Страхование рисков в бизнес-планировании

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ 4
1.1. Как управлять страхованием рисков компании 4
1.2. Регламентация управления финансовыми рисками 7
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ИНЕВСТИРОВАНИЯ РИСКОВ КОМПАНИИ 10
2.1. Ожидаемое значение финансового риска 10
2.2. Как составить карту рисков 13
ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ФИНАНСИРОВАНИЯ 17
3.1. Ставка дисконтирования для оценки финансового проекта 17
3.2. Как оценивать финансовые риски компании 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 33

) будет получена не полностью.На основании этих данных рассчитали наиболее вероятную сумму ущерба при наступлении рискового события (паводка) – 729 167 руб. (3 500 000 руб.: 24 час × 5 час).Соответственно, стоимость риска частичной остановки производства составила 109 375 руб. (729 167 × 15%).Для оценки уникальных рисков, по которым нет статистической информации, используют только прогнозы экспертов. Причем как вероятности наступления рискового события, так и по сумме возможного ущерба.К уникальным рискам можно отнести, например, проведение государственной реформы. Для оценки этого риска эксперты на свое усмотрение выбирают одну из нескольких вероятностей наступления событий (низкую, среднюю, высокую, очень высокую). При этом определяя возможный максимальный ущерб, в качестве базового индикатора используют разные показатели, к примеру, годовую прибыль (определенную долю от ее суммы). В зависимости от особенностей предстоящих реформ выбирают величину возможного ущерба. Например, от максимально возможной (5% от годовой прибыли) до минимальной (0,5%). Затем с помощью выбранных показателей (вероятности реализации риска и ущерба от этого события), определенных экспертным путем, вычисляется стоимость риска.Приведём пример оценки финансового риска ужесточения государственного регулирования: компания относится к стратегически значимой отрасли, поэтому риск государственного регулирования ее деятельности достаточно высок. Что актуально при планировании новых видов деятельности, которые, сегодня, мало регулируемы государством, но завтра возможны радикальные нормативные акты. Потребность в оценке финансового риска новых проектов возникла, когда из неофициальных источников выяснилось, что, возможно, государственными органами будут применены дополнительные штрафные санкции.Владелец этого риска – правовой департамент предприятия. Его специалисты в силу отсутствия какой-либо информации воспользовались методом экспертной оценки. Они определили, что максимальный возможный ущерб не может превышать 5 процентов от годовой прибыли компании (700 000 руб.). Кроме того, специалисты из возможных вариантов (низкая вероятность: < 30%, средняя: 30% < x ≤ 50%, высокая: 50% < x ≤ 70%, очень высокая: > 70%) выбрали высокую вероятность наступления рискового события – 70 процентов.Отсюда стоимость риска ужесточения государственного регулирования составила 490 000 руб. (700 000 × 70%).Согласование стоимости выявленных рисков с руководством компании – заключительный этап их оценки. Как правило, рядовые специалисты и линейный менеджмент в состоянии оценить значимость рисков в пределах своего направления (подразделения), но не для бизнеса в общем. Поэтому итоговое ранжирование рисков оптимально проводить с учетом мнения руководства или после его согласования.Этот этап оценки может быть проведен как заочно (по электронной почте), так и в очном порядке. К примеру, с помощью комитетов по управлению рисками. Кстати, при становлении системы управления рисками (особенно в первый год работы) их организация обязательна.Кроме того, их стоит проводить ежегодно перед началом бюджетного процесса, а на промежуточных этапах, например, раз в квартал, организовывать заочное согласование.Согласованная с руководством стоимость рисков сравнивается с сумой затрат на мероприятия по их управлению. В случае если первая превышает последнюю, риски компанией должны быть приняты [14].Приведём пример определения общей оценки финансовых рисков по компании и мероприятий по их устранению: мы выявили три основных риска, возможных в ходе реализации нового проекта и провели оценку каждого из них. А именно рисков:оттока квалифицированного персонала;частичной остановки производства (подробнее об этом см. Пример экспертно-количественной оценки риска частичной остановки производства);государственного регулирования (подробнее об этом см. Пример экспертной оценки риска государственного регулирования).Все три риска принадлежат различным функциям компании (кадровая служба, производственное подразделение, юридический отдел). Оценку финансовых рисков проводили на основе двух показателей: вероятность наступления рискового события в рассматриваемом периоде и сумма возможного ущерба.На основе полученных оценок специалисты разработали мероприятия по управлению рисками (см. таблицу 5. Расчет стоимости рисков компании и мероприятий по управлению ими) и экспертным путем определили стоимость каждого из них.Таблица № 5. Расчет стоимости финансовых рисков компании и мероприятий по управлению ими:РискФакторВозможныйущерб, руб.Вероятностьреализации риска, %Стоимость рис, руб.(гр. 3 × гр. 4)Мероприятияпо управлению рискомСтоимость мероприятий, руб.1234567Отток квалифицированного персоналаОбучение работе со специализированным оборудованием;заинтересованность поставщика спецоборудования в обученных специалистах2 000 00025500 000Заключение дополнительного соглашения с сотрудником о материальной компенсации при увольнении раньше чем через полгода Договоренность с контрагентом о непереманивании кадров10 000 (представительские расходы)Отказ от обучения. Техническая поддержка контрагентом2 500 000Частичная остановка производстваЧасть оборудования расположена на близком расстоянии от водоемов;возможны весенние паводки729 16715109 375Страхование1 000 000По возможности перенос объектов на более далекие расстояния700 000Резерв оборудования1 500 000Государственное регулированиеОтрасль стратегически важная для государства;дополнительные выплаты в пользу государства700 00070490 000Лоббирование интересов компании200 000Финансовый резерв490 000Таблица помогла определиться с тем, какие нужно выбрать действия для нивелирования выявленных финансовых рисков.В отношении финансового риска оттока персонала специалисты приняли решение проводить все мероприятия, кроме технической поддержки. Стоимость последней (2 500 000 руб.) превышает не только оценку этого риска (500 000 руб.), но и возможный ущерб от его реализации (2 000 000 руб.). А подготовка и подписание дополнительного соглашения с сотрудником обойдутся компании в несколько часов работы специалиста департамента по персоналу и при этом позволит минимизировать риск практически до нуля.Из рассматриваемого списка мер по минимизации финансового риска частичной остановки оборудования исключили все. А именно страхование (1 000 000 руб.) и перенос объектов на более далекие расстояния от береговой линии (700 000 руб.). Плановые расходы на каждое мероприятие превысили стоимость риска (109 375 руб.). Поэтому по рекомендации экспертов пересмотрели регламент аварийно-восстановительных работ с целью сокращения времени простоя оборудования. Это позволило снизить предполагаемый ущерб от реализации риска, а остаточный риск принять. Что касается риска, связанного с государственным регулированием, то по результатам его оценки целесообразно выбрать только одно из предложенных мероприятий. Поскольку общая сумма затрат (790 000 руб.) выше стоимости риска (490 000 руб.).Хотя расходы на лоббирование интересов компании (200 000 руб.) и ниже стоимости риска, эта мера не гарантирует его существенную минимизацию. Тогда как резерв на государственные выплаты в размере стоимости риска имеет большую вероятность успеха. Если вероятный ущерб от реализации рисков компании рассчитали некорректно, сложно рассчитывать на полное исполнение бюджета. А недооценка существенных рисков может довести и до банкротства. Это решение поможет финансовому директору разобраться – как точно оценить вероятность наступления рискового события и потенциальные убытки, а также как перепроверить эти же показатели, если за их оценку отвечали специалисты других подразделений.ЗАКЛЮЧЕНИЕЧтобы обеспечить страхование рисков в бизнес-планировании, компании даже в непростых внешних условиях, необходимо добиться выполнения одного или двух следующих параметров:максимально возможного объема продаж (больше зарабатывать);минимизации расходов.Чтобы увеличить объем продаж компании, нужно оптимизировать деятельность компании. Для этого необходимо:• провести маркетинговое исследование – определить емкость рынка, потенциал роста объемов реализации, а также оценить возможность увеличить отпускные цены, изучить потребительские предпочтения (подробнее об этом см. Что предпринять для вывода компании из финансового кризиса);• выбрать продукцию, приносящую наибольший доход, и оптимизировать ее ассортимент. Для этого нужно провести АВС-анализ и для каждой выделенной группы товаров подготовить свой план развития. Прежде всего нужно обратить внимание на первую группу продукции (А). Затем оптимизировать линейку товаров группы В и С;• пересмотреть ценовую политику. Оценить точку безубыточности каждой группы продукции и сопоставить ее с данными об объемах продаж в предыдущих периодах. К примеру, если точка безубыточности превысит объемы продаж какой-либо продукции, то нужно оценить возможность отказа от ее производства;• продать или сдать в аренду имущество, не задействованное в основной деятельности. Например, земельный участок можно предложить в долгосрочную аренду для автозаправочной станции (если есть выгода и для компании, и для заправки). Движимое имущество (техника для ремонтной компании, автобус для доставки сотрудников) в часы простоя также может принести доход предприятию;• изменить систему мотивации сотрудников (например, платить менеджерам различный процент от объема продаж по разным категориям товаров, выявленным в ходе АВС-анализа) и определить их оптимальную численность;• заняться дополнительными видами деятельности, используя навыки и компетенцию сотрудников компании. Например, ремонтный персонал может оказывать по договору услуги по техническому обслуживанию оборудования другого предприятия;• жестко регламентировать работу основных процессов, влияющих на объем реализации. В том числе продажи, закупки. Кроме того, усилить их контроль, а также контроль логистики и маркетинга.Чтобы по максимуму сократить издержки компании, предстоит сделать следующее:• нормировать общие и административные затраты (как вариант, пересмотреть нормативы). Например, установить лимит на командировочные и представительские расходы, оплату оргтехники, компенсацию за использование собственного автомобиля. Некоторые траты можно снизить до нуля, к примеру, компенсацию расходов сотрудников за мобильную связь;• отказаться от расходов, не связанных с производством продукции и не влияющих на ее качество. К примеру, от затрат на обучение сотрудников;• пересмотреть коммерческие расходы, в том числе затраты на продвижение товара на рынке (на рекламу и др.). Здесь лучше не спешить – необдуманное снижение таких затрат может повлечь еще большее сокращение объема продаж. Поэтому, прежде чем их минимизировать, стоит оценить их эффективность;• оптимизировать затраты, существенно влияющие на себестоимость продукции. Для этого нужно определить точный их перечень, а затем подобрать эффективные методы экономии. Для каждой отдельной компании набор таких способов может быть уникальным, однако, как правило, все могут быть сведены к следующим действиям:• сократить (или повысить меньше, чем у конкурентов) цены на все компоненты себестоимости;• упорядочить нормирование запасов, усилить контроль их движения;• обеспечить управление и контроль себестоимости на постоянной основе;• изменить структуру персонала и способы его мотивации. К примеру, частично сократить его административно-хозяйственную часть, а также персонал нерентабельных производств. Внедрить ключевые показатели эффективности, ориентированные на бережливое производство и минимизацию расходов;• пересмотреть стратегию и скорректировать бюджет компании с учетом обновленных стратегических задач;• разработать (или ужесточить) регламент контрольных процедур бизнес-процессов, связанных с производством продукции. Это поможет компании и в дальнейшем поддерживать расходы на минимальном уровне.Использовав всё вышеуказанное организация будет готова к инвестиционному риску, находясь в оптимальном положении для принятия рисковых решений на основании исследования финансового риска в новом проекте.Достижение правильного расчёта финансового риска – это масштабный проект, требующий отдачи не только от менеджмента компании, но и от персонала на каждом рабочем месте. Поэтому стратегия достижения результата должна быть понятна и рядовым сотрудникам.Необходимо разъяснить текущую ситуацию сотрудникам – чего необходимо достичь и зачем, почему это важно для них и для компании в целом. Рассказать о том, какие дополнительные задачи и обязанности возникают. А также как будут поощряться инициативы и достижения.Для закрепления проекта финансовогориск менеджмента как стратегически важного для компании и закрепления шагов, ответственности, методов поощрения лучшее средство – приказ руководителя компании с ознакомлением всех сотрудников.Допустим, финансовый риск изучен и регламентирован.В этот момент крайне важно не прекращать активную работу риск менеджмента, потому что финансовый риск может меняться под воздействием развития нового проекта, его надо постоянно контролировать, отслеживать неверные направления, менять тактику и подходы.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫАбдикеев Н. М. Информационный менеджмент: учебник / под ред. Н. М. Абдикеева. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 400 с.Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.Васильева Н.Ф. Информационный риск как составляющая экономического риска в антикризисном управлении // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. - 2011. - № 3. - С. 37-49 Вдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 154 с.Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. 4-е изд., М.: Проспект, 2015.Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.Грибов, В. Д. Финансовый менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 311 с. Грушенко, В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 288 с.Качалов Р.М. Управление экономическим риском в российском бизнесе: мониторинг 2005-2010 гг. // Рос. журнал менеджмента. - 2011. - Т. 9, № 1. - С. 127-154.Качалов Р.М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р.М. Качалов ; Рос акад наук, Центр. экон.-мат. ин-т. – М. ; СПб. : Нестор-История, 2012. - 247 с. Королева Л.А. Функциональные методы управления стратегическими рисками в структуре обеспечения экономической безопасности предприятия: монография / Л.А. Королева, А. И. Александрова, А. Н. Литвиненко. – СПб. : С.-Петерб. ин-т внешнеэкон. связей, экономики и права, 2010. - 119 с. Коротков Э. М. История менеджмента: учебное пособие / под ред. Э. М. Короткова. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 240 с.Круи, М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.Латфуллин Г.Р., Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория менеджмента: Учебник для вузов. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2014.Литвак, Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2014.Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.Некоторые аспекты риск-менеджмента: монография / Л.А. Булатов [и др.] ; [рецензенты А.Н. Пасько, И.К. Архипов]. - Тула: ТИЭИ, 2010. – 107 с.Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.Тронин С.А. Управление рисками предприятия в современных условиях развития российской экономики / С.А. Тронин, С.А. Коробов; М-во образования и науки Рос. Федерации, Волж. гуманит. ин-т (фил.) Гос. образоват. учреждения высш. проф. образования "Волгогр. гос. ун-т", Экон. фак., Каф. финансов и кредита. Волгоград: Изд-во Волгоградского гос. ун-та, 2010. -97 с. Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2014. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. оценка, управление, портфель инвестиций / А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. - 9-е изд. – М.: Дашков и К°, 2013. - 543 с.