Роль антикризисного управления в менеджменте.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ 4
1.1. Практика отечественных подходов к антикризисному регулированию 4
1.2. Ликвидностью - основа антикризисного управления 9
1.3. Как управлять проектом реорганизации управленческого учета 13
2. АНАЛИТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ 16
2.1. Как усовершенствовать бизнес-процессы компании 16
2.2. Что поможет усовершенствовать процессы компании 18
2.3. Аналитика упорядочивания бизнес-процессов в компании 19
3. РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЙ РАЗДЕЛ 24
3.1. Реорганизация управленческого учёта - ТЗ 24
3.2. Что указать в разделе «Решения» технического задания на реорганизацию управленческого учета 29
3.3. Как управлять ресурсами в условиях финансового кризиса 37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 41
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 43
ПРИЛОЖЕНИЯ 45

Организационные решения:•внедрена процедура регулярного выборочного контроля над соблюдением норм использования материальных и энергетических ресурсов общепроизводственного и общехозяйственного характера;•внедрена процедура лимитирования выдачи материальных ресурсов исполнителям во вспомогательном производстве.Технические решения:•база данных норм основных производственных ресурсов дополнена блоками «Вспомогательное производство» и «Общепроизводственные и общехозяйственные ресурсы».•разработана «Инструкция о порядке учета и контроля ресурсов общепроизводственного и общехозяйственного характера»;•разработана «Инструкция о порядке учета использования материалов во вспомогательном производстве»;•положение об ответственности руководителей за использование ресурсов внесено в трудовые договоры и должностные инструкции…».Чтобы сформировать обоснованные и исчерпывающие решения, недостаточно изучить существующую систему управленческого учета. Необходимо обратить внимание еще на два источника информации. Первый – стратегические планы компании. Формулируя задачи управленческого учета и соответствующие им требования, в компаниях обычно ограничиваются текущими потребностями бизнеса. Долгосрочные задачи, связанные с достижением стратегических целей, неоправданно упускаются. Чтобы не допускать таких ошибок, нужно проанализировать стратегические планы компании, разобраться, не возникают ли в связи с ними новые задачи управленческого учета. Если такие задачи есть, для них разрабатываются требования, а потом и решения.Не менее ценный источник возможных решений – практика применения управленческого учета в других компаниях. По сути, речь идет о бенчмаркинге в широком смысле этого слова: обмене опытом с коллегами, посещении семинаров и практических конференций, изучении профессиональных журналов.Приведём пример описания решений в техническом задании:Проанализировав задачи, поставленные перед управленческим учетом, и требования, которым он должен удовлетворять, менеджмент компании должен прийти к выводу о целесообразности внедрения управления по бизнес-единицам (BusinessUnitManagement, BUM). Как отразить в техническом задании это предлагаемое к реализации решение? Можно ограничиться короткой формулировкой: «Ввести в практику применения в компании управленческую концепцию «управление бизнес-единицами». Но этого недостаточно, так как нет описания результата, который нужно получить. В частности, может ли переход на трансфертные цены или то, что положения о подразделениях будут переписаны в положения о бизнес-единицах, свидетельствовать о внедрении новой технологии? Необходимо детализировать решение, выделить его слагаемые. С учетом этих замечаний постановка BUM может быть отражена в техническом задании так:Внедрение управленческой концепции «Управление бизнес-единицами». Использование этого решения обеспечит выполнение требований к системе управленческого учета благодаря следующим факторам:•будет обеспечена внутренняя прозрачность бизнеса за счет определения вклада отдельных структурных единиц в общий получаемый компанией результат;•будут созданы предпосылки, обеспечивающие мотивацию руководителей и сотрудников компании на повышение эффективности деятельности;Внедрение концепции «Управление бизнес-единицами» означает, что реализована совокупность частных решений.3.2.1. Методологические решения:•сформировано корпоративное понимание термина «бизнес-единица»;•проведена классификация и выделены виды бизнес-единиц компании;•сформированы критерии, на основании которых будет оцениваться целесообразность выделения бизнес-единиц, а также приоритетность в последовательности их выделения;•для каждого вида бизнес-единиц определена степень бизнес-суверенитета, границы полномочий и ответственности;•сформирован набор показателей, с использованием которых будет оцениваться деятельность бизнес-единиц;•определены основные принципы построения взаимоотношений различных видов бизнес-единиц между собой и с управляющим центром;•сформированы подходы к заключению и исполнению внутренних договоров, разработаны их типовые формы;•проведена идентификация продуктов бизнес-единиц и сформирована методика трансфертного ценообразования;•внесены необходимые изменения в используемые в компании методики корпоративного планирования (бюджетирования), учета и формирования отчетности в связи с выделением бизнес-единиц;•разработаны формы первичных документов, учетных регистров, планов и отчетов, необходимых для внедрения и применения концепции «Управление бизнес-единицами».3.2.2. Организационные решения:•осуществлен внутренний PR, руководителям и сотрудникам компании разъяснена суть концепции «Управление бизнес-единицами» и последствия ее внедрения;•разработаны процедуры взаимодействия бизнес-единиц в ходе операционной деятельности, в том числе процедуры заключения и применения внутренних договоров (включая урегулирование возникающих споров);•определены необходимые изменения в процедурах корпоративного планирования (бюджетирования), учета и формирования отчетности в связи с выделением бизнес-единиц;•определены обязанности, полномочия и ответственность руководителей бизнес-единиц и управляющего центра.3.2.3. Технические решения:•проведены необходимые изменения в настройках информационных систем учета и планирования (бюджетирования);•проведено дооснащение рабочих мест в производственных подразделениях компании программным обеспечением и техническими средствами для улучшения качества информационного взаимодействия бизнес-единиц и оперативного представления результатов их работы.3.2.4. Регламентирующие решения:•разработано «Положение об управлении бизнес-единицами»;•разработан справочник бизнес-единиц;•разработано положение о внутренних хозяйственных договорах;•внесены необходимые изменения в регламентирующие документы, определяющие операционную деятельность компании (положение о закупках, об управлении производственными заказами, об управлении подготовкой производства и т. д.);•внесены необходимые изменения в регламентирующие документы, определяющие порядок планирования, учета и формирования отчетности;•положения о подразделениях преобразованы в положения о бизнес-единицах и управляющем центре;•внесены необходимые изменения в должностные инструкции руководителей и сотрудников бизнес-единиц и управляющего центра…».Прокомментируем выше приведенное описание решений (это почти готовое техническое задание):Во-первых, среди наших решений наибольшая доля приходится на методологические. Это лишний раз подтверждает, что методология первична, и именно ей следует уделить максимум сил и времени.Во-вторых, в описании решений очень важно обозначить регламентирующие документы, которые должны быть разработаны.В-третьих, представленные нами рекомендации относятся только к одному инструменту управленческого учета, а таких инструментов (подсистем) будет несколько. Поэтому раздел технического задания «Подготовленные (реализуемые) решения» может оказаться довольно объемным и трудоемким. Но не стоит идти по пути упрощений и сокращений. Чем четче будет описан результат (т. е. решение, которое мы собираемся реализовать), тем больше шансов получить его. А кроме того, потратив достаточно времени на разработку подробного технического задания, в дальнейшем можно будет выиграть время на подготовке последующей проектной документации.И последнее. Следует обратить внимание на формулировки, которые использованы при описании решений: «сформированы», «определены», «разработаны». Это перечень действий, которые должны быть выполнены. Он пригодится, когда в дальнейшем нужно будет подготовить план-график работ по проекту. Нужно будет лишь перенести его в план-график, добавить сроки и исполнителей.Вывод по пункту 3.1.:предлагаемое решение – рекомендация технического задания на реорганизацию управленческого учёта, а также подходы к его формированию с примерами, содержит подробные рекомендации по составлению технического задания, которые будут полезны как крупным холдингам, так и небольшим самостоятельным компаниям. Но особенности бизнеса, специфику системы управленческого учета и требований к нему нужно будет учитывать самостоятельно.3.3. Как управлять ресурсами в условиях финансового кризисаОтдельно нужно сказать об управлении персоналом в условиях ликвидации кризиса. Если своевременно отслеживается появление внешней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.Грамотная работа с персоналом поможет осуществить вышеописанные мероприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.Приведём рекомендации вывода компании из финансового кризиса: коммунальное хозяйство нашей компании находится в состоянии перманентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев 2016 года не выплачивалась зарплата, у предприятия большая задолженность перед бюджетными и внебюджетными фондами, а также высокая кредиторская задолженность – развивается кризис неплатежей. С точки зрения финансового управления полностью отсутствует понятие управленческого учета и учета затрат, бухгалтерский учет осуществлялся вручную. Топ-менеджмент предприятия подорвал доверие к себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался саботаж, резко возросло количество аварий. Предприятие находится на грани банкротства, и необходимо срочное проведение антикризисных мероприятий – возможно мы усугубляем картину, но таковы реалии.Сложность создавшейся ситуации в том, что в роли внешнего антикризисного управляющего некачественный менеджмент, не располагает достаточным объемом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее нужны следующие мероприятия:•управление затратами. Процесс антикризисного управления стоит начать со снижения существующих затрат. Для этого в начале и в конце отчетного периода (изначально один месяц) провести глобальную инвентаризацию.Это позволит искоренить тривиальное воровство, которое принимает угрожающие масштабы в условиях невыплаты зарплаты. В результате можно приблизительно оценить реальный расход сырья и материалов за период и составить первичную матрицу единичной стоимости типовых операций.Следующим шагом на пути снижения затрат рекомендуем внедрение первичного бюджетирования. После того как бюджет сформирован, надо созвать бюджетный комитет, на котором провести защиту запланированных расходов. При детальном анализе статей затрат выявить завышение по конкретным статьям затрат. К примеру, детальный анализ заложенных в бюджет затрат на электроэнергию, составлявших около 10 млн руб., покажет, что в действительности они не превышают 8,5 млн руб. Для того чтобы заставить людей исполнять бюджет, на его основе надо создать систему показателей, ответственность за достижение которых распределить между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Это позволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно;•работа с поставщиками. Надо решить отказаться от части прежних поставщиков сырья и материалов, которые по негласным договоренностям с предыдущим менеджментом поставляли сырье и материалы по завышенным ценам. Все закупки свыше 15 тыс. руб. в результате проведения антикризисных мероприятий централизовать и осуществлять через центры ответственности, благодаря чему стоимость закупок значительно снизится. Кроме того, стоит провести так называемую горизонтальную интеграцию закупок с местным предприятием, приобретающим в больших количествах топливо для ведения работ - подписать соглашение о совместном приобретении топлива. Это приведёт к значительному увеличению объемов заказа на топливо и позволит снизить его стоимость;•оптимизация использования активов. По итогам проведенного анализа использования основных средств можно найти возможность законсервировать один из производственных отделов, перераспределив нагрузку между оставшимися. Это позволит сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслуживание. Также передать на аутсорсинг вспомогательные процессы. Освободившиеся площади сдать в аренду, например, под склады;•управление денежными средствами. Разработать список наиболее приоритетных платежей, в который в порядке убывания значимости включить следующие статьи: электроэнергия; зарплата; выплаты в бюджетные и небюджетные фонды; ГСМ; материалы; другие затраты.•автоматизация учета. Рекомендуется осуществить переход на полностью автоматизированный способ ведения бухучета (1С версии 8.44, благодаря чему существенно сократить затраты рабочего времени персонала на осуществление типовых бухгалтерских операций и заложить основы первичного управленческого учета. В дальнейшем это позволит избегать ошибок в принципиально важных для предприятия показателях, таких как себестоимость услуг;•реструктуризация задолженности. Задолженность по НДС в результате проведения переговоров с налоговой инспекцией можно реструктурировать. Этого удастся добиться за счет представления в налоговую инспекцию финансовых планов на год и на пять лет: на основании этих планов выплачивать задолженность по НДС в течение трех лет. Все обязательства по выплате зарплаты погасить в течение четырех месяцев за счет прибыли предприятия. Прочую кредиторскую задолженность перед поставщиками и подрядчиками ликвидировать в обмен на предоставление льгот на услуги предприятия;•работа с персоналом. За время реформ рекомендуетсяпостоянно проводить собрания с участием всего персонала, основная идея которых в том, что все трудности предприятия представлять, как временный характер и в ближайшем будущем обещать их преодолеть. Также активно рассказывать об уже полученных успешных результатах реформ и приводить примеры эффективной работы подразделений. Это позволит поднять командный дух и свести к минимуму сопротивление изменениям и саботаж. Для работы с персоналом привлекать местных специалистов для проведения занятий по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, что позволят существенно снизить затраты на осуществление деятельности.Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода можно из предприятия-банкрота сделать стабильную компанию: сократить кредиторскую задолженность, полностью погасить задолженность по зарплате, поднять рентабельность компании.ЗАКЛЮЧЕНИЕСпасти компанию от убытков можно, если одновременно действовать в двух направлениях: увеличить объем продаж и сократить расходы – в этом смысл антикризисного управления. Предложенные инструкции и рекомендации в нашей работе понятны и доступны. Чтобы обеспечить безубыточность деятельности компании даже в непростых внешних условиях, необходимо добиться выполнения одного или двух следующих параметров: максимально возможного объема продаж (больше зарабатывать); минимизации расходов.Чтобы по максимуму сократить издержки компании, предстоит сделать следующее:•нормировать общие и административные затраты (как вариант, пересмотреть нормативы). Например, установить лимит на командировочные и представительские расходы, оплату оргтехники, компенсацию за использование собственного автомобиля. Некоторые траты можно снизить до нуля, к примеру, компенсацию расходов сотрудников за мобильную связь;•отказаться от расходов, не связанных с производством продукции и не влияющих на ее качество. К примеру, от затрат на обучение сотрудников;•пересмотреть коммерческие расходы, в том числе затраты на продвижение товара на рынке (на рекламу и др.). Здесь лучше не спешить – необдуманное снижение таких затрат может повлечь еще большее сокращение объема продаж. Поэтому, прежде чем их минимизировать, стоит оценить их эффективность - оценить эффективность сбытовой политики;•оптимизировать затраты, существенно влияющие на себестоимость продукции. Для этого нужно определить точный их перечень, а затем подобрать эффективные методы экономии. Для каждой отдельной компании набор таких способов может быть уникальным, однако, как правило, все могут быть сведены к следующим действиям: сократить (или повысить меньше, чем у конкурентов) цены на все компоненты себестоимости; упорядочить нормирование запасов, усилить контроль их движения; обеспечить управление и контроль себестоимости на постоянной основе;•изменить структуру персонала и способы его мотивации. К примеру, частично сократить его административно-хозяйственную часть, а также персонал нерентабельных производств. Внедрить ключевые показатели эффективности, ориентированные на бережливое производство и минимизацию расходов;•пересмотреть стратегию и скорректировать бюджет компании с учетом обновленных стратегических задач;•разработать (или ужесточить) регламент контрольных процедур бизнес-процессов, связанных с производством продукции. Это поможет компании и в дальнейшем поддерживать расходы на минимальном уровне.Достижение безубыточности деятельности – это масштабный проект, требующий отдачи не только от менеджмента компании, но и от персонала на каждом рабочем месте. Поэтому стратегия достижения результата должна быть понятна и рядовым сотрудникам.Необходимо разъяснить текущую ситуацию сотрудникам – чего необходимо достичь и зачем, почему это важно для них и для компании в целом. Рассказать о том, какие дополнительные задачи и обязанности возникают. А также как будут поощряться инициативы и достижения.Для закрепления проекта как стратегически важного для компании и закрепления шагов, ответственности, методов поощрения лучшее средство – приказ руководителя компании с ознакомлением всех сотрудников.Допустим, убытки победили. Если достигнутая положительная динамика показателей эффективности продержится хотя бы полгода, может возникнуть ощущение успеха. И в этот переломный момент крайне важно не прекращать активную работу. Все так же бороться за прибыль.Для достижения годовых или трехлетних целей разбивать их помесячно. И каждый месяц контролировать достижение, отслеживать неверные направления, менять тактику и подходы.БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКПРИЛОЖЕНИЯПриложение № 1. Таблица № 3. План работ по реорганизации управленческого учета№ЭтапДокумент, подтверждающий результатСрокиОтветственный1Интервью с ключевыми пользователями управленческой отчетностиПротоколы интервьюДвенеделиФинансовый директор2Оценка действующей системы управленческого учета)Отчет о состоянии управленческого учетаТринеделиФинансовый директор3Разработка технического задания на реорганизацию системы управленческого учетаТехническое задание на реорганизацию системы управленческого учетаЧетыре неделиФинансовый директор4Доработка регламентов управленческого учета, форм управленческой отчетностиУчетная политика управленческого учета, альбом форм управленческой отчетностиЧетыре неделиФинансовый директор, главный бухгалтер5Постановка задач по доработке действующих учетно-информационных систем специалистам по информационным технологиям и информационной безопасностиТехническое задание на доработку учетно-информационных системДвенеделиНачальник отдела информационных технологий6Доработка действующих учетно-информационных системПротоколы разработкиЧетыре неделиНачальник отдела информационных технологий7Тестирование результатовЖурнал тестовых испытанийЧетыре неделиНачальник отдела информационных технологий8Запуск системы управленческого учета в опытно-промышленную эксплуатацию. Функционирование системы в режиме опытно-промышленной эксплуатацииАкт о вводе системы в опытно-промышленную эксплуатацию. Журнал доработокЧетыре неделиФинансовый директор, начальник отдела информационных технологий9Запуск системы управленческого учета в промышленную эксплуатациюАкт о вводе системы в промышленную эксплуатациюОдин день*Финансовый директор, начальник отдела информационных технологий* Формальная точка изменения статуса базы данных – она становится не тестовой, а рабочей.Приложение № 2.Таблица № 4. Описание проектных документов по реорганизации управленческого учетаДокументСодержаниеПримерПротоколы интервьюТребование ключевых пользователей по реперным точкам (основным аспектам) будущей системы: бизнес-процессам, архитектуре данных, регламентам, справочникам, регистрам, интеграции с другими информационными системамиВыдержка из протокола интервью с начальником отдела подготовки и анализа управленческой отчетности:Для минимизации ручного труда необходимо реализовать выгрузку всех оборотов по документам «Поступление товаров и услуг» со статусом «Проведено» в файл-накопитель формата Excel»Техническое задание на реорганизацию управленческого учетаРазвернутый документ с детальным описанием целей, задач и решений управленческого учета –Техническое задание на доработку учетно-информационной системыРазвернутый документ с детальным описанием архитектуры и логики будущей системы, в том числе в части регламентов, справочников, регистров, механизмов интеграции с другими информационными системамиВыдержка из технического задания на формирование выгрузки операций из учетно-информационной системы «1С: Предприятие»:Формирование выгрузки расходных операций производится по документам «Поступление товаров и услуг» со статусом «Проведено» регламентной операцией ежедневно в 23:59:59 с сохранением файла-накопителя по адресу: O:/Finance/Special_Uploads/{date}.xls. Допускается принудительная (ручная) выгрузка данных»Протоколы разработкиТехнические документы, содержащие записи в виде кодов, примененных IT-специалистами при разработке (доработке) учетно-информационных систем–Журнал тестовых испытанийСписок рабочих сценариев, реализуемых пользователями системы на этапе ее тестирования, с комментариями IT-специалистовВыдержка из журнала испытаний:При попытке ручной выгрузки файла-накопителя произошел конфликт сохранения данных. Требуется выяснить причину»Акт о вводе системы в опытно-промышленную эксплуатациюАкт сдачи-приемки работ для данного этапа с приложением списка кодов системы, инструкции пользователя, инструкции для специалистов IT-поддержки–Акт о вводе системы в промышленную эксплуатациюАкт сдачи-приемки работ для данного этапа с приложением обновленного списка кодов системы, инструкции пользователя, инструкции для специалистов IT-поддержки–