Особенности перепроектированных бизнес-процессов

Оглавление

  

Введение

Сущность и особенности перепроектированных бизнес-процессов

Заключение

Список литературы

 

 

Введение

 

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

Однако в современном мире деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании, ее прибыльность, конкурентоспособность и стоимость в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

И обнаружили, что даже в передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений в несколько раз путем реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании – от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Оказалось, что даже в «лучших из лучших» компаниях в развитых странах многие реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки раз без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты. Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию, терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно «перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить рост американской экономики и фондового рынка. Именно реинжиниринг стал методом, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей революции.

 

Сущность и особенности перепроектированных бизнес-процессов

 

Экономическая практика последних десятилетий убедительно доказывает нам, что компаниям больше нет ни необходимости, ни смысла организовывать свою работу на основе принципов разделения труда Адама Смита. Выполнение работы путем ее разделения на отдельные операции в сегодняшнем мире является устаревшей концепцией. Работа компании должна организовываться вокруг бизнес-процессов.

Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например, у партнёров или субподрядчиков.

Бизнес-процесс -совокупность действий, при осуществлении которых производится определенный набор продуктов и/или услуг.

Такой подход получил название процессного, и на его основе были разработаны такие успешно применяемые сегодня концепции, как управление процессами, улучшение качества, тотальное управление качеством, Кайцен, реинжиниринг и ряд других.

Многие организационные проблемы имеют межфункциональную природу. Концепцию бизнес-процессов следует применять на практике, чтобы помочь менеджменту быть более эффективным и улучшить работу компании.

Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов в течение многих десятилетий, теория бизнес-процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад, и сначала была встречена в основном с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением концепции тотального управления качеством идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты.

Компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров - это единственная цель их трудовой жизни. Но работа движется не вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь организацию   в   виде набора   бизнес-процессов,   которые в большинстве организаций никем не управляются и никто за них не отвечает.

Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов и четко обозначенный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть в глубь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации.

Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации часто приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены.

В определении реинжиниринга делового процесса ключевым является слово «процесс» в контексте «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов». Перепроектирование процессов становится возможным, как правило, благодаря использованию ИТ.

М. Хаммер и Дж. Чампи выразили значимость ИТ для реинжиниринга в виде следующих утверждений.

           Компания, которая не может изменить своё мышление с дедуктивного на индуктивное, не готова к проведению реинжиниринга.

           Компания, которая ставит знак равенства между технологией и автоматизацией, не готова к проведению реинжиниринга.

           Компания, которая сначала ищет проблемы, а затем для их решения подыскивает технологии, не готова к проведению реинжиниринга.

Эти авторы считают для того, чтобы полностью использовать возможности информационных технологий, необходимо обучить менеджеров компании мыслить индуктивно, а не дедуктивно (термины используются не совсем строго). Итак, по М. Хаммеру и Дж. Чампи дедуктивное мышление состоит в следующем: менеджеры определяют проблему, а затем ищут и оценивают различные способы решения этой проблемы. Однако при реинжиниринге надо использовать индуктивное решение, т.е. способность сначала распознать эффективное решение, а затем искать проблемы, которые оно может разрешить.

Действительно во всех примерах успешного проведения реинжиниринга компании первоначально решали одну проблему, а затем понимали, что для успеха необходимо переформулировать исходную проблему. Компания IBM Crdit первоначально видела проблему так: ускорить передачу информации между специалистами различных групп, но решение состояло в том, чтобы заменить всех специалистов одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных, т.е. отказаться от передачи информации между специалистами.

Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Однако оказывается, что простое накладывание ИТ на существующие деловые процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса и даже наоборот может блокировать процесс перестройки, сохранив прежние способы ведения дел. Компании должны формулировать проблему иначе: «Как с помощью новой технологии делать то, что мы ещё не делали?»

Реинжиниринг – это использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей.

Из изложенного выше ясно, что перепроектированные бизнес-процессы во многом отличаются от традиционных процессов. В общем, виде описать перепроектированные процессы не представляется возможным, так как они весьма разнообразны. Несмотря на это, анализ проектов по реинжинирингу, выполненных различными компаниями, позволяет выделить характерные черты типового перепроектированного процесса.

Для того чтобы удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, процессы должны быть простыми. Потребность в простоте процессов оказывает существенное влияние на то, как процессы проектируются и какая форма придаётся компании.

Рассмотрим характерные свойства присущие перепроектированным бизнес-процессам, т.е. процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга.

Наиболее характерным свойством перепроектированных процессов является отсутствие сборочного конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. Вместо этого ранее различные работы (задания) интегрируются.

При трудностях, возникающих при сжатии работ под одного человека, работа сжимается под команду из нескольких человек. Сжатие работ сокращает численность работников и ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз (горизонтальное сжатие процесса). Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счёт уменьшения количества людей и чётко распределённой ответственности между ними.

В ходе реинжиниринга компания осуществляет не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счёт того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решение самостоятельно.

При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отбрасывает это предположение, осуществляя вертикальное сжатие, в результате которого уменьшается временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы клиента, и увеличиваются полномочия исполнителей.

Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это, возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса.

Делинеаризация процессов приводит к ускорению двумя путями. Во-первых, ряд работ выполняется параллельно, Во-вторых, уменьшается время, которое тратится на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами процесса.

Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен исполняться идентично для всех входов, производя согласованные выходы. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они учитывают различные исключения и частные случаи.

В современном разнообразном мире с изменяющимся рынком необходимо, чтобы процесс имел различные версии в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые (перепроектированные) процессы, имеющие различные версии, начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия процесса наиболее подходит текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных являются ясными и простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию. Так, например, в проекте IBM Credit процесс имеет три версии: простые случаи (обрабатывается компьютером, без участия специалиста), средние по сложности случаи (обрабатываются специалистом с помощью экспертной системы и БД), сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов).

В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в тематические подразделения: расчётный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т.п. Анализ показывает, что если, например, отдел расчётов будет приобретать сам отдельные недорогие предметы, то расходы фирмы сократятся в 20 – 30 раз.

Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процессов.

Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

Традиционные процессы насыщены проверками и управляющими шагами, проверяющими соблюдение исполнителями предписанных правил. На практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок.

Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированный процесс часто агрегирует эти работы, делает отложенные проверки и управляющие воздействия, что заметно сокращает время и стоимость проверок.

Ещё один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, – согласования.

Задача реинжиниринга – минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путём сокращения внешних точек контакта.

Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна. «Уполномоченный» менеджер действует как буфер между сложным процессом и заказчиком. Менеджер ведёт себя с заказчиком так, как если бы он был ответственным за весь процесс. Чтобы исполнить эту роль менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Поэтому менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе и ко всем исполнителям.

Современные технологии дают возможность компании действовать на уровне подразделений полностью автономно (децентрализованно), сохраняя при этом возможность, пользоваться централизованными данными. Например, продавцы, работающие в регионе, могут через мобильные компьютеры по беспроводной связи получать доступ к централизованной БД, находящейся в штаб-квартире компании, и использовать при составлении контрактов последние сведения по ценам, спецификациям товаров и другим условиям. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры и повысить качество обслуживания.

 

Заключение

 

Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг.

Применительно к специфике российской экономики ре­комендуется начинать с пробного проекта в той сфере дея­тельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганиза­ции процесса бизнеса приводит к существенным изменени­ям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления измене­ниями являются оценка готовности к ним организации и раз­работка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Ини­циаторы преобразований обязаны иметь полномочия для при­нятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весь­ма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллек­тиве для инициирования процесса изменений.

В российских условиях стратегическая за­дача предприятия — посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершен­ствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрени­ем новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

В современной Рос­сии законотворческая активность настолько велика, что за ме­сяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вно­сят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инст­румент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возни­кают каждый раз, когда предстоит заключить очередной дого­вор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются спе­циальными подразделениями — юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным реше­нием этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения.

 

Список литературы