Контроль и анализ центров ответственности торговой организации на материалах организации (ООО Евросеть-Ритэйл)

Введение 1
Теоретические аспекты организации учета по центрам ответственности. 3
1.1 Понятие и виды центров ответственности организации 3
1.2 Организация центров ответственности 4
2. Контроль и анализ центров ответственности на примере ООО «ЕвросетьРитейл Груп» 19
2.1 Экономическая характеристика ООО «ЕвросетьРитейл Груп» 19
2.2 Центры ответственности, их анализ и контроль 25
Заключение 28
Список использованной литературы 30

Входной контроль качества на первой ступени осуществляет приемку товаров непосредственно при приемке поступающего товара на складе компании, проверяя наличие всей необходимой разрешительной документации. Вторая ступень подгруппы является сервисным обслуживанием приобретенной клиентами продукции и носит, скорее имиджевый характер, нежели сегмента получения прибыли. Здесь осуществляется гарантийное и постгарантийное обслуживание в центре, имеющем специальную сертификацию от компаний Samsung. HP. Sony и других. Сервисный центр позволяет выявлять некачественную продукцию поставщиков и при необходимости разрывать с ними дальнейшее сотрудничество.
Вторая подгруппа отвечает за контроль качества сервисного обслуживания клиентов компании. На первой ступени это контроль работы группы продавцов с клиентами непосредственно при осуществлении реализации товаров, консультировании ими клиентов по различным вопросам пользования приобретаемыми товарами. Контроль осуществляется непосредственно по уровню негативных обращений клиентов с жалобами и посредством тайных покупателей – сотрудников компании, командированных из других городов с целью проверки. Вторая ступень контроля представляет собой выставление оценок клиентом при звонке им на горячую линию технической поддержки клиентов компании. Ведется мониторинг длительности разговора сотрудника центра, степени его компетентности при решении возникшей у клиента проблемы и удовлетворенности клиента обслуживанием.
Вся информация, полученная таким образом средствами контроля собирается в центре обработки информации и разбивается для анализа и последующего принятия необходимых рекомендатекльных мер для руководства компании.
Центр прибыли – это часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход – денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль – разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.
Использование модели управления по центрам прибыли позволяет в компании децентрализовать ответственность за прибыль. Анализ и контроль за центром прибыли осуществляется при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также отчету об исполнении бюджета. Именно бюджетное планирование остается наиболее оптимальным инструментом расстановки приоритетов в формировании расходной части за счет планируемого объема поступлений от источников формирования доходов. Уделяя внимание наиболее перспективным сегментам развития, поощряя динамичные отделы центр прибыли стремиться к увеличению выручки при минимизации издержек. В издержках существенную долю составляют арендные платежи и центр прибыли, анализируя соотношение поступающих доходов с операционными расходами по каждой розничной точке продаж принимает решение об оптимизации сбытовой сети путем закрытия убыточных точек и открытия новых на перспективных направлениях. Центр прибыли ведет также контроль поступления выручки в региональном и административном разрезе и при позволяющей емкости рынка принимает решение о расширении своего присутствия в том или ином регионе. Последующее аналитическое исследование позволяет собрать центру информацию о правильности принятого решения. Одновременно центр прибыли принимает решение о категории товарных групп, которые целесообразно предоставить в том или ином регионе с целью наиболее полного «попадания» в спрос.
Одновременно центр прибыли является и своеобразным аналитическим центром, позволяющим собирать и систематизировать информацию о получаемой прибыли от каждого источника, от каждой товарной группы и одновременно сравнивать полученную выручку с издержками, возникающими при ведении бизнеса. Центр прибыли является и индикатором финансового состояния бизнеса, его экономической эффективности и конкурентоспособности.
Центр инвестиций – это часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить высшее руководство коммерческой организации, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.
Управление деятельностью центра инвестиций осуществляется при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.
Инвестиционная деятельность является сферой поиска перспективных ниш и путей развития при наличии финансовых ресурсов. Розничная торговля ООО позволяет ввиду отсутствия высоких текущих затрат выделять средства на осуществление инвестиционных вложений на быстроразвивающемся перспективном рынке России и стран СНГ.
Интересы группы ООО «ЕвросетьРитейл Групп» довольно разнообразны и выделение вопроса инвестиций в ведение отдельного центра говорит о наличиипристального внимания к данному сегменту. Инвестиционная привлекательность многих ниш первоначально завышена, поэтому грамотный анализ позволяет из множества перспективных ниш выделить те, которые принесут наибольшую отдачу на вложенные средства. Развитие аудио/видео техники и телефонии на современном этапе идет семимильными шагами, вовремя замеченная удачная ниша может статьб новой точкой роста для компании уже в ближайшем будущем.
В связи с этим центр ответственности по инвестициям располагает своим аналитическим отделом, осуществляющим практически ежедневный мониторинг возникающих стартапов и готовящим предложения для совета по инвестиционной политике. Совет, заседающий при наличии соответствующего пакета документов проверяет расчеты аналитического отдела и принимает решения по выделению финансирвания на вложения в те или иные ниши.
Причем инвестиции не ограничиваются только ритейлом, а рассматривают многие перспетивные проекты на российском рынке.
Принимаемые решения потом реализует уже проектный отдел, сотрудники которого и контролируют дальнейшую реализацию проектов и готовят отчеты о их финансовой отдаче. В ведении одного сотрудника может находиться по несколько проектов сразу и он вовремя должен заметить негативные тренды в их развитии. Минимизация потерь при вложениях в столь рискованную сферу, как инвестиции, также является залогом успешного функционирования группы.
Проекты же, получившие в дальнейшем успешное развитие, по решению совета выделяются в отдельную компанию со своим административным и финансовым центром и переходят в сферу ответственности центра продаж.
Ключевым документом, четко регламентирующим работу центра инвестиций является разработанная и утвержденная инвестиционная политика. Политика оговаривает сферы интересов компании и критерии оценки привлекательности того или иного инвестиционного проекта. Политика также устанавливает перечень финансовых коэффициентов с подробным описанием порядка расчетиов и их нормативных значений с целью определения финансовой эффективности проекта. Перечень дополняет ряд оценочных критериев, содержащих бальную шкалу субъективной оценки менеджером состояния стартапа, его руководителей и организации в нем бизнес-процессов. Все решения аналитика компании должны быть основаны на Инвестиционной политике компании с выражением своего мнения в заключении к инвестиционному проекту. Решение может быть принято и инвестиционной группой при достаточно большом объеме вложений, критерии сумм которых также оговорены в Инвестиционной политике. Столь подробная регламентация позволяет аналитику быть универсальным оценщиком при принятии решения по различным инвестиционным проектам из отраслей, не смежных с о сферой деятельности компании. Однако это не освобождает аналитика от обязанности собирать информацию по состоянию отрасли и развитию конкурентной среды в сегменте присутствия инвестиционных интересов. Представление интересов компании на переговорах по осуществлению вложений производит также аналитик, осуществлявший непосредственную оценку привлекательности проекта. Данное решениеи является справедливым и формирует у работника осолзнание необходимости не только принятия решения, но и последующей реализации заключенного контракта по осуществлению вложений в тот или иной инвестиционный проект.
При столь схожих сферах ответственности границы интересов центров нередко соприкасались и дабы избежать возникновения конфликтных ситуаций руководство своевременно приняло решение об издании регламента по разраничению зон влияния центров ответственности внутри компании.
Регламент предприсывает каждому центру соблюдать правила и придерживаться разграничения полномочий. Каждый центр имеет свои показатели отчетности, свои формы аналитики и средства контроля. Решение вопросов в той или иной ситуации происходит согласно разработанных правил и контролируется отделом экономической безопасности.
Только динамичное развитие позволит ООО «ЕвросетьРитейл Групп» по-прежнему оставаться лидером в сегменте розничной торговли телефонных аппаратов и аудио-видео техники и соответственное выделение наиболее значимых для этого в структуре компании участков в форме центров ответственности направлено именно на решение данной задачи.
Заключение
Вопрос эффективности бизнеса всегда являлся ключевым при ведении торговых операций. А в таком высококонкурентном сегменте, как розничная торговля, где порог входа в сегмент не столь затруднителен, только контроль всех бизнес-процессов и позволяет оставаться в числе лидеров рынка, демонстрируя свою финансовую эффективность.
Выделение центров ответственности в бизнес-структуре компании решение целесообразное и весьма эффективное. Каждый центр ответственности получает свою сферу деятельности, свой регламент работы,
свои полномочия и целый спектр задач, который ему необходимо решить.
ООО «ЕвросетьРитейлГрупп», принимая решение об оптимизации своей организационной структуре на основе успешного зарубежного опыта, искала вариант, наиболее подходящий для сегмента розничной торговли. Использование центров ответственности позволило выделить те зоны ответственности, которые критически важны при ведении бизнеса в рознице. Центр продаж, центр прибыли и центр инвестиций – «три кита» успешного развития в столь динамичном и высолкоконкурентном рынке, на котором работает ООО «ЕвросетьРитейл Групп».
Действующая структура позволяет получать от каждого центра ответственности оперативную и детальную аналитику по своей сфере ответственности, видеть проблемные участки и пути развития на каждом из них. Решение о разделении центра продаж и центра прибыли, несмотря на кажущееся пересечение сфер ответственности, оказалось очень удачным. Центр продаж позволяет досканально изучать целевую аудиторию, их вкусы и предпочтения и предлагать им наиболее подходящий товар по приемлемой цене. Формируемая база клиентов позволяет выстраивать прогнозы развития тех или иных розничных сегментов и предвидеть направления движения рынка с возможностью действия на опережение.
Центр прибыли, сочетая в себе одновременно функционал центра затрат, позволяет анализировать всю информацию о размере полученной выручки с каждого участка продаж, от каждой категории товара и выявлять наиболее прибыльные сегменты, идущие в рост. Одновременно своевременный контроль и анализ операционных издержек позволяет выяснять причины убыточности тех или иных точек продаж или же товарных групп и предпринимать меры по оптимизации издержек.
Качественное выстраивание своей бизнес-структуры, четкое отслеживание процессов функционирования центров ответственности, своевременная аналитика и оперативный контроль позволяют и сегодня ООО «ЕвросетьРитейл Групп» оставаться ведущим игроком своего сегмента и экономики стрвны в целом.
Список использованной литературы
Федеральный закон от 06.12.2014 №402-ФЗ «О бухгалтерском учете».
План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкция по его применению: Утверждены Приказом Министерства финансов РФ от 31.10.2000 № 94н / В редакции от 08.11.2010 г.
Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности (утв. Приказом Минфина России от 29.07.1998 № 34н).
Положение по бухгалтерскому учету «Учет материально- производственных запасов» ПБУ 5/01 утвержденное приказом Минфина РФ от 09.06.01г. № 44н.
Астахов В.П. Бухгалтерский финансовый учет: Учебное пособие. Москва: ИКЦ «МарТ», 2014.
Бухгалтерский финансовый учет: Учебник для ВУЗов / Под ред. проф. Ю. А. Бабаева. – М.: Вузовский учебник, 2015.
Бухгалтерский финансовый учет/ Каморджанова Н.А. [и др.]– СПб: Питер, 2014. – 224 с.
Вещунова Н.Л., Фомина Л.Ф. Самоучитель по бухгалтерскому и налоговому учету. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Проспект, 2010.- 520с.
Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы). - М.: Инфра, 2014.
Бухгалтерский учет: Учебное пособие, Чая В.Т., Латыпова О.В., Гриф УМО, 2014.
Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы). - М.: Инфра, 2014.
Гартвич А.В., Бухгалтерский учет с нуля: Самоучитель,2015.-48-50с.
Каморджанова Н.А., Карташова И.В., Тимофеева М.В., Бухгалтерский финансовый учет. – СПб: Питер, 2014.
Кизилов А.Н., Макаренко Е.Н., Учет материально-производственных
запасов в коммерческих организациях. М.: Инфра, 2015.
Сапожникова Н.Г., Бухгалтерский учет для бакалавров. Учебник.- Кнорус, 2015.
Астахов В.П. Бухгалтерский финансовый учет: Учебное пособие. Москва: ИКЦ «МарТ», 2014., с. 84
Астахов В.П. Бухгалтерский финансовый учет: Учебное пособие. Москва: ИКЦ «МарТ», 2014., с. 96
Бухгалтерский финансовый учет: Учебник для ВУЗов / Под ред. проф. Ю. А. Бабаева. – М.: Вузовский учебник, 2015., с. 56
Бухгалтерский финансовый учет: Учебник для ВУЗов / Под ред. проф. Ю. А. Бабаева. – М.: Вузовский учебник, 2015., с. 87
Бухгалтерский финансовый учет: Учебник для ВУЗов / Под ред. проф. Ю. А. Бабаева. – М.: Вузовский учебник, 2015., с. 112
Бухгалтерский финансовый учет: Учебник для ВУЗов / Под ред. проф. Ю. А. Бабаева. – М.: Вузовский учебник, 2015., с. 184
Бухгалтерский финансовый учет: Учебник для ВУЗов / Под ред. проф. Ю. А. Бабаева. – М.: Вузовский учебник, 2015., с. 114
Каморджанова Н.А., Карташова И.В., Тимофеева М.В., Бухгалтерский финансовый учет. – СПб: Питер, 2014., с. 50
35