Система

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ПОМЕХА 5
ГЛАВА 2. ТРУДНОСТЬ 9
ГЛАВА 3. ПРЕПЯТСТВИЕ 13
ГЛАВА 4. СУБЪЕКТИВНАЯ ПРОБЛЕМА 20
ГЛАВА 5. ОБЪЕКТИВНАЯ ПРОБЛЕМА 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 33

Это означает, что для решения проблем нужно привлекать других людей, например, своих подчинённых, коллег, тех же консультантов. Столкновение с проблемами и поиски их решений побуждают человека к саморазвитию. Советуясь с другими людьми, он обогащает свой опыт. Не находя ответов у своего ближнего окружения, он вынужден обращаться к специалистам, расширяя тем самым рамки своего восприятия, потому что специалист может показать проблему с неожиданной стороны. В конце концов, в поисках ответа человек вынужден обращаться к специальной литературе, которая аккумулирует опыт множества людей.ГЛАВА 5. ОБЪЕКТИВНАЯ ПРОБЛЕМАОбъективная проблема – это преграда, которая объективно существует, но человек ее не видит, не осознает. Критерий наличия объективной проблемы: несоразмерность затраченных человеком усилий и получаемого результата.Чтобы выявить риски компании, необходимо провести их качественный анализ, то есть идентифицировать основные виды рисков, а также факторы, их вызвавшие и присущие данному бизнесу. Это самый трудный и важный этап управления рисками, так как именно на его результатах основывается вся дальнейшая работа.Обязательное условие при качественном анализе – ранжирование и систематизация рисков. Это необходимо для их адекватного описания при последующем построении системы риск-менеджмента.Факторы разделяются на внешние (объективные, трудноустранимые и малозависящие от компании – см. таблицу 1. Внешние факторы риска) и внутренние (субъективные, устранимые, подлежащие воздействию и управлению – см. таблицу 2. Внутренние факторы риска). Такая группировка позволяет определить дальнейшее направление риск-менеджмента и выделить те факторы, которыми можно реально управлять.Таблица 1. Внешние факторы риска (фрагмент)КлассификацияВнешние факторы риска1. ПолитическиеИзменения политической ситуации в стране, в регионе и за рубежомИзменения и противоречивость законодательства…2. СоциальныеДемографическая ситуацияНестабильность социальных условий населенияСкрытая безработица…3. Научно-технологическиеОсвоение конкурентами производства нового замещающего товараРеволюционные скачки в научно-техническом прогрессе в стране и миреОсвоение конкурентами новых технологий, снижающих издержки производства………Таблица 2. Внутренние факторы риска (фрагмент)КлассификацияФакторы риска1. КоммерческиеОшибочная оценка конкурентоспособного уровня цен на продукциюОшибочный выбор целевого сегмента рынка, ассортимента продукции и т. п.Выпуск невостребованной продукции…2. УправленческиеОшибочная оценка стратегии развития компанииВыбытие ключевых сотрудников (увольнение, болезнь, смерть)Неадекватная формулировка стратегических целей предприятия…3. Факторы сферы управления персоналомНедостаточная квалификация персонала, ошибочная оценка необходимого периода подготовки (переподготовки) кадровНеточная постановка целей и задач сотрудника, отсутствие точного описания должностных обязанностейОшибки в нормировании труда………Качественная оценка рисков подразумевает не только их выявление и описание, но и вероятностную оценку (см. таблицу 3. Качественная оценка рисков по вероятности возникновения) – условное разделение на ожидаемые, высоко-, средне-, маловероятные риски и риски со слабой вероятностью реализации.Таблица 3. Качественная оценка рисков по вероятности возникновенияВиды рисковВероятность возникновения (Р)Количественный подходКачественный подходРанг риска, баллыВероятность возникновения, долиОжидаемые риски (значительная вероятность)50,9 < P × 1,0Ожидаемое событие, которое должно произойтиВысоковероятные40,6 < P × 0,9Событие может произойтиРиски со средней вероятностью30,4 < P × 0,6Наличие свидетельств в пользу реализации рискаМаловероятные20,1 < P × 0,4Редкое событие, но, как известно, уже имело местоРиски со слабой вероятностью10,0 < P × 0,1Событие может произойти в исключительных случаяхИдентификацию рисков производят с помощью анкетирования, интервьюирования и экспертной оценки.Анкетирование. Основное преимущество анкетирования – его анонимность. Проводится, как правило, на начальных этапах диагностики рисков при ограниченной выборке респондентов.Для идентификации и оценки рисков конкретного бизнес-процесса необходима отдельная рабочая группа, сформированная из специалистов данного направления. К примеру, выявлять риски финансового департамента можно за счет анкетирования специалистов только этого подразделения. Если же речь идет о рисках регионального представительства, то к опросу следует привлечь как его персонал, так и сотрудников центрального (головного) офиса – маркетологов, представителей отдела продаж, бухгалтеров, юристов (позволит оценить деятельность территориального подразделения со стороны).На качество ответов и, соответственно, результаты исследования могут повлиять неправильно подобранный состав экспертов, их незаинтересованность, некорректная форма анкеты. К примеру, на крупных предприятиях, в частности, ведущих сталелитейных и нефтегазовых компаниях, анкеты формируют под каждый бизнес-процесс в отдельности (в т. ч. перечень видов и факторов риска). Это позволяет в большей мере исключить возможность ошибок и неверных оценок рисков специалистами из других направлений, для которых рассматриваемые бизнес-процессы не прозрачны.По итогам анкетирования формируются групповые оценки рисков, затем последние ранжируют и выбирают наиболее значимые.Стоит отметить, что не всегда анкетирование дает желаемые результаты. Зачастую сотрудники или не подозревают о «своих» рисках, или не желают о них рассказывать. В этом случае целесообразно провести серии интервью.Интервьюирование. Этот способ идентификации рисков так же, как и анкетирование, применяется для исследования отдельного подразделения. Также его допустимо использовать, когда можно ограничиться небольшим количеством участников или же при повторной диагностике. В ходе личного общения с сотрудниками проще разобраться в природе риска, за счет чего можно сэкономить время при заключительном анализе и консолидации результатов. Сотрудники отвечают на конкретные вопросы (например, кто ключевой конкурент, какого качества продукция компании по сравнению с продукцией других производителей, каковы причины производственного брака и как часто он возникает и т. д.). Когда невозможно или сложно провести точный математический расчет вероятности реализации риска, в ходе интервью целесообразно задать рамки возможных ответов, например, вероятность поломки того или иного агрегата – от 5 до 15 процентов.Анализ полученных результатов ведется по той же схеме, что и при анкетировании, то есть на основании полученных результатов формируются групповые оценки рисков, затем проводят их ранжирование и выбирают наиболее значимые.Экспертная оценка. Как показывает практика, экспертная оценка – один из самых распространенных методов идентификации рисков. К ней прибегают и в особо сложных случаях, когда из-за недостатка информации проводить анкетирование или интервьюирование не представляется возможным. Поскольку оценка вероятности наступления события отчасти субъективна, то лучше проводить опрос нескольких внутренних и при необходимости внешних экспертов (причем лучше по отдельности друг от друга – так ответы будут объективнее).Идентификация рисков проводится по видам и направлениям деятельности компании. Ее результат – качественная информация о видах риска, возможности их реализации, основных факторах, их вызвавших, и сферах проявления. На основе проведенного анализа формируется реестр рисков (см. таблицу 5. Реестр рисков).Чтобы оценить ущерб от реализации рисков, необходимо оцифровать результаты качественного анализа, то есть определить, сколько будут стоить компании выявленные риски в ценовом выражении, каким ущербом могут обернуться. Иными словами, провести их количественный анализ (см. таблицу 4. Количественная оценка рисков).Таблица 4. Количественная оценка рисковУщерб (потери)Возможная сумма ущерба (руб.) или величина потери от плановой прибыли (%)Ранг рискаСущественныйот __________до_________5Крупныйот __________до_________4Среднийот __________до_________3Малыйот __________до_________2Несущественныйот __________до_________1Существуют различные методы количественной оценки, например, статистические методы, метод «древа решений», сценарный анализ, расчетно-аналитический, экспертный и т. д.Статистические методы. Основаны на результатах исследования статистики убытков от производственно-хозяйственной деятельности, определении частоты их появления и прогнозировании их вероятности. Основа данной группы методов – расчет среднеквадратичного отклонения, коэффициента вариации и дисперсии.Метод «древа решений». Используется для оценки рисков решений, имеющих обозримое количество вариантов развития.Метод сценариев. Предполагает разработку оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного варианта реализации события с расчетом всех результирующих показателей.Расчетно-аналитический метод. На практике наиболее приемлемый вариант данного метода – комбинация из статистического и экспертного методов. В абсолютном выражении риск определяется масштабом возможных потерь в материально-вещественном (физическом) и стоимостном (денежном) выражении. В относительном выражении – как возможные потери, отнесенные к базе, за которую удобнее принимать имущественное состояние предприятия, общие затраты ресурсов на данный вид предпринимательской деятельности или ожидаемый доход (прибыль). Потерями считают случайное отклонение от дохода. Они и характеризуют степень риска.При качественной и количественной оценке диапазон потерь (в процентах или суммовом выражении) определяется на усмотрение риск-менеджера самостоятельно или с привлечением экспертного совета в зависимости от того, чему следует уделить особое внимание – маловероятным и несущественным рискам или, наоборот, более вероятным и значимым по размеру ущерба рискам.По итогам качественного и количественного анализа формируются реестр и карта рисков. Первый (см. таблицу 5. Реестр рисков) представляет собой классификатор (каталог) факторов риска (источников или причин), рисковых событий и последствий от их реализации.Таблица 5. Реестр рисков (фрагмент)№Факторы риска (причины возникновения риска)Рисковые событияВозможные последствия от реализации рискового событияПредварительная оценкаСпособ оценкиВес рискаИсточник финансированияПлан мероприятий по реагированиюВероятностьПоследствия, руб.Мероприятия по снижению рискаОтветственное лицо (подразделение)1Мошеннические действия персонала (хищение), халатность (отгрузка продукции без документов или подписание первичных документов неуполномоченными лицами)Невозможность взыскания задолженности в судебном порядке ввиду отсутствия необходимых документовПотеря оборотных средств в виде дебиторской задолженности, срыв плана оплат0,12 000 000Статистический0,3Резервы структурных подразделений (филиалов)Регулярное обучение генеральных директоров и персоналаПравовой департамент…Карта рисков представляет собой таблицу, в которой риски сгруппированы по вероятности возникновения (от слабовероятных до практически гарантированных) и сумме ущерба (от минимального до максимального). Ее целесообразно строить для каждого бизнес-процесса компании или отдельного проекта (подробнее о том, как формируется этот документ, см. Как составить карту рисков).По завершении количественной и качественной оценки рисков остается принять решение о принятии того или иного риска или отказе от него. Для этого необходимо определить, есть у компании возможность воздействовать на него или нет.Вывод по главе пятой: объективная проблема по сути может быть чрезвычайно простой. Например, человек пытается найти преграду там, где ее нет, прикладывает усилия в направлении, которое ведет не туда, куда нужно, изыскивает средства, которые в принципе не решают поставленных задач. В подобных случаях помочь могут только те, кто смотрит на вопрос со стороны и гораздо шире. Это консультанты, при этом далеко не всякие. Пожалуй, объективных проблем у любого руководителя больше всего. Причина в нецелостности представлений, в несистемном мышлении, в желании легко воспользоваться чужим опытом без собственного осмысления. Как это ни странно, но на Западе наши специалисты ценятся именно за способность видеть то, что является объективными проблемами для их специалистов, и за умение решать такие проблемы более успешно.Увидев с чьей-то помощью объективную проблему, а потом и решив ее, человек не просто приобретает опыт, но и поднимается на качественно новую ступеньку в развитии, расширяет рамки обыденного восприятия. Нет нужды говорить, насколько ценным является такого рода специалист как для предприятия, так и для общества в целом.ЗАКЛЮЧЕНИЕПреимущества и недостатки анализа методики «5П» в первых двух главах: основное преимущество нашего решения – возможность на основании индивидуальных параметров компании оперативно определить оптимальный способ управления рисками. Существенных недостатков нет.Преимущества и недостатки главы третьей: предложенное решение поможет при постановке системы внутреннего контроля и при управлении рисками для компаний совершенно разных сфер деятельности. Среди минусов этих инструкций можно отметить их общерекомендательный характер.Преимущества и недостатки четвёртой и пятой глав: главные преимущества нашего решения – универсальность предложенного в нем порядка действий, а также возможность точной идентификации все вероятных рисков, которым подвержена компания. Существенных недостатков у решения нет, хотя стоит отметить, что многое будет зависеть от профессионализма и объективности исполнителей.Будучи разложенными по полочкам, пять преград (отсюда название система 5П) выглядят чрезвычайно просто. Может сложиться впечатление, что это какая-то словесная игра, не более. Но такое впечатление обманчиво, потому что это всего лишь простота схемы. К тому же, как и в случае с системой 5S, важно не то, насколько просто выглядит подобная схема, а то, чтобы она стала неким стандартом деятельности для всех управленцев, выступила в качестве обязательного управленческого формата. Если каждый руководитель, научится четко анализировать, с чем он сталкивается в своей деятельности, его действенность возрастет не менее чем в пять раз. Если все управленцы научатся действовать по единому формату, они заведомо будут готовы к более сложным преобразованиям.БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК