28. Претензии по обслуживанию -3 0,0284 -0,0852 29. Филиальная сеть в регионах 8 0,0369 0,2952 30. Барьеры входа в отрасль 9 0,034 0,306 31. Мобильность компании 6 0,045 0,27 32. Зависимость от поставщиков -8 0,0186 -0,1488 Регламенты и корпоративное управление 33. Наличие отдела маркетинга 8 0,0309 0,2472 34. Система стратегического управления 7 0,0224 0,1568 35. Регламентация работы всех отделов и отделений 8 0,0115 0,092 36. Лидерство ген.директора 9 0,026 0,234 37. Наличие корпоративной этики в компании 8 0,013 0,104 38. Соблюдение сотрудниками устава 8 0,0028 0,0224 39. Следование намеченной стратегии 7 0,0225 0,1575 ВСЕГО 1,00 5,6523
Таблица 2.17
Стратегические и тактические возможности компании
Компетентность сотрудников Средняя заработная плата Уровень квалификации персонала Уровень образования персонала Мотивация сотрудников Адаптация персонала Динамика основных фин. показателей Отсутствие «серых» схем в расчетах Стандартизация расчетов Четкая структура фин. службы Достаточность помещений для текущей деятельности Оснащенность рабочих мест Наличие современного оборудования Соответствие оборудования потребностям Ко Оснащение компьютерной техникой Доступность информ. потребителям Уровень компьютерной грамотности сотрудников Единая стандартная среда взаимодействия Единая корпоративная сеть передачи данных Наличие современного ПО Опыт работы на энергорынке Удовлетворение потребностей потребителей
Таблица 2.8
Оценка стратегического ресурсного потенциала
№ п/п Области и показатели ресурсного потенциала компании Важность для бизнеса, о.е. Степень влияния на бизнес Взвешенная оценка 0 1 2 3 4 5 6 1 Видение, стратегическая концепция 0,05 х 0,2 2 Миссия 0,05 х 0,2 3 Цели компании 0,1 х 0,4 4 Стратегия развития и управления компании 0,1 х 0,5 5 Компетентность и эффективность высшего руководства 0,05 х 0,2 6 Организационное построение 0,05 х 0,2 7 Система управления 0,05 х 0,15 8 Персонал 0,1 х 0,5 9 Технологии и инновации 0,05 х 0,15 10 Информационная обеспеченность 0,1 х 0,5 11 Финансовая обеспеченность 0,1 х 0,4 12 Корпоративная культура 0,05 х 0,15 13 Временной ресурс 0,05 х 0,15 14 Материально-техническая база 0,1 х 0,5 ИТОГО 1 4,2 Приложение 6
Таблица 2.9
Оценка готовности персонала к стратегическим изменениям
№ п/п Ключевые факторы (показатели) готовности Важность для бизнеса, о.е. Степень влияния на бизнес Взвешенная оценка 0 1 2 3 4 5 6 1 Ориентация на понимание запросов и потребностей покупателей и их эффективное удовлетворение 0,15 х 0,75 2 Гибкость к изменениям, готовность и способность изменять (адаптировать свои ценности и способности в соответствии с целями и стратегиями развития компании) 0,15 х 0,6 3 Творческое и инновационное поведение 0,05 х 0,2 4 Открытость к взаимодействию и работе в командах и партнерству 0,1 х 0,4 5 Высокая вовлеченность 0,15 х 0,6 6 Лояльность покупателей к компании 0,1 х 0,3 7 Инициативность и умение брать на себя ответственность 0,05 х 0,2 8 Способность к обучению и развитию 0,1 х 0,4 9 Высокая общая культура 0,05 х 0,15 10 Способность к эффективным коммуникациям 0,1 х 0,4 ИТОГО 1 4
Приложение 7
Таблица 2.10
Последовательность стратегий изменений
Стратегия проведения изменений Содержание 1.Стратегия отбора Формирование требований и подбор на рынке труда квалифицированного специалиста по маркетингу, привлечение к поиску нового сотрудника существующих сотрудников компании
Проведение аттестации и отбор персонала, который необходимо направить на обучение с целью повышения качества оказываемых услуг 2. Обучающая стратегия Информирование о негативных последствиях в случае, если компания не будет развиваться и совершенствоваться (отсутствие развития, снижение прибыли, возможность вытеснения с рынка конкурентами или поглощения холдинговой структурой) 3. Экспертная стратегия Проведение диагностики существующего качества обслуживания, в т.ч. проведение опросов потребителей оказываемых услуг
Глубокий анализ бизнес-процессов в компании
Анализ уровня информационного обеспечения компании
Комплексный анализ финансово-экономического состояния компании
Анализ рынка и конкурентный анализ
Уточнение стратегии и целей по итогам проведенного анализа
Подведение итогов проведенного анализа по направлениям, представленным выше, и доведение до сведения всех сотрудников, участвующих в изменениях, выявленных узких мест, способов их устранения и потенциала развития компании при их устранении (в т.ч. влияние на мотивацию персонала) 4. Стратегия соблазна Мотивация, прежде всего, на результат – развитие компании за счет внедряемых изменений приведет к росту выручки и прибыли и, соответственно, к изменению системы мотивации персонала в лучшую сторону
Аналогичная система по повышению качества оказываемых услуг - персональная ответственность и мотивация за высокое качество услуг 5. Стратегия трансформации Реализация изменений при поддержке формальных и неформальных лидеров
Вовлечение в процесс изменений максимального количества сотрудников, «зажигание» их идеями развития компании и нацеленностью на реализацию стратегии 6. Стратегия ожиданий от перемен Формализация новой системы мотивации позволит зафиксировать ожидания и сравнить новые условия работы с имеющимися
Демонстрация диаграмм и таблиц, отражающих плановые показатели деятельности компании до и после реализации изменений
Приложение 8
Таблица 2.11
Перечень управленческих решений
Направление Характеристика работ Ответственный Общее руководство Определение целей, миссии, видения и стратегии компании
Определение стратегии проведения изменений
Определение ключевых показателей эффективности компании Генеральный директор, главный инженер, финансовый директор Организационные мероприятия Подготовка и проведение совещаний по разработке миссии, видения, стратегии и целей
Организация работы с кадровым агентством по подбору специалиста по маркетингу и других специалистов, которые потребуются при увлечении количества обслуживаемых домов
Организация и проведение совещаний по определению ключевых показателей эффективности компании
Внесение изменений в организационную структуру
Организация и проведение совещаний по подготовке проекта по внедрению новой модели качества
Определение компании, которая будет проводить обучение по итогам аттестации Генеральный директор
Менеджер по персоналу
Финансовый директор
Менеджер по персоналу
Начальник сервисной службы
Менеджер по персоналу Работа
с документами Определение требований к новому персоналу
Разработка должностной инструкции для специалиста по маркетингу и других новых специалистов при необходимости
Прописание бизнес-процессов взаимодействия маркетинга с другими подразделениями
Формализация новой модели качества
Формализация целей, миссии, видения и стратегии компании
Формализация системы ключевых показателей эффективности компании Менеджер по персоналу
Менеджер по персоналу
Менеджер по персоналу, специалист по маркетингу
Начальник сервисной службы
Генеральный директор
Финансовый директор Анализ Проведение диагностики существующего качества обслуживания, в т.ч. проведение опросов потребителей оказываемых услуг
Глубокий анализ бизнес-процессов в компании
Анализ уровня информационного обеспечения компании
Комплексный анализ финансово-экономического состояния компании
Анализ рынка и конкурентный анализ
Анализ потребности в новом персонале
Оценка загрузки производственных мощностей
Аттестация персонала
Анализ затрат на внедрение маркетинга
Анализ затрат на совершенствование качества
Анализ затрат на обучение персонала Начальник сервисной службы, специалист по маркетингу
Генеральный директор
Специалист по маркетингу
Финансовый директор
Специалист по маркетингу
Менеджер по персоналу
Главный инженер
Менеджер по персоналу
Менеджер по персоналу
Начальник сервисной службы, финансовый директор
Менеджер по персоналу Обучение Проведение обучения по итогам проведения аттестации
Проведение внутрифирменного обучения новых сотрудников Менеджер по персоналу Мотивация Разработка системы мотивации при реализации новой системы качества
Разработка системы мотивации специалиста по маркетингу
Моральная мотивация в процессе реализации изменений Менеджер по персоналу, генеральный директор, финансовый директор Контроль Контроль реализации мероприятий по изменениям (в указанные сроки и в указанном объеме)
Переход на контроль эффективности деятельности компании на основе разработанных ключевых показателей эффективности Руководители подразделений, генеральный директор, финансовый директор
Приложение 9
Таблица 1
Согласие с утверждением, что организационная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании
Варианты ответа Частота Процент Совершенно не согласен 11 6 Частично не согласен 18 9 И согласен и не согласен 55 29 Частично согласен 62 33 Совершенно согласен 44 23 Всего 190 100
Таблица 2
Понятие организационной культуры
Варианты ответа Частота Процент Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации 134 70 Символика, знаки и атрибутика организации 161 85 Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании 102 54 Деловой этикет, трудовая и деловая этика 16 8 Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений) 106 56 Совместные праздники и отдых с коллегами и руководством 82 43 Корпоративная культура выражается в правилах неформальных отношений 74 39
Таблица 3
Первые дни работы в ПАО «ЭСКМО»
Варианты ответа Частота Процент Познакомили со всеми членами организации 109 57 Сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить 36 19 Взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации 84 44 Первый рабочий день начался со знакомства с должностной инструкцией 184 97 Ознакомили только с людьми их отдела 102 54 Рассказали историю фирмы, ее миссию 14 7 Прошли обряд посвящения в полноправные члены организации 12 6
Таблица 4
Существование в организации мифы, легенды о героях-основателях, об истории компании
Варианты ответа Частота Процент Да, существуют 164 86 Нет, не существуют 10 5 Затрудняюсь ответить 16 9 Всего 190 100
Таблица 5
О ком чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки в банке
Варианты ответа Частота Процент О начальниках отделов 106 56 О сотрудниках 54 28 О директоре организации 14 7 О клиентах 12 6 О конкурентах 2 1 Затрудняюсь ответить 2 1 Всего 190 100
Таблица 6
Знание миссии и целей организации сотрудниками
Варианты ответа Частота Процент Знают миссию и цели 106 56 Не знают миссию и цели 84 44 Всего 190 100
Таблица 7
Каким сотрудники видят свое предприятие
Варианты ответа Частота Процент Важен хороший коллектив, в котором сотрудники работают 42 22 Место работы не играет важной роли, главное – чтобы за работу достойно платили 89 47 У организации свой собственный фирменный стиль 18 9 Работают в очень хорошей и успешной организации 101 53 Разделяют ценности, провозглашенные руководством 26 14 С трудом представляют дальнейшее существование организации 26 14
Таблица 8
Источники получения информации сотрудниками
Варианты ответа Частота Процент Узнают обо всем от директора 107 56 От начальника отдела 33 17 Узнают об изменениях от сотрудников и коллег 40 21 Самостоятельно узнают информацию 5 3 Получают информацию из приказов и распоряжений 5 3 Всего 190 100
Таблица 9
Посещение корпоративных мероприятий
Варианты ответа Частота Процент Всегда 108 57 Почти всегда 21 11 Иногда 17 9 Очень редко 26 13 Никогда 18 10 Всего 190 100
Таблица 8
Нарушение сотрудниками предприятия норм и правил, а также инструкций руководства организации
Варианты ответа Частота Процент Никогда не нарушают норм и правил 161 85 Очень редко нарушают нормы, правила и инструкции 8 4 Иногда нарушают, а иногда нет, в зависимости от обстоятельств 21 11 Всего 190 100
Таблица 9
Какие способы мотивации ближе для сотрудников
Варианты ответа Частота Процент Ближе материальные и нематериальные способы мотивации в равной степени 104 55 Нематериальные способы мотивации 36 19 Только материальные способы мотивации 50 26 Всего 190 100
Таблица 10
Какие способы мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в организации
Варианты ответа Частота Процент Продвижение по карьерной лестнице 110 60 Поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения) 17 9 Вынесение благодарности от руководства 44 23 Награждение грамотами, дипломами 76 40 Предоставление отгулов 29 15 Ценные подарки 12 6 Предоставление путевок в санатории, базы отдых 6 3 Способы мотивации отсутствуют 89 47
Таблица 11
Возникает ли у сотрудников желание найти другое место работы
Варианты ответа Частота Процент Такое желание целом не возникает, но мысли об этом иногда присутствуют 104 55 Такое желание не возникало никогда 46 24 Такое желание присутствует постоянно 40 21 Всего 190 100
Приложение 10
Стадии развития организационной культуры
Показатели Стадии развития культуры Стадия зарождения (развития) Стадия стабилизации Стадия историзации
(классическая) Элементы внешнего уровня (фирменная одежда, атрибутика, слоган, символы, логотип, корпоративные источники информации) На данной стадии присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган.
На данной стадии присутствуют и наиболее развиты все элементы внешнего уровня. На данной стадии присутствуют и наиболее развиты все элементы внешнего уровня. Элементы внутреннего уровня
(миссия, ценности, цели, ритуалы, коммуникации, мотивация, стимулирование, мифы, легенды, саги, истории, их герои, корпоративные мероприятия, уровень принятия корпоративной культуры сотрудниками) Присутствуют и осознаются сотрудниками компании цели, ритуалы, коммуникации, корпоративные мероприятия. Отсутствуют или не осознаются сотрудниками миссия, ценности, система мотивации и стимулирования, мифы, легенды, саги, истории. Корпоративная культура не принята всеми сотрудниками. Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне, либо отсутствуют). На данной стадии присутствуют, осознаются всеми сотрудниками и наиболее развиты все элементы внутреннего уровня. Функции корпоративной культуры
(формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная) Выполняются 3 функции: формирование имиджа организации, охранная функция, адаптивная функция. Выполняются все 4 функции: формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная. Выполняются 3 функции: интегративная функция, охранная функция, адаптивная функция. Типы организационной культуры:
- культура власти;
- культура успеха;
- культура синтеза На данной стадии существует культура власти. На данной стадии существует культура успеха. На данной стадии существует
культура синтеза.
Приложение 11
Таблица 2.13
Проведение маркетинговых мероприятий
Фактор Вес Весовая значимость оценки 1 0,75 0,5 0,25 0 Ранг отлично хорошо удовл-но плохо очень плохо Финансовые затраты 0,28 + 0,28 Материальные ресурсы 0,15 + 0,1125 Время реализации 0,19 + 0,095 Человеческие ресурсы 0,19 + 0,1425 Информационные ресурсы 0,19 + 0,1425 Всего 0,7725 Таблица 2.14
Модернизация и техническое перевооружение
Фактор Вес Весовая значимость оценки 1 0,75 0,5 0,25 0 Ранг отлично хорошо удовл-но плохо очень плохо Финансовые затраты 0,28 х 0,28 Материальные ресурсы 0,16 х 0,16 Время реализации 0,21 х 0,21 Человеческие ресурсы 0,15 х 0,15 Информационные ресурсы 0,20 х 0,15 Всего 0,95

Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2006.
значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считают разницу более чем в 10 пунктов
8
Усилить позиции компании на конкурентном рынке сбыта электроэнергии
выделение специального отдела, занимающегося поиском инвесторов;
периодическое проведение презентаций
Увеличение доли рынка
Привлечение высококвалифицированного персонала
Тщательный отбор вновь принятого персонала
Заключение договоров со студентами
Повышение квалификации существующих специалистов
проведение маркетинговых мероприятий
модернизация и техническое перевооружение
повышение уровня обслуживания
Привлечение новых инвесторов
Операционные стратегии