Содержание:
Введение
Глава 1. Коммуникации как важнейший элемент управления
§ 1. Управленческие коммуникации в организации
и их значение
§ 2. Виды управленческих коммуникаций
§ 3. Элементы коммуникационного процесса и его этапы
Глава 2. Преграды, препятствующие эффективному
осуществлению управленческих коммуникаций
§ 1. Проблемы и барьеры, влияющие на процесс коммуникаций
§ 2. Возможные пути повышения эффективности коммуникаций
Глава 3. Анализ коммуникаций в Управлении
по социальным вопросам администрации МО
«Прилузский район»
§ 1. Факторы, характеризующие
управленческие коммуникации
в Управлении по социальным вопросам
§ 2. Роль руководителя организации
в преодолении барьеров
в управленческих коммуникациях
Заключение
Библиографический список.
Приложения
Введение.
Организации являются системами, перерабатывающими информацию. Одна из наиболее ярких метафор, применимых к организации, - это ее сравнение с мозгом. Как отмечает Р.Х.Холл: «Этот образ точно отражает идею организации, которая получает, фильтрует информацию, обрабатывает ее в свете того, что ей уже известно, интерпретирует, изменяет и, в конце концов, действует соответствующим образом»[1].
Поскольку все организации в большей или меньшей мере работают с информацией, то вопрос коммуникаций для них стоит особенно остро. Это определяет актуальность рассматриваемого вопроса.
В ранних дискуссиях по различным вопросам менеджмента коммуникациям внимания почти не уделялось. Хотя в неявном виде коммуникации входили в распорядительную функцию и в структурный принцип организационной иерархии, первые теоретики не разрабатывали концепцию коммуникаций и не делали попыток соединить ее в целостную систему менеджмента. В то же время они не отрицали роль неформальных коммуникаций, которые как бы дополняли формальные иерархические каналы распространения информации. А.Файоль был практически единственным исследователем, который не только детально проанализировал проблемы, связанные с коммуникациями, но и предложил важные решения для них. Например, концепция «мостика» Файоля, способствующая развитию горизонтальных коммуникаций.
Еще одним исследователем в области коммуникаций был Ч.Барнард, который рассматривал коммуникации как один из важнейших факторов организационного поведения. Он был убежден, что коммуникации являются важнейшей силой, формирующей организацию. С его точки зрения, именно коммуникации придают динамичность системе взаимодействия внутри организации и являются связующим звеном между целью организации и людьми. Методы коммуникации, под которыми он понимал письменную и устную формы общения, рассматривались не только в качестве необходимого средства достижения стоящих перед организацией целей, но и потенциального источника многочисленных проблем, с которыми приходится сталкиваться организации.
Барнард перечислил семь конкретных факторов коммуникации, которые имеют особое значение для установления и поддержания объективных полномочий внутри организации: основные каналы коммуникации должны быть хорошо известны; обязательно должен существовать определенный формальный канал для коммуникации с каждым отдельным членом организации; цепочки коммуникаций должны быть по возможности прямыми и короткими; преимущественно должны использоваться целостные формальные каналы коммуникаций; люди, через которых осуществляются коммуникации, должны быть компетентны; цепочка коммуникаций не должна прерываться до тех пор, пока организация существует; необходимо проверять результат каждого акта коммуникации.
Со времени исследований Файоля и Барнарда проблема коммуникаций оставалась одним из важнейших направлений в работе ученых в области организационного поведения и менеджмента. Вопросам, связанным с коммуникациями, уделяется внимание практически во всех учебниках по менеджменту. За последние годы появились книги и статьи, специально посвященные межличностным и организационным коммуникациям. Из зарубежных авторов большое внимание данной проблеме уделялось такими известными исследователями в области менеджмента как М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, Ф.Лютенсом, Р.Х.Холлом, Т.Парсонс. Из отечественных авторов это Ю.Д.Красовский, Б.З.Мильнер, А.И.Кочеткова и др.
И теоретики, и практики управления сходятся на том, что от эффективности коммуникаций зависит эффективность организации в целом, т.к. плохая коммуникация может парализовать деятельность организации. А эффективность коммуникаций зависит от того, насколько хорошо будут преодолеваться проблемы и барьеры при осуществлении коммуникационного процесса.
Как отмечает Б.З.Мильнер[2], коммуникации важны руководителям по следующим причинам:
1) руководители большую часть своего времени тратят на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75-95 % времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;
2) коммуникации необходимы для эффективности управления;
3) мастерство коммуникации необходимо также для того, чтобы выразить действенность авторитета и воли руководителя;
4) хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, то она эффективна и во всех других видах деятельности.
Целью нашей работы мы ставим исследование проблем и барьеров, возникающих при осуществлении управленческих коммуникаций в деятельности организации.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:
- рассмотреть коммуникации как важнейший элемент управления: значение управленческих коммуникаций, виды управленческих коммуникаций, а также элементы и этапы коммуникационного процесса;
- изучить преграды, возникающие при осуществлении управленческих коммуникаций, для чего рассмотреть проблемы и барьеры, влияющие на процесс коммуникаций, и возможные пути повышения их эффективности;
- проанализировать управленческие коммуникации на примере конкретной организации – Управления по социальным вопросам АМО «Прилузский район»: изучить факторы, характеризующие управленческие коммуникации в Управлении по социальным вопросам, и определить роль руководителя в преодолении барьеров в управленческих коммуникациях.
Объектом исследования будут являться управленческие коммуникации в организации.
Предмет исследования – проблемы и барьеры, возникающие при осуществлении управленческих коммуникаций.
Методы исследования: описательный и аналитический.
Глава 1. Коммуникации как важнейший элемент управления.
§ 1. Управленческие коммуникации в организации и их значение.
Термин «коммуникация» сравнительно молодой: он появился в научной литературе в начале ХХ века и сейчас широко используется в различных смыслах. Им обозначают общение людей, обмен информацией в обществе, средства сообщений (транспортные коммуникации); этот термин применим и к способам распространения и прием информации (средствами коммуникации являются пресса, почта, кино, телефонная сеть, радио и телевизионные системы, Интернет).
В нашей работе мы рассмотрим коммуникации с точки зрения обмена информацией в организациях. Нет никаких сомнений, что коммуникации играют важную роль для управленческой и организационной эффективности. На практике эффективные коммуникации являются основным необходимым условием для успешного достижения стоящих перед организацией целей, однако, именно они составляют одну из важнейших проблем современного менеджмента.
Процесс коммуникации в организациях содержит и организационные элементы, и индивидуальные. На индивидуальном уровне процесс интерпретации коммуникаций сильно зависит от того, какую социальную позицию занимают отдельные личности в организации (например, одну и ту же информацию по разному воспринимают руководитель структурного подразделения и технический работник).
Организационные структуры с их меняющимися размерами, технологическими хитростями и определенной степенью комплексности и формализации рассчитаны на то, чтобы быть в системе обработки информации или включиться в нее. Само учреждение организационной структуры является признаком того, что для коммуникаций предусмотрен особый путь. Власть, лидерство и принятие решений – все это явно или неявно опирается на процесс коммуникаций, поскольку они не имеют смысла при отсутствии информации.
Поскольку коммуникация является достаточно сложным процессом, действенность которого зависит от большого числа факторов, то управление ею требует специальных знаний и методов. И в первую очередь – представления о самой природе коммуникации.
Коммуникация – это процесс обмена идеями, мнениями, иной информацией в устном, письменном виде посредством различных символов или действий. Наиболее полно коммуникационный процесс, т.е. обмен информацией между двумя и более людьми, представлен в схеме М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури[3](Приложение 1).
Мы рассмотрим управленческие коммуникации, как коммуникации, осуществляемые в процессе управления, т.к. коммуникация имеет решающее значение для менеджеров и их работы. Управленческие коммуникации – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации и передачи сведений большему количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Это является необходимым инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяет получить необходимую информацию.
Именно посредством коммуникации осуществляется управление. Поэтому представляется вполне правомерным вывод известных американских специалистов в области менеджмента М.Х.Мескона, М.Альберат и Ф.Хедоури, согласно которому «эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией»[4].
Менеджеры обычно тратят несметное количество времени на коммуникации. Чаще всего это взаимодействия лицом к лицу с подчиненными, вышестоящими, с равными по положению и с клиентами, а также собрания разного рода, необходимость отвечать на телефонные звонки, электронную почту. По оценкам некоторых исследователей до 80 % времени менеджера тратится на межличностные контакты[5]. По мере удаления от верхушки организации доля времени, затрачиваемая на коммуникации, уменьшается. Разумеется, и это следует отметить, работа канцелярского персонала в подавляющем большинстве случаев связана с обработкой информации. Изменение информационной технологии оказывает огромное влияние на работу управления и канцелярии, а значит и на работу организации.
Эти внутриорганизационные различия важны. Равно важны и межорганизационные различия. На центральную роль коммуникации влияют и внешние, и внутренние характеристики. Чем больше организация ориентирована на людей и идеи, тем важнее для нее коммуникация. Несомненно, что даже в высоко механизированной системе коммуникация лежит в основе освоения и использования машин. Рабочих инструктируют по использованию, доставке заказов и т.д. в то же время, рутинность таких операций ведет к уменьшению изменчивости в процессе коммуникаций. Четко установленным процедурам требуется мало дополнительных коммуникаций (например, конвейерное производство). Хотя в подобных условиях коммуникации и происходят почти непрерывно, их организационное значение ограничено.
Процесс коммуникации по определению является двусторонним: в конкретный момент времени одна сторона является отправителем, а другая – получателем. Очевидно, что этот аспект коммуникации влияет на процесс в целом. Социальные отношения, проявляющиеся в процессе коммуникации, затрагивают отправителя и получателя по мере их взаимодействия. Разница в положении, разные модели восприятия, страх, сексуальная привлекательность и прочее могут исказить то, что было отправлено и получено.
Коммуникации в организациях должны обеспечивать точную информацию с надлежащим эмоциональным подтекстом для всех членов, нуждающихся в ней. Это предполагает, что в системе не будет ни слишком мало, ни слишком много информации и что тому, кто ее использует, будет ясно с самого начала, что она имеется. Но очевидно, что в комплексной организации этого условия добиться невозможно. Разумеется, организации собирают больший объем информации, чем они используют, но продолжают запрашивать еще больший объем. Это объясняется необходимостью принятия решения в рамках законности. Кроме того, процессу коммуникаций присущи парадоксальность и противоречивость. Парадоксы и противоречия пронизывают жизнь организаций.
По результатам зарубежных исследований[6], 73 % американских, 63 % английских, 85 % японских руководителей считают неэффективность коммуникаций главным препятствием на пути достижения целей организации. Согласно другому опросу: примерно 250 тыс. работников 2 тыс. самых разных компаний обмен информацией считают одной из самых сложных проблем в деятельности организаций.
И это действительно так. Каждый руководитель среднего и высшего звена ежедневно сталкивается с фактом неудовлетворительного выполнения сотрудниками должностных обязанностей. Как правило, в таких случаях делается вывод о недостаточной их профессиональной компетентности. Однако, истинная причина может заключаться совсем в ином: в неэффективности коммуникативных связей. То есть сотрудник может не получать в должном объеме информацию необходимую ему для выполнения своих должностных обязанностей, оказавшись, таким образом, вне определенных информационных потоков.
Понимание сущности коммуникаций и владение методами их осуществления – один из основных факторов достижения делового успеха. Суть коммуникативного подхода к управлению заключается в том, что все процессы в деятельности организации рассматриваются, прежде всего, как взаимоотношения между людьми и группами людей. В наибольшей мере это характерно для такой сферы деятельность, как управление персоналом. Именно коммуникативный подход к системе управления персоналом позволяет наиболее полно использовать профессиональный и творческий потенциал сотрудников, реализовывать современные формы и методы кадровой работы.
Едва ли не все, что делают руководители, направлено на то, чтобы облегчить организации достижение поставленных целей. Если люди не могут в полной мере обмениваться деловой информацией, то они не смогут работать сообща, формулировать общие цели и достигать их.
Как показывают исследования[7] 48-50 минут каждого часа рабочего времени руководитель тратит на общение с подчиненными, коллегами, начальством. То есть до 80 % его времени уходит на коммуникацию (запланированные заседания и встречи – 59 %, незапланированные встречи – 10 %, разговоры по телефону – 6 %, поезди и осмотр объектов – 3%). И только где-то 20-22 % рабочего времени приходится на работу с документами. Таким образом, насколько эффективен в организации коммуникационный процесс, во многом зависят результаты ее деятельности.
Еще одним подтверждающим фактом влияния коммуникаций на управленческую и организационную эффективность являются результаты другого исследования, в ходе которого велось непосредственное наблюдение за деятельностью широкого круга «реальных менеджеров». Оно показало, что треть рабочего времени они посвящают рутинным коммуникациям – обмену информацией и работе с документами[8]. Выводы, полученные на основе этого исследования, обобщены в диаграмме, представленной в Приложении 2.
Таким образом, нельзя не признать, что коммуникативный процесс представляет собой центральную проблему в большинстве видов деятельности человека и организации.
Западная система менеджмента рассматривает коммуникацию именно как один из решающих факторов эффективности управления бизнесом.
Многие компании проводят комплекс мероприятий, направленных на повышение коммуникативной компетенции сотрудников. Под коммуникативной компетенцией понимается знание сотрудниками основных элементов и особенностей коммуникационного процесса, а также умение использовать эти знания в деловом общении.
Процесс управления – информационный процесс, включающий в себя формирование, восприятие, передачу, обработку и хранение информации. Понятно, что всякое управление, в том числе персоналом, не сводится исключительно к информации, но и немыслимо вне информации, а значит и коммуникаций. Ведь эффективные коммуникации – это одна из составляющих формулы успеха любого дела.
§ 3. Виды управленческих коммуникаций.
В связи с весьма существенной, во многом определяющей успех в достижении управленческих целей, ролью коммуникации, следует охарактеризовать виды и направленность коммуникационных процессов, используемых в управленческой деятельности.
В основном это межличностные коммуникации, т.к. при этом осуществляется передача информации от одного лица к другому. Как отмечает Лютенс Ф.: «Общение между людьми всегда представляло одну из ведущих проблем функционирования организации. В наши дни внедрение различных сложных электронных телекоммуникационных технологий и потребность в скоростных и совершенных формах взаимодействия оказывают значительное воздействие на природу межличностных коммуникаций»[9]. Однако, все это не исключает важность межличностного общения: умения слушать и невербальных коммуникаций.
В первую очередь управленческие коммуникации различаются по направленности информационных потоков.
Вертикальные (межуровневые) коммуникации могут осуществляться с верхних уровней на нижние (нисходящие) и с нижних на верхние (восходящие). К вертикальным коммуникациям относится обмен между руководителем и подчиненным, руководителем и рабочей группой. Это наиболее распространенные виды коммуникаций в любой организации, поскольку руководители 2/3 рабочего времени посвящают обмену информацией со своими подчиненными.
Горизонтальные коммуникации – это обмен информацией между отдельными работниками внутри структурного подразделения и различными отделами, а также между организациями в целях достижения координации и организации совместной деятельности. Такие коммуникации необходимы для согласования действий, уменьшения вероятности их дублирования. Это самый эффективный вид коммуникации, т.к. в процессе обмена информацией теряется всего 10 % информации (для сравнения: при вертикальных коммуникациях – до 80-85 %).
Характеру вертикальной коммуникации уделялось много внимания, главным образом, потому, что она весьма важна для функционирования организации. Вертикальные коммуникации в организациях включают и нисходящие, и восходящие потоки.
Существует 5 элементов нисходящей коммуникации. Первым является простая и общая рабочая инструкция, в которой говорится, что должен делать подчиненный. Такая коммуникация осуществляется через прямой приказ, учебные сессии, описания работ и прочие подобные механизмы. Задача рабочих инструкций состоит в том, чтобы гарантировать безопасность и соответствующее цели выполнение работы. Для более сложных и неопределенных задач существуют инструкции более обобщенные. Как правило, чем выше квалификация подчиненных, тем меньше специфицированы инструкции, т.к. предполагается, что люди привнесут в них свои знания о том, как выполнять работу.
Второй элемент более мягкий и не так часто подчеркивается. Он заключается в разумном обосновании задачи и ее связи с остальной организацией. Сколько информации такого рода сообщается, зависит от жизненной философии руководства. Если философия состоит в том, чтобы держать членов организации в неведении и довольстве, то такой информации сообщают мало. Организация может либо считать подчиненных неспособными постигнуть информацию, либо думать, что они ее правильно поймут и станут вносить изменения в ее характеристики, полагаясь на то, что они лучше знают, как нужно выполнять работу. Все организации, даже те, кто сильнее всех заинтересован в человеческих качествах своих членов, что-либо от них да скрывали. Если бы полностью объяснялись все действия и всем членам, то была бы высока вероятность хаоса, поскольку коммуникации очень быстро оказались бы перегруженными. Опасность слишком большой коммуникации сочетается с противоположной опасностью – слишком малой коммуникацией, - которая также способна привести к ошибкам в работе организации. Если персоналу давать слишком мало информации, и они не будут знать, как их конкретная работа связана с заданием в целом, есть большая вероятность того, что они почувствуют отчуждение от работы и от организации. Очевидно, при устройстве коммуникаций важно выбрать оптимальный путь между этими крайностями.
Третьим элементом нисходящей коммуникации является информация, касающаяся процедур и традиций внутри организаций. Подобно первому элементу (рабочая инструкция), он относительно простой и непротиворечивый. Здесь опять возникает вопрос, связывается это или нет со вторым элементом.
Обратная связь с индивидуумом по поводу его характеристик является четвертым элементом нисходящей коммуникационной системы. Это по определению «скользкий» вопрос, особенно в том случае, когда обратная связь негативная. Если вышестоящий пытался использовать межличностные отношения со своими подчиненными, проблема становится еще сложнее. Ее разрешение почти невозможно, когда трудовые роли, так тщательно установлены организацией заранее, что у работников нет никакой свободы действий. В этом случае только полностью осознанное отклонение вызовет обратную связь. Там, где свобода действий является частью модели, проблема оценки углубляется, потому, что труднее осуществить обратную связь, не имея четких критериев для обоснования оценки. Несмотря на эти очевидные проблемы, обратная связь является закономерной частью нисходящей коммуникации.
Последний элемент нисходящей коммуникации включает попытки внушить подчиненным доверие и принятие целей организации (или ее подразделений). Разумеется, здесь есть намерение подключить к работе личные эмоции и дополнить ими систему мотивации.
Процесс коммуникаций, который ограничен обеспечением информации о непосредственно выполняемых обязанностях и не дает никакой информации о качестве работы и общих направлениях и целях, оказывает отрицательное воздействие на деятельность организации. Подобные нисходящие коммуникации способствуют созданию авторитарной атмосферы, которая препятствует нормальному осуществлению восходящих и горизонтальных коммуникаций
Нисходящая коммуникация имеет место на всех уровнях, с самой верхушки вниз. На каждом уровне она интерпретируется индивидуумами, так что индивидуальные факторы снова входят в нашу модель в качестве информационных потоков.
В той же мере, что и нисходящие, восходящие коммуникации становятся динамичным межличностным процессом.
Коммуникация в организациях должна также идти вверх, даже если сверху ничего не поступает.
В традиционном понимании классическая организационная структура обеспечивает вертикальные информационные потоки, как нисходящие, так и восходящие. Тем не менее, на практике, исключая контроль за обратной связью, нисходящие коммуникации полностью доминируют над восходящими. Нисходящий процесс носит в высшей степени директивный характер – приказы, инструкции, информации и распоряжения; восходящий процесс по самой своей природе практически полностью лишен этого директивного характера. Для эффективности восходящих коммуникаций необходим свободный подход, вовлекающий работников в процесс управления и наделяющий их полномочиями.
Коммуникация вверх принимает много форм. Однако, их можно свести к тому, что люди говорят: 1) о самих себе, о своих показателях работы и о своих проблемах; 2) о других людях и их проблемах; 3) о практике и политике организации; 4) о том, что нужно сделать и как это сделать.
Содержание эти сообщений имеет широкий диапазон: от личного раздражения до самых заумных предложений по усовершенствованию организации или всего мира; сообщения могут иметь положительные и отрицательные последствия для подчиненного: от продвижения или поощрения до увольнения.
Люди не любят направлять вверх информацию. Если она может быть вредной для них или равных с ними по положению. Таким образом, количество и род информации, поступающей вверх, во многом определяется иерархией. Всякий, кто бывал в любой из организаций, знает, что споры с руководителем или другим вышестоящим, по крайней мере, на первых порах, вызывают нечто похожее на страх, независимо от источника власти вышестоящего в организации.
Важна и другая грань восходящей коммуникации: чем детальнее и конкретнее нисходящая коммуникация, тем более сжатой и обобщенной будет идущая вверх по иерархии. Разумеется, главная функция тех, кто находится в середине иерархии, состоит в отфильтровывании и редакции информации. Только самой важной части информации позволено достигнуть верхушки. Здесь так же, как и в нисходящей коммуникации, работает ограниченность восприятия и поэтому возможность искажения информации очень велика, и что еще более важно, при другой редакции решение могло быть другим.
В процессе коммуникации существует несколько специфических нарушений иерархии. Прежде всего, иерархическое деление тормозит коммуникацию. Это обычное стремление людей одного и того же статуса взаимодействовать больше друг с другом, чем с теми, кто на другом уровне. В то же время те, чье положение ниже, стремятся подружиться с теми, кто выше. Это увеличивает поток коммуникаций, основанных на личностных взаимоотношениях, и направленный вверх, но оставляет почти без притока такого типа коммуникаций самый нижний уровень иерархии. Эта ситуация еще больше осложняется тем фактом, что с вышестоящих позиций также направляется вверх подобный поток коммуникаций, часто в ущерб отзывчивости по отношению к своим подчиненным, то есть для всех сторон уровень удовлетворенности снижается.
Второе нарушение состоит в том, что в такой ситуации одобрения ищут скорее наверху, чем в окружении равных. В коммуникационную систему входят нерабочие критерии, в которых уважение со стороны равных, заслуженное по работе, становится вторичным по отношению к другим способам завоевания расположения, которые не связаны с выполнением задания. Показательно изобилие терминов для обозначения этого: от лизоблюдства до более грубых выражений.
Третье нарушение связано с функцией ошибки нормального социального взаимодействия. Общение среди равных имеет тенденцию взаимовыявлять наши ошибки или, по крайней мере, обсуждать их. Похоже, что в восходящей коммуникации это происходит в гораздо меньшей степени. Подчиненные не любят говорить начальству о том, что они не согласны с порядком или с распоряжением, боясь за свое положение. Критика вышестоящего – не самая популярная форма коммуникации в организации.
Эти проблемы восходящей коммуникации в организации усложняются факторами, влияющими на индивидуальное восприятие. Само наименование, например, управляющий, рабочий, студент, генерал и т.д., несет в себе определенную ценность, которая связана с рангом. Различение статуса необходимо и имеет свою положительную сторону; но многие стереотипы несут в себе отрицательный смысл, трудности организационной коммуникации встраивается еще и вероятность ее искажения вследствие реальных или предполагаемых различий в статусе.
Наиболее очевидным достоинством иерархии является координация. Роль иерархии становится более ясной, если разработать более детальную общую модель распространения коммуникаций по мере их продвижения вниз по иерархии. Наверху решают, кто, когда и какого рода информацию получает. Следующий начальник становится центром ее распределения и фильтрования. При том огромном количестве информации, которая потенциально может поступать в организацию в целом, эта роль имеет решающее значение.
Коммуникации в организациях направляются не только вверх и вниз. Горизонтальная или боковая коммуникация (когда коммуникации происходят между отделами или лицами, находящимися на одном иерархическом уровне) является постоянной и важной гранью жизни организации. Она необходима для координации усилий по достижению организационных целей. Роль горизонтальных коммуникаций становится все более очевидной по мере разрастания и усложнения организации, равно как и при сокращении штата и упрощении структуры организации.
Вертикальная ось была в центре внимания большинства анализов главным образом потому, что классики в основном исследовали эту область. На горизонтальную компоненту обращали меньше внимания, хотя большая часть коммуникации в организации принадлежит этому типу. Люди одного уровня ближе друг к другу по своим характеристикам, что облегчает горизонтальную коммуникацию.
Коммуникация внутри организационного подразделения совсем другая, чем коммуникация между подразделениями. Коммуникация внутри единицы, по утверждению Р.Х.Холла, является «крайней необходимой для эффективного функционирования системы»[10].
Манеру поведения людей в организациях определяют организационные, межличностные и индивидуальные факторы. Если устройство организации делает почти невозможными горизонтальные коммуникации, то вероятность любой коммуникации мала. Важна и другая сторона этого вопроса: слишком много ответственности за координацию и коммуникации ложится на тех, кто в силу отсутствия воспитания или способностей не умеет в каких-то вопросах прийти к разумному совместному решению. Тогда коллективное восприятие может оказаться коллективным искажением.
Взаимодействие среди равных – это только одна форма горизонтальной коммуникации. Другая форма, тоже важная, происходит между членами разных подразделений организации. Обычно такие коммуникации не приветствуются. Как правило, коммуникациям следует идти через иерархию до «надлежащего» офиса, или точки, где положено встречаться иерархиям двух единиц. Но в таком случае связь становится очень медленной или вовсе отсутствует.
Итак, вовлеченные стороны обычно сообщаются непосредственно друг с другом. Это экономит время и часто приводит ко вполне разумному решению, выработанному на нижнем уровне в тесном сотрудничестве. Но это означает также, что вышестоящие не знают, что происходит, а в долгосрочной перспективе это может принести вред. Проблему решают так: наверх отправляют информацию о том, что сделано, исключая ту, которую можно опустить; можно не сообщать и о том, на что было обращено внимание на месте.
Также как и другие типы организационных коммуникаций, горизонтальные коммуникации имеют множество поведенческих следствий. Коммуникации с лицами, равными по положению, или, другими словами, имеющими примерно тот же статус на том же уровне организации, обеспечивают необходимую индивидууму социальную поддержку.
Людям, как правило, удобнее обратиться за поддержкой именно к тем, кто стоит на том же уровне, а не к выше- или нижестоящим. Для организации это может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Если поддержка способствует объединению усилий для достижения общих целей и задач организации, горизонтальные коммуникации оказывают на организацию положительное воздействие. С другой стороны, если в группе сотрудников, стоящих на одном уровне, не возникает необходимости объединить свои усилия, содержание происходящих между ними коммуникаций может принять неадекватные и даже деструктивные формы. Следует отметить, что горизонтальные коммуникации между сотрудниками одного уровня могут осуществляться в ущерб вертикальным коммуникациям. Люди, которые успешно общаются между собой на одном уровне и оказывают друг другу социальную поддержку, могут потерпеть неудачу при осуществлении нисходящих и восходящих коммуникаций.
Как и на вертикальные коммуникации, на горизонтальные сильно воздействуют новейшие технологии, связанные с использованием компьютеров, телефонов и телевидения. Члены организации, находящиеся рядом могут общаться с помощью компьютерной сети. Как показывает практика, это гораздо дешевле, чем сбор всех участников в одном месте; кроме того, такая телекоммуникационная технология как компьютерная конференция значительно эффективнее телефонных переговоров, поскольку участники могут общаться друг с другом как бы лицом к лицу.
Помимо горизонтальных и вертикальных коммуникационных потоков в настоящее время видится внедрение интерактивных коммуникаций[11], которые представляются более естественными, чем просто горизонтальные коммуникации.
Необходимость интерактивных коммуникаций определяют несколько причин, а значит, выделяются четыре наиболее важные цели данного вида коммуникаций, предложенных Ф. Лютенсом:
а) Координация заданий. Руководители отделов могут собираться ежемесячно для того, чтобы обсудить, какой вклад может внести каждый из отделов в достижение общих целей системы.
б) Решение проблем. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить, как они будут работать; они могут использовать метод «мозгового штурма».
в) Обмен информацией. Работники разных отделов могут встретиться, чтобы обменяться новыми данными.
г) Разрешение конфликта. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить внутренний конфликт или конфликт между отделами.
Все охарактеризованные виды коммуникационных взаимодействий представляют собой разновидности формальной коммуникации, которая чаще всего в достаточной степени формализована, обезличена. Однако, в практике управления руководителям часто приходится иметь дело и с неформальной коммуникацией. Это вызвано тем, что зачастую классические структуры не удовлетворяют потребности в межличностных коммуникациях. Основным средством осуществления такого рода коммуникаций является неформальное общение между членами организации, находящимися на одном уровне. Подобная неформальная система общения может способствовать распространению ложных слухов и вредной для компании информации или же, наоборот, эффективно дополнять существующие формальные каналы коммуникации. По ней может быстро распространяться нужная информация, способствующая достижению целей формальной системы. Как и любая коммуникационная система, неформальная имеет личностную ориентацию, а личные цели могут совпадать или не совпадать с задачами организации. Именно степень этого совпадения определяет, будет ли каскадное распространение информации вредным или полезным для достижения организацией ее целей.
Многие теоретики организационного поведения весьма критично относятся к наличию такой каскадной системы, поскольку скорость, с которой она передает информацию, препятствует осуществлению контроля за распространением ложных слухов или данных. Однако, с другой стороны, именно такая скорость может быть обращена на пользу организации. Важная и значимая информация, на которую необходимо оперативно реагировать на самом низком уровне компании, может быть предоставлена с большей эффективностью неформальной системой коммуникации, чем формальной. Таким образом, именно неформальная система является главным способом осуществления горизонтальных коммуникаций. Формальные горизонтальные и вертикальные восходящие коммуникации зачастую оказываются малопригодными или абсолютно неэффективными. Поэтому неформальная система, как правило, играет ведущую роль в координации работы подразделений, находящихся в организации на одном уровне.
[1]Холл, Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты/Р.Х.Холл. – СПб: Питер, 2001. – С. 271.
[2] Мильнер, Б.З. Теория организаций/Б.З.Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 1998. – C.139
[3] Мескон, М. Основы менеджмента. Пер. с англ./М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. – М.: Дело, 1995, – С. 175.
[5] Холл, Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты/Р.Х.Холл. – СПб: Питер, 2001. – С. 272.
[6] Комарова, А. Бизнес-коммуникации: их роль и значение на рынке труда/А.Комарова// Служба кадров. – 2002. - № 10. – С. 23.
[7]Комарова, А. Бизнес-коммуникации: их роль и значение на рынке труда/А.Комарова// Служба кадров. – 2002. - № 10. – С.24.
[8] Лютенс, Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд./Ф.Лютенс. – М.: ИНФРА-М, 1999. – С. 469.
[9] Лютенс, Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд./Ф.Лютенс. – М.: ИНФРА-М, 1999. – С. 481.
[10] Холл, Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты/Р.Х.Холл. – СПб: Питер, 2001. – С.285.
[11] Лютенс, Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд./Ф.Лютенс. – М.: ИНФРА-М, 1999. – С. 490.