Внедрение CRM системы и ее интеграция с 1С в торговой компании

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 Характеристика внешней и внутренней среды компании «Сименс» 5
1.1 Краткая характеристика компании «Сименс» 5
1.2 Анализ внешней среды компании «Сименс» 5
1.2.1 Анализ общего окружения 5
1.2.2 Анализ ситуации в отрасли 9
1.3 Анализ внутренней среды (инновационного потенциала) компании «Сименс» 14
1.4 Обоснование направления инновационной деятельности компании «Сименс» 20
2 Характеристика CRM-системы 24
2.1 Комплексная характеристика нововведения 24
2.2 Характеристика и исследование потенциальных возможностей компании «Сименс» к освоению нововведения 26
2.2.1 Оценка инновационного климата нововведения 26
2.2.2 Оценка макроклимата нововведения 28
2.2.3 Оценка отраслевой среды нововведения 30
2.2.4 Оценка инновационного потенциала организации для реализации нововведения 32
2.3 Определение показателей по проекту 33
3 Обоснование эффективности инновационного проекта, расчет его финансовых показателей 36
4 Экспертиза проекта по внедрению CRM-системы и ее интеграции с 1С 46
5 Организация реализации инновационного проекта 50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 53
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 56
ПРИЛОЖЕНИЯ 58

Таблица 3.11 – Расчет срока окупаемостиПоказатели / период1 полугодие2 полугодие3 полугодие4 полугодие5 полугодие6 полугодиеti123456Di1,011,231,451,671,892,11Ki2,031,721,411,10,790,48ЧТС-1,02-0,490,040,571,11,63Ставка дисконтирования 1,00,10,0060,00050,000040,000003Di*1,0100,0960,0090,0010,000070,000006Ki *2,0500,1660,0130,0010,0000,000003ЧДД-1,040-0,069-0,0040,000,000010,0000032Рисунок 3.4 – График определения срока окупаемостиЧДД=0 припадает на 4 период – срок окупаемости составит 2 года.Ток =3+3/(4+3) = 3,43.Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение срока окупаемости, не превышающее срок реализации проекта. Срок реализации проекта составляет 2 периода – 1 год.Индекс доходности – это отношение суммарного дисконтированного чистого дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам.ИД = 0,5.Критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1.Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций. Данный показатель удобно использовать при сравнении альтернатив инвестиций.Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.Таким образом, можно сделать вывод, что инвестиции в проект будут не оправданными, т.к. каждый вложенный рубль в проект окупается после реализации проекта, следовательно, инвестор получит только организационный и социальный эффект.Внутренняя норма доходности – это такое значение дисконта, при котором ЧДД принимает значение, равное 0.Математически внутренняя норма доходности находится при решении логарифмического уравнения расчета ЧДД с неизвестным дисконтом (X), при этом значение ЧДД принимается равным 0:ЧДД = = 0;Для расчета ВНД проводится ряд расчетов ЧДД с постепенным увеличением коэффициента дисконтирования до тех пор, пока ЧДД не станет отрицательным.Так как у нашего проекта изначально ЧДД отрицательно, то внутренняя норма доходности не имеет смысла быть рассчитанной.В данной инвестиционном проекте нет производства, поэтому точка безубыточности не рассчитывается.4 Экспертиза проекта по внедрению CRM-системы и ее интеграции с 1СРассчитаем стоимость одного часа рабочего времени менеджера при условии: зарплата за месяц – 70000 рублей, бонус - 10% от годовой зарплаты, график работы – с 10.00 до 19.00 (8 часов + 1 час перерыв) с пн по пт. В 2015 году 1971 рабочих часа, минус отпуск ~160 часов, получается стоимость часа 70 000 руб./мес. * 12 мес. + 84 000 руб. = 924 000 руб. / 1811 часов = 510 руб./час.Высвобождаемый фонд рабочего времени составляет 2,8 часа на одного сотрудника в день или 635 часов в год (при 247 рабочих днях и 28 днях отпуска), что соответствует 635 часов * 510 руб./час = 323 850 рублей экономии в год на одного менеджера. В компании с поставщиками работают 8 менеджеров. Суммарная стоимость экономии затрат на оплату труда составит 323 850 рублей * 8 человек = 2 590 800 рублей в год.Экономический эффект составит 2 590,8 тыс. рублей - 250 тыс. рублей - = 2 340 тыс. рублей. Теперь подтвердим данные расчеты, рассчитав показатели эффективности (табл. 4.1).Таблица 4.1 – Прогнозные показатели эффективности процесса снабжения компании «Сименс»Таким образом, из таблицы видно, что эффективность предложений очевидна.Реализация проектов всегда связана с определенным риском. Риск в проектном управлении принято называть хозяйственным, или предпринимательским.Источником риска является неопределенность, под которой понимается отсутствие полной и достоверной информации, используемой при составлении и реализации плана [22].Кейтс Б. выделяет в своей статье, что «… в рыночной экономике риск является неотъемлемым атрибутом хозяйствования. С ним постоянно имеет дело любой предприниматель, любое предприятие. Государство не несет ответственности за обязательства предприятий и объединений. Ответственность за принимаемые ими плановые и иные решения ложится на субъекта хозяйствования, сказывается на финансовых результатах его деятельности. Поэтому фактор риска служит сильным стимулом и ограничением при принятии плановых решений» [23].Неопределенность ситуации в рыночной экономике приводит к тому, что избежать риска невозможно. Однако из этого вовсе не следует, что при планировании хозяйственной деятельности следует искать такие решения, в которых заранее известен результат. Такие решения, как правило, неэффективны. Необходимо научиться предвидеть риск, оценивать его размеры, выигрыш, связанный с ним, планировать мероприятия по его предотвращению и не переходить допустимые пределы.Риск также может рассматриваться, как вероятность ошибки или успеха при выборе альтернатив, как образ действий в неопределенной обстановке, а также как один из критериев предпочтений при формировании плановых решений. Таким образом, под хозяйственным риском следует понимать угрозу, опасность возникновения ущерба в любых видах деятельности, связанных с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными и финансовыми операциями, коммерцией, осуществлением социально-экономических и научно-технических программ [24]. После определения эффективности мероприятий необходимо оценить степень рисков и определить все возможные риски. Для этого составим карту рисков (табл. 4.2).Составим реестр рисков проекта (табл. 4.3).Определить пороги ущерба, оцениваемого как малый, небольшой или большой для компании (табл. 4.4).Таблица 4.2 – Карта рисков предложенного мероприятия для компании «Сименс»Эффективность мероприятия2 590 800Коэффициент покрытия1Инвестиции в проект250 000Таблица 4.3 – Реестр рисков и мероприятия по их снижениюНазвание и суть рискаОписание рискаОписание метода реагированияВ условиях отсутствия превентивных мерСтоимость мероприя-тий, руб. Вероят-ность, % Ущерб, руб. принцип оценкиМатематическое ожидание,стратегическиеАгрессивные ответные действия конкурентов по переманиванию поставщиковЦеновые войны, усиление конкурентных позицийПроведение мероприятий по поддержке имиджа компании (1% от выручки)20%129540Снижение цен на 5%2590825908Снижение общего объема потребности в поставкахКризисные явления в экономике и связанные с ними снижение доходов населенияОриентация на более дешевые сегменты деятельности компании10%0Уменьшение объемов в натуральном выражении на 20%0200финансовыеВалютныйРост курса валют приведет увеличению инвестиционных затратХеджирование (продажа евро на рынке Форекс)25%25000Рост курса валют на 10% и соответствующий рост стоимости лотов62500КредитныйРост процентной ставки приведет к снижению чистой прибылиПринятие риска20%0Рост процентной ставки на 1%00операционныеНевыход на запланированную мощностьОтклонение от плана продаж приведет к недополучению выручкиЗаключение договора поставки на условиях полной оплаты после продажи клиентам10%259080Снижение выручки на 10%259080Прекращение деятельности ключевого поставщикаПриобретение сырьяи материалов по более высоким ценамПоиск альтернативных поставщиков5%77724Рост цен на сырье на 4%3886,20риски опасностейОтказ сотрудничестваУдорожание закупкиУжесточение контроля33%259080Рост цен на сырье на 12%85496,40Итого     147448,626108Таблица 4.4 – Пороги ущерба мероприятияУровеньОписание% от прибылиПорог, руб.ВысокийФинансовое воздействие превысит75%1940095,7СреднийФинансовое воздействие находится между75%1940095,725%646698,57НизкийФинансовое воздействие меньше25%646698,57Таким образом, разработав систему мероприятий по снижению возможных рисков, можем избежать ущерба как финансового, так и операционного.5 Организация реализации инновационного проектаУправление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта.Содержание проекта – это работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с указанными характеристиками и функциями проекта. Планирование содержания проекта. На основании данных паспорта проекта определяется главная цель проекта. Далее проводится декомпозиция (разбиение) цели на основные подцели и задачи. Рекомендуется выделять не менее 3-х уровней декомпозиции. Цели и основные задачи проекта представлены в табл. 5.1.Таблица 5.1 – Цели и основные задачи проекта интеграции систему СRM в 1СГлавная цель проекта: автоматизация системы управления в минимальный срок с меньшими затратамиПриоритет (А, В, С)Этапы проекта:1. Подготовительный этап проектаА2. Реализация основных работ проектаВ3. Заключительный этап проектаАРезультат проекта: автоматизированная интегрированная система управления предприятием 1СИз анализа приоритетов таблицы мы видим, что не задействован приоритет «С» это обусловлено важностью всех трёх вех и их содержанием. Следующий шаг разработка иерархической структуры работ. Иерархия структуры работ (ИСР) – это согласованная с результатами поставки иерархическая декомпозиция работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки. С ее помощью структурируется и определяется всё содержание проекта. Декомпозиция этапов проекта представлена в табл. 5.2.Проект планируется начать с 1.03.2015 года. Теперь распределим по датам начало и конец работ (табл. 5.3).Таблица 5.2 – Декомпозиция этапов проекта с учётом трудоёмкости работ проектаЭтапы проекта:Оценка трудоёмкости, в днях1. Подготовительный этап проекта361.1. Мониторинг проблем на предприятии211.1.1. Составление реестра проблемных ситуаций141.1.2. Выявление ответственных и участников процессов71.2. Составление технического задания на разработку программного продукта151.2.1. Определение участников проектной команды51.2.2. Оформление технического задания 102. Реализация основных работ проекта262.1. Выбор исполнителя проекта162.1.1. Проведение тендера на выполнение работ142.1.2. Составление графика выполнения работ22.2. Заключение договора на выполнение разработки102.2.1. Выбор исполнителя32.2.2. Формирование проектной команды73. Заключительный этап проекта303.1. Внедрение и наладка программного обеспечения303.1.1. Закупка дополнительного необходимого оборудования143.1.2. Инсталляция и наладка программы23.1.3. Тестирование и устранение ошибок14Таблица 5.3 – График работ проекта Этапы проекта:НачалоДлительность, в дняхОкончание1. Подготовительный этап проекта1.1.1. Составление реестра проблемных ситуаций01.03.20151415.03.20151.1. Мониторинг проблем на предприятии1.1.2. Выявление ответственных и участников процессов15.03.2015722.03.20151.2. Составление технического задания на разработку программного продукта1.2.1. Определение участников проектной команды22.03.2015527.03.20151.2.2. Оформление технического задания 27.03.20151006.04.20152. Реализация основных работ проекта2.1.1. Проведение тендера на выполнение работ06.04.20151420.04.20152.1. Выбор исполнителя проекта2.1.2. Составление графика выполнения работ20.04.2015222.04.2015Продолжение табл. 5.3Этапы проекта:НачалоДлительность, в дняхОкончание2.2. Заключение договора на выполнение разработки2.2.1. Выбор исполнителя22.04.2015325.04.20152.2.2. Формирование проектной команды25.04.2015702.05.20153. Заключительный этап проекта3.1.1. Закупка дополнительного необходимого оборудования02.05.20151416.05.20153.1. Внедрение и наладка программного обеспечения3.1.2. Инсталляция и наладка программы16.05.2015218.05.20153.1.3. Тестирование и устранение ошибок18.05.20151401.06.2015Расписание проекта может быть представлено в обобщенном виде, иногда называемым также укрупненным расписанием или расписанием контрольных событий, или же в подробном виде. Расписание проекта представляют в табличном виде, чаще всего используется графическое представление в форме «диаграммы Ганта». Диаграмма Ганта проекта – показывает как даты начала и окончания, так и продолжительность работы, используется для представления хода реализации проекта. На основании таблицы исходных данных полученных в табл. 5.3 составляется диаграмма Ганта (рис. 5.1).Рисунок 5.1 – График Ганта проектаЗАКЛЮЧЕНИЕВ работе были решены такие задачи как:дана характеристика внешней и внутренней среды компании «Сименс»;охарактеризована сущность CRM-системы;обоснована эффективность инновационного проекта, а также произвести расчет его финансовых показателей;проведена экспертиза проекта по внедрению CRM-системы и ее интеграции с 1С;составлен план организации реализации инновационного проекта.По результатам можно сделать такие выводы.При выборе предприятия-поставщика производственных запасов необходимо руководствоваться следующими условиями: качество поставляемых производственных запасов; цена производственных запасов; надежность предприятий-поставщиков (сроки поставок, соблюдение требуемых стандартов по качеству поставляемых средств); гибкость поставщиков (готовность к краткосрочным поставкам; возможность расширения ассортимента); условия поставки предприятий-поставщиков (всевозможного рода скидки, условия доставки); транспортные затраты (расстояние, расходы на транспорт); страхование приобретаемых товаров.При организации взаимоотношений между заказчиком и поставщиком на всех этапах процесса необходимо помнить о десяти принципах Исикавы как залога взаимовыгодного сотрудничества в интересах потребителя: взаимное доверие; заказчик и поставщик несут ответственность за качество; заказчик и поставщик являются независимыми и каждый уважает друг друга; заказчик несет ответственность за предоставление достоверной информации - между заказчиком и поставщиком должен быть заключен контракт; поставщик несет ответственность за качество и достоверность информации; заказчик и поставщик заблаговременно устанавливают методы и критерии оценки качества продукции; заказчик и поставщик разрабатывают совместно методы для разрешения спорных вопросов, обмениваются информацией по проведению контроля качества с учетом взаимной выгоды; заказчик и поставщик в целях поддержания дружеских и деловых отношений осуществляют функции взаимного контроля качества; заказчик и поставщик при заключении деловых отношений руководствуются интересами потребителя.Необходимость выполнения этих принципов фактически заложены в требованиях ГОСТ Р ИСО 9001 раздела 7 «Процессы жизненного цикла продукции, который посвящен правилам и процедурам закупки материальной продукции и услуг: проектирование и разработка продукции или процесса, транспортировки продукции, погрузо-разгрузочные работы, закупка материалов и оборудования и т.п.»В крупных компаниях обеспечивающими процессами занимается целое подразделение – и от того, насколько эффективно оно работает, зависит эффективность всей основной деятельности. Руководству крупных компаний следует обратить внимание на то, что данное подразделение должно взаимодействовать с главными отделами компании путем согласования и утверждения внутренней документации, которая относится к снабжению.Проведенный анализ факторов макро- и микросреды показывает благоприятные условия для дальнейшего развития компании «Сименс» в России, специфика отрасли при грамотном подходе может как стать конкурентным преимуществом, так и открыть новые возможности для развития.Интеграция и оптимальность бизнес-модели – основные требования к построению системы управления предприятием. Решение «Управление взаимоотношениями с поставщиками» (СRM) ориентировано на оптимизацию бизнес-процессов и снижение совокупных затрат, связанных с материально-техническим снабжением и закупкой услуг предприятиями любого масштаба. Это решение объединяет в себе широкие возможности для консолидации потребностей в закупках товаров и услуг; анализа, оценки и ранжирования предложений поставщиков; выстраивания стратегии снабжения и прогнозов эффективности взаимодействия с поставщиками через традиционные и электронные каналы. Консолидируя все процессы снабжения в рамках единой платформы, решение помогает выявить оптимальных партнеров, наиболее соответствующих требованиям бизнеса компании, и последовательно развивать отношения с ними.Бизнес-процесс эффективен только тогда, когда все его элементы настроены максимально эффективно, если какой-либо элемент является слабым звеном, то и суммарная эффективность снижается ровно на столько, на сколько неэффективен элемент.Очень важным моментом является то, что на каждом этапе СRM-менеджер получает определенную информацию, как о клиенте, так и о поставщике,Таким образом, схема документооборота в снабжении компании «Сименс» отображает всю специфику для данной компании, а также формирует единую аналитическую базу снабжения. Для оптимизации процесса снабжения в работе предлагается расширить информационную базу о поставщиках путем введения дополнительного модуля в систему СRM.Как видим трудозатраты сократились на 2,8 часа по среднему показателю на каждого сотрудника. Это составляет 35% полезного рабочего времени, которые могут быть направлены на выполнение стратегических и оптимизационных задач. Данное время может быть использовано на развитие и улучшение профессиональных качеств менеджеров отдела.Экономический эффект от совершенствования составит 2 590,8 тыс. рублей - 250 тыс. рублей - = 2 340 тыс. рублей.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВИнновационный менеджмент / под ред. С.Д. Ильенковой. — Изд. 3-е, перераб. и доп. — М.: Юнити, 2007. — 335 с.Инновационный менеджмент: учеб. пособие / В.П. Баранчеев, В.Н. Гунин и др. / под ред. Б.Н.Киселева. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. — 83 с.Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (ВК 477 от 21.06.1999): утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госстроем РФ: вторая редакция. – М.: Экономика, 2000.Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: учеб. пособие / под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Мендели. - М.: Экономика, 2009. — 561 с.Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развити-ем организации». Модуль 7. / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев, В.А.Устинов , С.Ю. Ляпина; под ред. А.М. Зобова. – М.: ИНФРА-М, 2000. — 328 с.Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – Изд. 4-е. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 689 с.Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. — М.: Омега-Л, 2007. — 664 с.Волков О.И. Девяткин О.В. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2009.Яременко О. Операционный менеджмент. – X.: Фолио, 2012. – 231 с.Фатхутдинов P.A. Производственный менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 447 с.Дегтяренко В.П. Основы логистики и маркетинга. – Ростов н / Д: Экспертное бюро. – М.: Гардарика, 2010.Сергеев В. И. Логистика снабжения : учебник для бакалавриата и магистратуры / В. И. Сергеев, И. П. Эльяшевич ; под общ. ред. В. И. Сергеева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. – 523 с.Щербаков В.В. Логистика и управление цепями поставок: от профессиональных компетенций к возможностям бизнеса / В.В. Щербаков // Интегрированная логистика. 2013. – № 2 (111). –С. 39-41.Сергеев В.И. Логистика: аналитический обзор. – СПб, 2011.Официальный сайт компании «Сименс» в России. – Режим доступа: http://w3.Сименс.ru.Бухтияров А. Мастер работы с возражениями; ФАИР - Москва, 2009. - 999 c.Бэйкел Р. Сервис. Сценарии и техники обслуживания клиентов на высшем уровне; Гиппо - Москва, 2010. - 288 c.Владиславлев Д. Н. Как организовать клиентскую службу банка; Ось-89 - Москва, 2009. - 224 c.Горбач А. Н., Цейтлин Н. А. Покупательское поведение. Анализ спонтанных последовательностей и регрессионных моделей в маркетинговых исследованиях; Освита Украины - Москва, 2011. - 298 c.Грейвс Филип. Чего на самом деле хотят клиенты и почему они вам этого не скажут; Юнайтед Пресс - Москва, 2011. - 224 c.Зорин И. Как трудного клиента сделать счастливым. Правила, приемы и техники работы; Феникс - Москва, 2011. - 160 c.Карлзон Ян Моменты истины. В сервисе нет мелочей; Альпина Паблишер - Москва, 2011. - 168 c.Кейтс Б. Расскажите обо мне! Испытанные приемы привлечения новых клиентов; Альпина Паблишер, Юрайт - Москва, 2011. - 160 c.Киреева А. 101 совет по работе с клиентами; Альпина Паблишер - Москва, 2013. – 701.ПРИЛОЖЕНИЯПриложение АФотография рабочего дня менеджера №1 отдела снабженияВиды работпнвтсрчтптРезультатПодготовка рабочего места к работе0,100,090,080,090,160,52Получение задания на день0,370,310,330,280,311,60Распределение времени на выполнение заданий на день (планирование дня)0,520,700,480,580,652,93Выполнение заданий1,401,201,301,261,286,44Беседа с коллегами0,330,380,270,150,301,43Отдых (технический перерыв)1,151,151,101,051,105,55Выполнение заданий1,061,000,921,001,105,08Телефонные переговоры по работе0,670,600,720,830,623,44Выполнение заданий0,901,461,401,671,707,13Телефонные переговоры по личным вопросам0,170,000,100,120,130,52Беседа с коллегами0,180,070,100,280,170,80Телефонные переговоры по работе0,831,000,920,720,864,33Подготовка ежедневного отчета о работе0,300,300,230,450,521,80Планирование работы на завтра0,100,080,150,110,090,53Итого:8,088,348,108,598,9942,10Фотография рабочего дня менеджера №2 отдела снабженияВиды работпнвтсрчтптРезультатПодготовка рабочего места к работе0,080,100,100,100,180,56Получение задания на день0,330,330,350,260,331,60Распределение времени на выполнение заданий на день (планирование дня)0,580,800,450,560,623,01Выполнение заданий1,301,251,351,241,276,41Беседа с коллегами0,450,350,290,150,211,45Отдых (технический перерыв)1,141,151,101,051,105,54Выполнение заданий1,061,001,011,001,055,12Телефонные переговоры по работе0,670,600,720,830,523,34Выполнение заданий0,801,461,351,671,506,78Телефонные переговоры по личным вопросам0,170,000,050,000,030,25Беседа с коллегами0,180,150,100,200,170,80Телефонные переговоры по работе0,871,000,920,780,864,43Подготовка ежедневного отчета о работе0,420,300,230,420,521,89Планирование работы на завтра0,100,120,150,100,090,56Итого:8,158,618,178,368,4541,74Фотография рабочего дня менеджера №3 отдела снабженияВиды работпнвтсрчтптРезультатПодготовка рабочего места к работе0,080,080,100,100,150,51Получение задания на день0,330,330,350,260,331,60Распределение времени на выполнение заданий на день (планирование дня)0,580,600,450,550,622,80Выполнение заданий1,301,251,351,241,276,41Беседа с коллегами0,330,350,240,150,261,33Отдых (технический перерыв)1,141,151,101,051,105,54Выполнение заданий1,060,951,121,071,105,30Телефонные переговоры по работе0,670,600,720,830,523,34Выполнение заданий0,801,461,351,671,506,78Телефонные переговоры по личным вопросам0,170,000,050,120,020,36Беседа с коллегами0,180,150,100,200,170,80Телефонные переговоры по работе0,831,000,920,720,864,33Подготовка ежедневного отчета о работе0,420,300,230,420,521,89Планирование работы на завтра0,150,080,150,110,090,58Итого:8,058,308,238,498,5141,58Фотография рабочего дня менеджера №4 отдела снабженияВиды работпнвтсрчтптРезультатПодготовка рабочего места к работе0,100,080,100,100,170,55Получение задания на день0,330,330,350,260,331,60Распределение времени на выполнение заданий на день (планирование дня)0,580,580,450,480,592,68Выполнение заданий1,401,251,301,241,256,44Беседа с коллегами0,330,380,240,170,311,43Отдых (технический перерыв)1,071,151,101,051,035,40Выполнение заданий1,000,951,151,001,105,20Телефонные переговоры по работе0,670,600,720,900,703,59Выполнение заданий0,671,461,061,671,326,18Телефонные переговоры по личным вопросам0,020,000,050,070,000,14Беседа с коллегами0,210,150,150,200,170,88Телефонные переговоры по работе0,781,000,820,720,904,22Подготовка ежедневного отчета о работе0,420,320,250,420,602,01Планирование работы на завтра0,101,000,150,111,002,36Итого:7,689,257,898,399,4742,68