ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
Глава 1. Бюджетирование как инструмент оперативного планирования и
управления предприятием
1.1. Сущность и основные принципы бюджетирования
1.2.Структура бюджета предприятия
1.3. Бюджетный контроль
Глава 2. Характеристика ООО «Строитель» и состояние планирования на данном предприятии
2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Строитель»
2.2. Анализ существующей системы планирования в ООО «Строитель»
Глава 3. Особенности разработки бюджета торгового предприятия
3.1. Расчет основных бюджетов
3.2. Анализ сводного бюджета
Заключение
Библиографический список
Введение.
Чтобы оставаться успешным, бизнесу недостаточно находится «в режиме реального времени». Постоянно изменяющийся рынок требует от компании надежных инструментов, способных устранить окружающую неопределенность и взять под контроль будущее состояние бизнеса. Одним из таких эффективных инструментов контроля является Бюджетирование.
Постановка системы бюджетирования позволит Вам:
• получить четко разработанный план работы предприятия и разработать прогноз финансово-хозяйственного состояния предприятия;
• распределить ответственность за результаты финансово-хозяйственной деятельности между руководителями предприятия на всех уровнях управления;
• провести сценарный анализ состояния предприятия на основе гибкого бюджета;
• разработать систему контроля за деятельностью ответственных исполнителей;
• разработать систему стимулирования деятельности руководящего звена предприятия.
Эффективная система бюджетирования позволяет увязать краткосрочные планы со стратегическими целями деятельности предприятия.
Это один из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях. Бюджетный метод управления метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.
Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.
Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:
1. Аналитическая функция
• переосмысление бизнес-идеи;
• коррекция стратегии;
• постановка дополнительных целей;
• анализ операционных альтернатив.
2. Функция финансового планирования
• вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее
3. Функция финансового учета
• вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем
4. Функция финансового контроля
• позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
• выявляет слабые и сильные стороны
5. Мотивационная функция
• осмысленное принятие плана;
• ясность постановки целей;
• наказание за срыв;
• поощрение за выполнение и перевыполнение.
6. Координационная функция
• координация функциональных блоков оперативного планирования.
7. Коммуникационная функция
• согласование планов подразделений компании;
• нахождение компромиссов;
• закрепление ответственности исполнителей.
В этой связи весьма актуальной является проблема совершенствования методики бюджетирования, позволяющей планировать и контролировать экономический результат деятельности крупного промышленного предприятия в непосредственной увязке с принципами и методами бухгалтерского учета.
Для достижения поставленной цели в дипломной работе решаются следующие задачи:
• выявление места и роли бюджетирования в системе управления предприятия;
• классификация затрат для целей комплексного бюджетирования;
• разработка системы внутрифирменного бюджетирования, учитывающей особенности функционирования экономического субъекта в целом;
• взаимоувязка системы бюджетирования с действующей методикой ведения бухгалтерского учета;
• использование бюджетной системы планирования для управления финансовым состоянием предприятия.
Глава 1. Бюджетирование как инструмент оперативного планирования и управления предприятием
1.1. Сущность и основные принципы бюджетирования
Бюджетирование становится очень популярной управленческой технологией в России: все больше предприятий хотело бы системно описывать свое финансовое будущее. Основным инструментом такого описания является бюджет (точнее говоря – бюджеты) предприятия. Для начала определимся с основным понятием, которое будем постоянно использовать, - "бюджет":
Бюджет – это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении, и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для реализации целей предприятия в соответствующем периоде.
Бюджет (вudget) в переводе с английского — это план или стандарт, причем не обязательно финансовый. Так, бюджет продаж, с которого, в соответствии с маркетинговыми принципами управления начинается процесс планирования деятельности всего предприятия, составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражениях.
В экономической литературе проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем перечисления ряда процедур, формализация которых невозможна. Бюджет – более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, как правило, в стоимостном выражении.
Введем и еще одно важное определение:
Функциональный бюджет – бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область).
С позиции количественных оценок, планирование текущей деятельности предприятия заключается в построении основного бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения таких бюджетов в долгосрочной и краткосрочной перспективе называется бюджетированием.
Бюджетирование (от англ. budgeting) — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.
Планирование последовательно распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт») с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. С помощью бюджетов осуществляется контроллинг (controlling) экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо–часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.
Итак, ключевые слова при описании бюджетирования - это планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям. На социалистических предприятиях существовали планово–экономические отделы, которые занимались разработкой нормативов и составлением смет (кстати, в некоторых книгах budgeting переводится с английского как составление смет). Проблемой, было то, что планово–экономический отдел никак не был связан со сбытом, и вместе они - не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с планово–экономическим планированием содержит технология бюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулирования внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. В результате бюджетирования составляется комплексная система взаимоувязанных планов, обоснованная маркетинговыми прогнозами, - единая картина бизнес–процесса компании, на которой выделены зоны ответственности менеджеров подразделений. Результатом работы планово–экономического отдела был план производства, практически не согласованный с работой других подразделений и подчиненный плану по сбыту, составленному «от достигнутого» без применения методик маркетингового анализа.
Большинство подходов, описываемых в учебниках и применяемых на практике многими российскими предприятиями, грешат лоскутностью, т.е. бюджеты выделяются на основании самых "ярких" функциональных областей: продажи, закупки, производство, но не несут в себе комплексного описания компании. В результате многие подразделения, чаще всего - обслуживающие и инфраструктурные, остаются без рычагов управления финансовой составляющей своей деятельности.
Казалось бы, приведенная выше схема отражает все необходимое для управления: здесь есть и "задающие" бюджеты, от которых идет весь дальнейший расчет (Бюджет продаж), и основные производственные бюджеты, и даже консолидированные БДР, БДДС и Баланс. Действительно, на первых порах популяризации бюджетирования в России подобной схемы было более чем достаточно. Преимущества такой структуры заключались в наглядности акцентов в финансовом управлении.
Но также очевидно, что эта схема содержит в себе и определенные недоработки:
1. нет четкого разделения бюджетов по типам показателей: натуральные и стоимостные, в результате чего, например, неочевидно как затраты в виде сырья и материалов, списанных в производство, переходят на расходы при реализации продукции;
2. плохо прописаны остатки, причем как товарно-материальных ценностей, так и денежных средств, отчего, к примеру, БДДС возникает "как из воздуха";
3. отсутствует информация о формировании внеоборотных активов и пассивов компании;
4. смешаны функциональные и итоговые, консолидированные бюджеты без описания алгоритма как частные бюджеты различных функциональных служб формируют итоговые бюджеты всего предприятия.
Такая схема концентрируется на управлении текущими активами предприятия, оставляя без внимания сложные, распределенные во времени производственные процессы, движение капиталов и обязательств, формирование долгосрочного имущества. Можно сказать, что она подошла бы небольшой компании с достаточно простой технологией работы, функционирующей за счет собственных средств и не ведущей активной финансовой и инвестиционной деятельности.
Модель бюджетов «от ОПУ»
Следующий шаг в развитии методологии бюджетирования заключался в разработке комплексной модели бюджетов по принципу, который можно условно назвать "от Отчета о прибылях и убытках (ОПУ)". Суть его заключается в то, что:
1. Все функциональные бюджеты делятся на 3 категории: "БДР", описывающие формирование доходов и расходов, "БДДС", отражающие поступления и выплаты денежных средств, и "Натурально-стоимостные", характеризующие движение и остатки основных средств, товаров, материалов, запасов и т.д.
2. Перечень бюджетов типа "БДР" создается таким образом, чтобы данные, просуммированные по всем бюджетам типа "БДР": давали окончательный финансовый результат компании: прибыль или убыток. Например, Бюджет доходов от реализации – Бюджет расходов по основной деятельности – Бюджет прочих расходов + Бюджет прочих доходов = Прибыль.
3. Симметричным образом сумма всех бюджетов типа "БДДС" дают остаток денежных средств на конец рассматриваемого периода, а сумма натурально-стоимостных бюджетов – остатки имущества компании всех видов.
Пример бюджетов, построенных «от ОПУ», приведен ниже (см. Рис. 1). Три серых вертикальных поля представляют собой типы бюджетов: БДР, БДДС или Натурально-стоимостные, каждая блок-схема – отдельный функциональный бюджет, пунктирные лини означают промежуточную консолидацию бюджетов, а стрелки – последовательность формирования бюджетов и их влияние друг на друга. Итоговые данные, рассчитанные по всем трем полям, формируют Управленческий баланс компании.
Долгое время такой подход к построению бюджетов можно было назвать оптимальным, поскольку он, с одной стороны, создавал системную и прозрачную картинку финансово-экономической деятельности предприятия, а с другой, был прост и понятен как при постановке бюджетирования, так и при эксплуатации внедренной системы. Можно даже утверждать, что для предприятия малого или среднего размеров модель бюджетов «от ОПУ» - это золотая середина между комплексностью и простотой.
Но, как и любая методология, подход «от ОПУ» естественным образом имеет свои ограничения. Говоря коротко, он не до конца отражает процесс балансировки показателей одних бюджетов с показателями других. Вот только несколько примеров:
В явном виде отсутствуют дебиторская и кредиторская задолженности;
Не существует бюджетов по движению капиталов;
Не описан алгоритм использования прибыли.
Практика показывает, что все эти вопросы, хотя и важные, не являются причиной для выделения отдельных бюджетов на предприятиях малого и среднего бизнеса. Все необходимые расчеты можно произвести в качестве дополнений к бюджетной модели, также как и сформировать по всем показателя соответствующие управленческие отчеты.
На мой взгляд, построение таких бюджетов как самостоятельных объектов управления только перегрузило бы и сделало неэффективной систему бюджетирования для большинства предприятий. У таких бюджетов просто бы не нашлось «хозяев», т.е. реальных ответственных.
Но для очень крупных компаний (финансово-промышленные группы, естественные монополии, крупнейшие компании нефтяной, газовой, металлургической и энергетической отраслей) ситуация с «балансирующими» бюджетами несколько иная. В бизнесах такого масштаба показатели, которые для менее крупных предприятий – лишь вспомогательные данные, являются отдельными и специфическими объектами управления. Зачастую для работы с цифрами, только балансирующими движение по, скажем так, «основным» бюджетам, создаются отдельные службы и департаменты с многочисленным персоналом. И эта практика оправдана.
Для решения задачи включения балансирующих показателей в систему бюджетов модель «от ОПУ» была существенно модернизирована, превратившись в итоге в модель «от баланса».
Балансовая модель бюджетов
Идея балансовой модели бюджетов заключается в том, что движение по любому бюджету, будь он натурально-стоимостной, БДР и БДДС, - это аналог оборотов по дебету или кредиту бухгалтерских счетов, на основании которых сводится баланс (все это также справедливо и для счетов управленческого баланса). Например, Бюджет расходов по основной деятельности – это то же самое, что и дебетовый оборот по счету «Финансовый результат», а Бюджет выплат денежных средств – кредитовый оборот по счетам «Расчетный счет» и «Касса».
Отсюда можно сделать два важных вывода:
Движение по любому из бюджетов затрагивает, аналогично бухгалтерской проводке, и какой-то второй бюджет.
Если необходимо создать действительно комплексную модель бюджетов, то она должна строиться по принципу двойной записи.
Например, на многих предприятиях ведется Бюджет продаж. С точки зрения двойной записи, любая цифра, внесенная в этот бюджет, должна зеркально отразиться в Бюджете расчетов с покупателями (возросла дебиторская задолженность). Также очень распространен Бюджет расходов на оплату труда. Данные этого бюджета пройдут и по Бюджету расчетов с персоналом (увеличилась задолженность компании перед сотрудниками).
Задача построения модели по принципу двойной записи заключается в сопоставлении каждого из создаваемых бюджетов другому, балансирующему бюджету. набором бюджетов по горизонтали и вертикали, а на пересечении - парные взаимосвязи между бюджетами на уровне проводок: дебетовый оборот одного бюджета выражается в кредитовом обороте другого, и наоборот .
В результате структурирования бюджетов по балансовому принципу менеджеры крупных компаний получают инструмент управления в соответствии с профилем своей деятельности: департаменты, курирующие производственную деятельность, - Бюджет производственных расходов, финансовые службы – Бюджет финансовых вложений, департаменты корпоративного управления – Бюджет движения капитала и т.д. Сложная бизнес-деятельность становится прозрачной и гораздо более управляемой, а процедура составления важнейшего итогового отчета – Управленческого баланса – достаточно простой и однозначной: накопленные к концу периода остатки по функциональным бюджетам сформируют соответствующие им балансовые статьи:
Достоинства бюджетирования:
• Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• Позволяет координировать работу предприятия в целом;
• Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• Способствует процессам коммуникаций;
• Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
• Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
• Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием.[10,стр.88] Его применение эффективно в области:
• финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);
• управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления);
• организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);
• управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);
• общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).
1.2.Структура бюджета предприятия
Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем.
Бюджет доходов и расходов – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.
Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов.
Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Данная политика не всегда совпадает с одноименным обязательным бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период. Многие компании начинают построение бюджетной системы именно с него и, впрочем, им же и заканчивают.
И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.
Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятие просто списывает в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движения денежных средств. Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ.
При составлении БДР важен выбор способа группировки затрат, исходя из которого бюджет можно строить в двух возможных форматах – по функциональному и по ресурсному принципу. Это соответствует одному из возможных видов отчета о прибылях и убытках, предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются между собой именно различной трактовкой затрат:
А) по функциям (или по процессам)
Б) по факторам производства (или по существу)
Варианту (а) соответствует традиционное построение БДР по функциональному принципу .
Варианту (б) – построение БДР по ресурсному принципу на основе вспомогательного «Ресурсного бюджета», где отражается общее плановое или фактическое потребление (использование) ресурсов на произведенную за период продукцию (в натуральном, ценовом и стоимостном выражении). Далее, в БДР производится уменьшение стоимости затраченных ресурсов пропорционально объему реализованной за период продукции.
Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова – отличается лишь способ группировки затрат.
Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, что для финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники.
Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает.
В долгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов.
Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществление деятельности ресурсы.
Относительно каждого вида ресурсов требуется сделать свой прогноз. Ресурсный бюджет, помимо изучения ожидаемых макроэкономических условий в будущем (макросреды), опирается на данные отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно увидеть тенденции по всем составляющим.
Прогнозы относительно каждого вида ресурса составляются не только теми подразделениями, которые эти ресурсы используют, но и теми, кто может оценить будущие тенденции изменений в их объемах и цене, а также реально повлиять на эти изменения (например, путем анализа рынка поставщиков). В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производственных затрат отвечает только ЦФО производства. В долгосрочной же перспективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычно создается специальный бюджетный комитет. [8, стр.182]
Характеристика частных бюджетов предприятия
Основной бюджет – это финансовое количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.
Основной бюджет (или общий, генеральный – master budget) состоит из трех обязательных финансовых документов:
• прогноза отчета о прибылях и убытках;
• прогноза отчета о движении денежных средств;
• прогноза балансового отчета.
Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части:
• подготовка операционного бюджета;
• подготовка финансового бюджета.
Операционный бюджет состоит из:
• бюджета продаж;
• бюджета производства;
• бюджета производственных запасов;
• бюджета прямых затрат на материалы;
• бюджета производственных накладных расходов;
• бюджета прямых затрат на оплату труда;
• бюджета коммерческих расходов; отчета о прибылях и убытках.
Финансовый бюджет состоит из:
• инвестиционного бюджета;
• кассового бюджета;
• балансового отчета.
Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели.
Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижения целей невыгодны для предприятия.
Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики. Диагностика состояния предприятия – это инструмент, который позволяет оценить эффект (улучшение или ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение «затраты – объем продаж») принятых бюджетов.
При составлении бюджетов рекомендуется применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчает составление бюджетов и упрощает сравнение плановых и фактических данных. Рекомендуется также составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.
Бюджет продаж
Прогноз объема продаж – это необходимый предварительный этап работы. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными. Факторы, влияющие на прогноз объема продаж, следующие:
• объем продаж предшествующих периодов;
• производственные мощности;
• зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и других;
• относительная прибыльность продукции;
• изучение рынка, рекламная компания;
• ценовая политика, качество продукции;
• конкуренция;
• сезонные колебания;
• долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.
Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинации экспертных и статистических методов:
• функциональный метод – информация о прогнозах поступает от руководителей отделов к директору по маркетингу, который является ответственным за точность прогноза и составление бюджета продаж. Недостаток метода – высокая степень субъективности оценок;
• статистические методы – трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;
• групповое принятие решений – участвует руководство компании, начальники ПДО, ОМТС, финансового отдела и другие. Достоинство метода – простота и скорость принятия решения. Недостаток – распыляется ответственность.
При прогнозировании продаж в терминах «товар - рынок» могут рассматриваться четыре вида прогнозов :
• базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, так как на него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском новых продуктов;
• прогноз А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках;
• прогноз B менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых продуктах: мнения торговых агентов, экспертов;
• прогноз С менее вероятен, чем B, из-за высокой степени неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках. При этом очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.
Бюджет продаж – это первый и самый важный шаг в составлении основного бюджета. Оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен отражать месячный и квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Он составляется с учетом уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.
Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и так далее, с учетом безнадежных долгов.
Бюджет коммерческих расходов
Расчет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объемом продаж.
Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж. Исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.
Коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются: типы продукции, типы покупателей и география сбыта.
Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок. Поэтому ответственный исполнитель, обычно директор по маркетингу, должен четко определить где, когда и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить на неё, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.
При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение и складирование товаров.
Бюджет производства
Бюджет производства – это план выпуска продукции в натуральных показателях. Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж. Он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов) и величину внешних закупок.
Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.
Бюджет производственных запасов
Бюджет производственных запасов содержит информация, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:
• прогноза отчета о прибылях и убытках в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;
• прогноза балансового отчета в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода.
Объем незавершенного производства определяется исходя из технологических особенностей изготовления продукции.
Бюджет прямых затрат на материалы
Все затраты подразделяются на прямые и косвенные. К прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.
Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж. Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.
Объем закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объема их использования, а также от предполагаемого уровня запасов. Формула для вычисления объема закупок выглядит следующим образом:
Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода – запасы на начало периода
Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за них.
Бюджет прямых затрат на оплату труда
Прямые затраты на оплату труда – это затраты на заработную плату основного производственного персонала. Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.
В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:
• фиксированную часть оплаты труда;
• сдельную часть оплаты труда.
Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график её погашения. График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график погашения задолженности за материалы.
Бюджет общепроизводственных накладных расходов
Бюджет общепроизводственных накладных расходов отражает объем всех затрат, вязанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.
Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, а переменная часть – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.
Бюджет общепроизводственных накладных расходов, обычно, включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и другие.
Бюджет управленческих расходов
Управленческие расходы – это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью компании, а именно: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела, отдела АСУ, ООТиЗ, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и другие.
Большинство управленческих расходов носит постоянный характер. Переменная часть, если она присутствует, планируется как процент, например, от объема продаж.
Отчет о прибылях и убытках
Отчет о прибылях и убытках – первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработала компания за отчетный период и какие затраты были понесены.
Отчет о прибылях и убытках является аналогом формы №2 российской бухгалтерской отчетности.
Балансовый отчет
Балансовый отчет показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие и как используются эти средства. Балансовый отчет характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.
Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных активов (сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов. Инвестиционные проекты служат основой для прогноза стоимости основных средств.
Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.
В первом приближении никаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный капитал) не планируется.
Расхождение в прогнозах активной и пассивной части баланса дает представление о нехватке (избытке) финансирования. Решение о способе финансирования принимается на основании дополнительного анализа.
Изменение структуры баланса сказывается на потоке денежных средств.
Бюджет потока денежных средств
Составление бюджета денежных средств один их самых важных и сложных шагов бюджетирования. Основой для его составления служит прогноз объема продаж.
Поступления от основной деятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы – с учетом изменений в кредиторской задолженности. Отдельно рассчитываются доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности.
При прогнозе движения денежных средств прямым методом из суммы всех затрат исключается амортизация.[6,стр.128]
1.3. Бюджетный контроль
Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех предприятиях.
Внедрять бюджетирование на Российских предприятиях в этом базовом, изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Но и отказываться от бюджетирования тоже ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтому возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеей менеджмента качества (TQM).
До настоящего момента речь шла об одной из функций бюджетирования — планировании как средстве определения целей. Настало время рассмотреть другую его функцию, а именно — бюджетного контроля; определить, как контроль достигается за счет сравнения фактических результатов с запланированными, что такое гибкие бюджеты, применяемые в условиях изменения уровня активности предприятия по сравнению с начально запланированным уровнем.
Бюджетный контроль, как уже сказано, достигается за счет сравнения фактически достигнутых результатов с запланированными, разницу составляют так называемые отклонения, при выявлении которых внимание руководства предприятия должно быть нацелено на определение причин, их вызвавших, и выработку плана действий, направленного на минимизацию таковых.
Если затраты выше планируемых доходов, то отклонения на-зываются отрицательными. Если же затраты ниже плановых доходов то отклонения называются положительными.
Важным понятием в теории бюджетного контроля также является бюджетный центр.
Бюджетный центр — это такое подразделение организации, которое можно контролировать и для которого можно составить бюджет. Каждый бюджетный центр имеет отдельный бюджет и своего менеджера, который будет отвечать за выполнение данного бюджета. Зачастую ответственный менеджер называется собственником бюджета. Чтобы собственники бюджета могли контролировать его соблюдение, они на регулярной основе должны получать отчеты о выполнении бюджета.
Отчеты о выполнении бюджетов должны строиться на соблюдении определенных принципов.
Своевременность.
Информация должна поступать как можно скорее после завершения контрольного периода. Мера, направленные на устранение расхождений между запланированными и фактическими результатами, будут настолько эффективными, насколько они оперативны.
Точность.
Неточная управленческая информация может повлечь за собой неадекватные управленческие меры. На практике зачастую возникает конфликт между скоростью предоставления информации и ее точностью. Поэтому система бюджетного контроля должна обеспечить разумный баланс между оперативностью и точностью предоставляемой информации.
Содержание информации должно соответствовать уровню компетенции ее получателей.
Менеджеры, управляющие бизнесом, являются весьма занятыми людьми. Поэтому они не должны перегружать себя излишней и бесполезной информацией или тратить свое время на поиски информации, нужной им и относящейся к той области бизнеса, за которую они отвечают. Не будем забывать о том, что нормальной психологической реакцией человека, получающего ненужную, на его взгляд, информацию — является ее игнорирование.
Поэтому система бюджетного контроля должна быть построена таким образом, чтобы статьи бюджета, по которым имеются значительные отклонения, выделялись бы отдельно, привлекая к себе внимание,
Полезным также является разделение в отчетах затрат на кон-тролируемые и неконтролируемые. Это не только будет способствовать привлечении) внимания менеджеров к имеющимся отклонениям, но и стимулировать незамедлительные действия, направленные на минимизацию отклонений.
Информация должна быть адресной.
Информация должна предоставляться не всем подряд, а лишь менеджерам, ответственным за выполнение соответствующих бюджетов и имеющим на то полномочия. Если информация предоставляется не по адресу, то ее ценность при этом теряется, что приводит к развитию негативных тенденций. Поэтому очень важным является вопрос о четком определении полномочий менеджеров. Задачей управленческого бухгалтера является предоставление информации менеджерам в соответствии с их полномочиями.[18,стр.112]
От того, как распределена ответственность между подразделениями компании, во многом зависит эффективность бюджетирования. Чтобы грамотно урегулировать этот процесс, важно знать его основные принципы и предусмотреть возможные ошибки.
Бюджетирование представляет собой точно такое же распределение задач между структурными подразделениями предприятия, как и распределение ролей при розыгрыше штрафного удара между членами футбольной команды. Вероятность достижения цели – забитого гола – заметно возрастет, если удар подготовить заранее, расписав задачи каждому члену команды. Точно так же и руководитель любого предприятия, прежде чем приступить к бюджетированию, должен сначала получить полное представление о том, какие цели ставят перед ним акционеры. На этой основе ему следует разработать стратегический план развития предприятия. А далее важно сформировать такую структуру компании, которая будет способна обеспечить реализацию поставленных задач. С точки зрения управления финансами структура предприятия является базой для формирования центров финансовой ответственности (ЦФО), центров дохода и затрат.
Важно правильно распределить ответственность между ЦФО. Это поможет руководителю увидеть эффективность работы любого из интересующих его подразделений. Например, если фирма реализует несколько товаров, директору необходимо знать, насколько эффективно продается каждый из них. Какие продукты обеспечивают рост продаж, какие имеют слишком высокие коммерческие расходы и т. д. Соответственно должны быть настроены финансовый и аналитический учеты при бюджетировании.
Структура финансового учета при бюджетировании должна отражать дифференциацию показателей по продуктам и рынкам, на которых они реализуются. Помимо упомянутой продуктовой и рыночной структуры формирования показателей, безусловный интерес представляет их функциональное разделение. Последнее должно быть непосредственно привязано к организационной структуре предприятия. В этом случае центрами финансовой ответственности становятся собственно отделы продаж (возможно, с последующей сегментацией по рынкам), маркетинга, логистики, закупок, персонала и другие внутренние службы. Крупные предприятия имеют разветвленную структуру подобных подразделений. Они, как правило, и становятся центрами затрат при бюджетировании.
В международных холдингах центрами финансовой ответственности становятся предприятия. В процессе консолидации они формируют показатели по компании в целом. Финансовый учет при этом должен делиться по организационно-правовому признаку и в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности. Но также он может иметь и географическое деление, не связанное с организационно-правовыми формами предприятий холдинга. Например, сейчас во многих крупных международных компаниях российские филиалы с точки зрения финансового учета объединены в один регион со странами СНГ, либо Восточной Европы, либо даже со странами Ближнего Востока.
Неправильное формирование ЦФО, центров дохода и затрат приводит к потере прозрачности деятельности предприятия в соответствующем секторе. В результате ошибок финансового учета падает эффективность работы компании.
Неправильное формирование центров финансового учета приводит к «слепым» действиям также уже на этапе планирования. Еще одной типичной управленческой ошибкой является увязывание нескольких разных задач, а в связи с этим и центров финансовой ответственности, на одном работнике без изменения структуры его персональной мотивации. При этом достигнутые показатели по разным критериям будут отражаться частично как в одном, так и в другом центре дохода. Нужно, однако, четко понимать, что учетные показатели (например, продажи) в этих центрах дохода не должны консолидироваться, дублируя друг друга.
Финансовый директор играет ведущую роль при распределении ответственности и постановке задач перед руководителями ЦФО (например, отделов маркетинга, сервиса, логистики). Его обязанности – организовывать и контролировать процесс бюджетирования, а также составлять регламент бюджетирования.
При формировании бюджета важно учитывать фактор времени. Порядок предоставления отчетов руководителями подразделений нужно согласовать с бизнес-процессами внутри этих подразделений. Сроки сдачи бюджетов также определяет финансовый директор. Он должен обсудить их непосредственно с каждым руководителем структурного подразделения. Если этого не сделать, будут происходить временные нестыковки в предоставлении отчетов. А это в итоге приведет к задержкам при составлении итоговых отчетов.
ЦФО – структурная единица компании , отвечающая за вмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьировать свою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии с целью своего бизнеса, в пределах общей цели компании.
В связи с этим, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО (Центр Финансовой Ответственности), мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий структуру (систему) управления в целом.
ЦО – это, по сути, центр принятия решения, который может и не контролировать финансовых показателей или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.
Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь же рассмотрим типы ЦО:
Центр принятия решения,
Центр контроля,
Центр анализа,
Центр учета,
Центр логистики.
Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например, управляющая компания холдинга или система управления подразделением, проектом, направлением.
Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия.
Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.
Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей от нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в изменении показателей. Показателями эффективности его работы является: своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центр логистики. Для этого должна быть разработана система показателей, отражающих качество функционирования бизнес-процессов, и совокупность методов анализа данных показателей. Это, например, может быть функцией группы качества на предприятии.
Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования бизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальных потоков. Логистика в данном случае выступает не в узком смысле «оптимизации перевозок», а в широком, как оптимизация любого перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках бизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт). Это, в частности, могут быть диспетчерские функции: создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов. Центр логистики, в данном контексте, является, по сути, структурой, через которую принятое решение изменяет бизнес-процесс: перераспределяет ресурсы, в т.ч. людские ресурсы, как следствие изменения структуры бизнес-процессов компании.
Соотношение между ЦО и ЦФО – как отношение общего к частному.
Например, управляющая компания в общем случае состоит из Центров учета, контроля, анализа и логистики, и в то же время является Центром инвестиций (или Центром прибыли). Бухгалтерия - Центр учета и в то же время, это Центр затрат. ОТК - Центр контроля и одновременно Центр затрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает как Центр анализа и также является Центром затрат.
Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием.
Особенно важно, что вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа. Центр логистики в данном случае как бы визуализирует решение, принятое на основе анализа бюджетов. Именно в рамках структуры ЦО мы рассматривается весь документооборот, как формализация процесса управления. И именно в этой структуре ставится задача оптимизации документооборота.[15,стр190]
СМК (Система Менеджмента Качества) в применении к бюджетированию является с одной стороны методологией, с другой акцентирует процессный подход.
В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4 раздела:
ответственность руководства,
общее руководство ресурсами,
выпуск продукции и (или) услуги,
измерение анализ, улучшение.
Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП):
планирование (через бюджеты) учет фактических данных в бюджетах
план-фактный анализ и OLAP – многомерный анализ,
принятие решений на основе данных анализа.
Эти бизнес-процессы необходимо четко специфицировать в рамках концепции СМК. С учетом того, что исполняются они только в соответствующих ЦО, регламент которых по отношению к бюджетированию и следует задать.
В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламент бизнес-процессов, дополняет бюджетирование, как систему анализа показателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективно контролировать показатели можно только в регламентированной бизнес среде, что и предлагает СМК. Все операции в БП должны быть предопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату. Только в этом случае мы можем эффективно планировать бизнес-цикл предприятия. С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткий регламент так же должен меняться (технология постоянного улучшения в СМК).