Основные аспекты IHRM (International Human Resource Management)

Оглавление
Введение 3
ГЛАВА 1.АНАЛИЗ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 4
1.1.Сущность IHRM (International Human Resource Management) 4
1.2.Особенности IHRM 8
ГЛАВА 2.МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ IHRM 11
2.1.Смешанная структура управления персоналом 11
2.2.Международный опыт в формировании кадровой политики и создании системы управления человеческими ресурсами 16
ГЛАВА 3. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ И ЯПОНИИ 19
3.1 Особенности системы управления в российских компаниях 19
3.2 Особенности системы управления в компаниях Японии 20
3.3 Отличительные черты систем управления в Японии и России. 24
Заключение 28
Список использованных источников и литературы 30

Корпоративные ценности компании основываются на преимуществе высококачественного сервиса, товаров для покупателей, взаимодействие административных работников с рабочими, сотрудничество филиалов.Формирование доверительной атмосферы между сотрудниками и гарантия предоставления работы. Данный принцип позволяет компании снизить уровень текучести кадров. Чувство стабильности способствует укреплению взаимоотношения между коллегами, стимулирует их трудовую деятельность. Работники не опасаются увольнений и смело продвигаются вверх по карьерной лестнице, что способствует их сильному стремлению приобщиться к деятельности организации. Постоянное участие руководства в производственномпроцессе.Для того, чтобы сократить время на принятие решения и решения возникающих производственных проблем, в японских компаниях административные помещения размещаются в непосредственной близости от производства. Создаются «кружки качества» и новаторские идеи, которые приводят к расширению дополнительных новшеств.Менеджмент, который направлен на улучшение качества услуг.Руководство нацелено на усиление контроля качества и в итоге с гордостью снабжают потенциального клиента товарами или услугами наивысшего качества.Информация как основа менеджмента.Большое внимание уделяетсясохранению информации и её использование для повышения эффективности трудового процесса и качества.Обеспечение чистого производства в условиях порядка на предприятии.Японцы добиваются высокого качества товаров и услуг и дальнейшего повышения продуктивности именно благодаря поддержанию чистоты и порядка на производстве.В японском менеджменте есть и свои минусы. Например, в современных условиях пожизненный найм не совсем выгоден компании и сотрудникам. В Японии законодательно закреплен возраст ухода на пенсию – 60 лет. Поскольку компаниям это не очень выгодно, они предоставляют льготы тем, кто уходит с работы по собственному желанию до наступления предельного возраста. В качестве льготы может применяться увеличенное выходное пособие, которое мотивирует на досрочный уход с работы пожилых сотрудников. Законодательство налагает сильные ограничения на сокращение кадров. Для предотвращения увольнений применяют ротацию кадров, временный отпуск, долгосрочная командировка в другую компанию, поиск желающих уволиться добровольно. Система оплаты, основанная на возрастных характеристиках, не обеспечивает более профессиональных и талантливых рабочих быстрым карьерный ростом и высоким уровнем доходаМотивация труда в японских компаниях имеет важное значение в системе управления. Японцы очень трудолюбивы. Одной из особенностей норм регулирования поведения является уважительное отношение к старшим. Выпускники университетов при трудоустройстве получают приблизительно одинаковую начальную ставку, которая растет с увеличением стажа за счет начисления периодических прибавок, повышения ставок, повышение по службе.Таким образом, основной отличительной чертой японской системы управления является ее социальная направленность. Работая в какой-либо компании, человек гордиться не тем, сколько он получает за свою работу, а тем, что он работает именно в этой компании, этому способствует система пожизненного найма, которая гарантирует работнику защищенность.3.3 Отличительные черты систем управления в Японии и России.Выявив особенности культуры и системы управления в России и Японии, можно сделать вывод, что есть определённые сходства и различия. Различия систем управления персоналом представлены в таблице 1.3.1.Таблица 1.3.1Различия систем управления в российских и японских компанияхКритерии оценки системы управленияЯпония РоссияДемократизм менеджментаПринцип коллективного и единогласного принятие управленческих решений Решения руководителей принимаются индивидуально, а подчинённые следуют им.Система контроляНеформальная, коллективная.Чёткая, структурированная.Организация ответственностиОтветственность коллектива за деятельностьВ большей степени ответственность несёт отдельная личностьХарактер систем управленияОригинальный и гибкий.Чёткий и структурированный.Подготовка управленцевРазносторонняя специализация руководителейУправленцы получают узкую специализациюВыражение личного мнения в решении важных вопросов компании.Участие всех сотрудников. Согласование решений управляющего с его коллегами. Руководство может как делегировать, так и сосредотачивать на себе право решения вопросов компании. Срок занятости сотрудников и руководстваДолговременный срок работы, пожизненный найм на работу.Краткосрочный найм. Повышенная текучесть кадров, иногда продолжительный срок работы в одной компании.Главные черты характера руководителя Способность умело управлять без использования методов принуждения, вдохновлять своим примером и заслужить любовь и преданность своей команды. Лидер - мозговой центр компании, координатор. Качества руководителя определяются его способностью профессионально и предприимчиво распространять руководство. Лидер - сильная, волевая личность.Заимствование и использование методов управленияАдаптация моделей управления к особенностям культуры и менталитета граждан.Стремление копировать зарубежные модели менеджмента без учета менталитета работников.Вне рабочая активность сотрудников. Забота руководства о неформальной жизни организации.Игнорирование неформальной коммуникации, формальный стиль ведения управления.Возрастные ограничения для достижения определённойдолжности.Высокие ступени руководства компанией может занимать сотрудник, достигший только положенного должностного возраста.Высокую должность в руководстве компании может занимать молодой и неопытный специалист.Ориентирование стиля управленияВ большей мере на групповую деятельность. На личные ценности и результаты деятельности.Характер целей и задач компанииРазмытый, общий характер и показывает стратегию компании на данный момент времени.Чёткий и направленный к окончанию определённого периода времени.Ежегодно компании приглашают на работу новых сотрудников, предоставляя места для выпускников учебных заведений. Решением данного вопроса занимается рекрутинговое агентство. Но основное направление их работы - подбор временного персонала. Россия близка по духу с японцами, также присутствует коллективизм, ориентированы на мнение окружающих, вежливы. В Японии очень развита взаимозаменяемость и ротация персонала. Они считают, что каждый должен стать все знающим специалистом. В России ротация персонала не очень развита, не приветствуется, иногда не хватает взаимосвязи внутри компании. Об этом сейчас говорят многие управленцы. У японцев компания действительно единая семья. Но среди молодежи уже сильно влияние американской культуры. Внедрение профподготовки по выбору так же предполагает разнообразие. Как и в России, в Японии существует проблема, связанная с инвестированием средств в профподготовку, - вкладывать ли средства приоритетным образом в ограниченную по числу группу работников или распылять средства по всем членам коллектива. В японских компаниях прослеживается тенденция целенаправленно направлять средства на обучение специально отобранных работников. Как правило, расходы на профессиональное обучение и подготовку составляют около 0,5 % от расходов на оплату труда.Помимо множества перечисленных различий, система управления в российских и японских организациях обладает несколькими схожими особенностями. Так, например, иерархичность системы управления, качеству выполнения работы и квалификации.Таким образом, системы управления персоналом в России и Японии, имеет определённые сходства и различия. Таким образом, в данном разделе нами установлено, что поведение сотрудников российских компаний имеет свои особенности. Сотрудник отечественной организации нацелен в первую очередь на получение материальной выгоды. Для российского работника индивидуалистический стимул не является мотивирующим фактором к повышению ответственности и улучшения результатов, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы. Для российской системы управления организацией характерно присваивание западных, американских и азиатских черт менеджмента, но в тоже время существует противоречие между устоявшимся русским менталитетом и навязываемыми ценностями.Основной отличительной чертой японской системы управления является ее социальная направленность. Работая в какой-либо компании, человек гордиться не тем, сколько он получает за свою работу, а тем, что он работает именно в этой компании, этому способствует система пожизненного найма, которая гарантирует работнику защищенность.ЗаключениеНа основе вышеизложенного материала хотелось сделать следующие выводы.Управление человеческим ресурсами (HRM) представляет собой совокупность организационных мероприятий, основная цель которых заключается в создании условий для эффективного управления и направлениячеловеческих ресурсов / рабочей силы на пути к достижению целей организации. В качестве типичных функции, которые должен выполнять персонал HRM, можно назвать набор, отбор, обучение и развитие, оценка эффективности, увольнение, управление акции и так далее.Что касается IHRM, то в данном случае можно обозначить следующие отличия.IHRM представляет собой совокупность мероприятий, направленных управления организационными человеческих ресурсов на международном уровне для реализации поставленных целей, а также создания условий для повышения уровня конкурентоспособности предприятия.В состав IHRM входят также типичные функции управления персоналом, в качестве которых можно указать набор, отбор, обучение и развитие, аттестация и увольнение, что при этом должно быть реализовано на международном уровне и с учетом дополнительных мероприятий, таких как глобальное управление навыками, управления экспатриантами и так далее.Иными словами, в рамках IHRM решаются вопросы управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях (МНК) которые бывают трех видов:Первая компания. Сотрудники осуществляют деятельность в компании, которая находится на территории их государства.Вторая компания. Сотрудник, принадлежащий к стране, в котором находится филиал.Третья компания. Сотрудники осуществляют деятельность в другой стране, но занятые на вспомогательных или корпоративного головных кварталов. В качестве примера можно указать американскую MNC, которая имеет дочернюю компанию в Индии и может использовать французский лицо в качестве исполнительного директора в дочерней компании. Сотрудник из Франции в данном случае представляет собой сотрудником в принимающей стороне.Различия между внутренним HRM и Международным HRM (IHRM) представлены далее:- Внутренняя HRM осуществляется на национальном уровне и IHRM осуществляется на международном уровне.- Внутренние HRM занимается управлением персоналом, который принадлежит к одной национальности и IHRM занимается управлением персоналом, принадлежащих ко многим народам (родной стране, принимающей страны и работников из третьих стран).Внутреннее HRM касается управления ограниченным количеством HRM деятельности на национальном уровне и IHRM отнеслась с управлением дополнительных мероприятий, таких как управление экспатриантов.Внутреннее HRM является менее сложным из-за меньшего влияния со стороны внешней среды. Управление в рамках IHRM очень сложное, поскольку это в значительной степени зависит от внешних факторов, таких как культурное расстояние и институциональные факторы.Список использованных источников и литературыАндреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 274 с. Балашов, А.П. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.- Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - 311 с. Оксинойд, К.Э. Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд., Е.В. Розина. - М.: Проспект, 2014. - 64 c. Потемкин, В.К. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр. персоналом / В.К.Потемкин. - М.: Питер, 2010. - 426 с.Международный менеджмент : учебное пособие / Л. З. Сандригайло, Н. В. Белозёрова ; Сыкт. лесн. ин-т. – Сыктывкар : СЛИ, 2013. – 64 с.Управление человеческими ресурсами: Учебник длябакалавров / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. — 392 с.