ПЛАН.
1. ВВЕДЕНИЕ
2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА.
3. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
4. РАЗВИТИЕ РАБОТНИКОВ.
5. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ.
6. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ.
7. ПРОЦЕСС ВЫБОРА СТРАТЕГИИ.
8. СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.
9. УРОВНИ СТРАТЕГИЙ.
10. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.
11. ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
12. СТРАТЕГИЯ ПЕРСОНАЛА.
13. ОТ ФОРМУЛИРОВАНИЯ К ВНЕДРЕНИЮ.
14. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ.
15. МЕТОДЫ АНАЛИЗА И РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ.
16. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К
ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ ПОКУПАТЕЛЯМ.
17. РАЗВИТИЕ МАРКЕТИНГА ОРГАНИЗАЦИИ
НА РЫНКЕ.
18. КОУЧИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ
СОЗДАНИЯ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ.
19. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ИНЖИНИРИНГ.
20. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И
СОВРЕМЕННЫЕ УСЛОВИЯ БИЗНЕСА.
21. МОДЕЛЬ ПЛАНОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
22. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
23. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
ВВЕДЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИЯ – это социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей.
Существуют определённые требования которые предъявляются к организации:
- Наличие по крайней мере двух человек, которые считают чебя частью группы;
- Наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;
- Наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель.
Согласно концепции жизненного цикла организации её деятельность проходит пять основных стадий:
- РОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Руководство осуществляется одним лицом, главное- выход на рынок и выживание.
- ДЕТСТВО И ЮНОСТЬ. Это получение прибыли в ближащей перспективе и ускоренный рост. Стиль руководства жёсткий. Основная задача – укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда – планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу.
- ЗРЕЛОСТЬ. Систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа. Эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий. Основная задача – рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка. Задача в области организации труда – разделение и ккоперация труда, премирование в соответствиии с индивидуальными результатами.
- СТАРЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Сохранение достигнутых результатов. Эффект руководства достигается за счёт координации действий. Основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибыль.
- ВОЗРОЖДЕНИЕ- ИСЧЕЗНОВЕНИЕ. Главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций. Рост организации достигается за счёт сплочённости персонала, коллективизма. Главная задача – омоложение. Внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.
ПРИЗНАКИ ОРГАНИЗАЦИИ:
- Наличие хотя бы одной цели, которая объединяет членов организации. Официально заявленная цель придаёт смысл существованию предприятия и определяет основную направленность деятельности. Одной из основных целей любой коммерческой организации является получение прибыли.
- Обособленность заключается в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих данную организацию от внешней среды.
- Разделение труда предполагает, что члены организации выполняют различные функции.
- Существование связей между элементами организации способствует обеспечению их взаимной поддержки. Связи между элементами организации юывают: экономическими, технологическими, информационными. Социальными и управленческими.
- Саморегулирование – это возможность организации самостоятельно решать вопросы внутренней жизни, учитывая сложившуюся обстановку и внешние указания. Данная организация реализуется внешним центром, целью которого является координация усилий и работы людей на достижение целостности организации.
- Организационная культура – это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, определяющих характер взаимодействия и линию поведения сотрудников как внутри организации, так и на внешнем уровне.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА.
Серьёзный бизнес, как правило, невозможно осуществлять без создания организации как особого интсрумента для достижения целей бизнесмена. Формальная организация привносит во внешние процессы новые акценты и новые содержание, а бизнес предъявляет к жизни организации свои особые требования. На каких- то этапах развития бизнеса создание организации может не быть необходимостью для предпринимателя, если он в состоянии всё делать сам: от поиска клиентов и товара до подсчёта прибыли. Многие предприниматели, так и останавливаются на этой стадии. Те же, кто захотел двигаться дальше, получать большую прибыль, расширять своё дело и присутствие на рынке, продвигать своё имя, обязательно сталкиваются с необходимостью привлекать к работе других людей, которых, в свою очередь, при успешном развитии бизнеса становится всё больше и больше. Когда повляются люди, то возникает и необходимость ими управлять, строить организационные отношения между ними, создавать соответствующие организационные структуры и механизмы, расставлять всех по местам.
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
Передача конструктивных методов работы и управленческих технологий в действии обеспечивает эволюционное развитие организации клиента и плавное внедрение изменений в её деятельность. По мере продвижения проекта происходит:
1. РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА – накопление опыта управления
развитием организации.
2. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА – поэтапное освоение и внедрение передаваемых методик
и технологий, разработанных решений.
3. В компании закладываются МЕХАНИЗМЫ САМОРАЗВИТИЯ
и САМООБНОВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, поддерживающие заданные
процессы изменений и управляемые лидерами компании.
РАЗВИТИЕ РАБОТНИКОВ.
Когда организации думают о развитии своих работников, они чаще всего ищут какие – нибудь тренинги, обучающие семинары, спортивные тренировки, книгу, которая могла бы предложить новые идеи, которые помогли бы работникам оттачивать умения и улучшать знания и опыт. Но ни одна из этих программ не будет эффективной, если в её организации отсутствует один из основных факторов, необходимых для успеха – индивидуальная мотивация.
Для увеличения организационной производительности необходимо:
1. ВЫБРАТЬ НАИБОЛЕЕ МОТИВИРОВАННОГО И СИЛЬНОГО РАБОТНИКА.
Во всех организациях есть работники, которые наиболее мотивированны.
Их можно выделить из общей толпы без труда. Они обычно любят вызовы и
открыты для новых возможностей, появляющихся на их горизонте.
Улучшенные способности и производительность наиболее мотивированных
помогает повысить уровень и других сотрудников.
2. СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ НА БУДУЩЕМ
Лучше разговаривать с работниками о будущих возможностях. Легче
заинтересовать новыми возможностями, которые появятся в будущем,
чем концентрировать внимание на недостатках. Необходимо останоситься
на положительных последствиях, которые будут иметь место в том случае,
если произойдёт изменение иои улучшение.
3. НЕОБХОДИМ ОТКРЫТЫЙ ДИАЛОГ О ПОЖЕЛАНИЯХ РАБОТНИКОВ.
Обсуждение программы развития должно проходить в позитивной обстановке
и непрерывно, не ограничиваться одним разом в год. Также необходимо
создавать атмосферу, при которой работники стремятся к непрерывному
развитию, при котрой развитие приветствуется и признаётся навсех уровнях.
4. НЕОБХОДИМО НАЧИНАТЬ С ВЕРШИНЫ.
Руководители должны моделировать мнение и взгляды для того, чтобы повышать
и развивать то, что они хотят увидеть в организации. Многие
проблемы, замаскированные в качестве спорных моментов, относительно
развития работников, могут отражать на самом деле явные недостатки
организации. Необходимо использовать некоторые виды развития работников для
их дальнейших перспектив.
Программы развития работников и тренинги – это не то, что должно быть выделено в перечне программ. Наилучшая организация сможет сделать программу развития работников интегрированной частью их культуры и стремления к успеху. Необходимо постоянно искать новые и инновационные пути и вовлекать работников в программы развития для того, чтобы добиться лучших результатов.
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ,
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.
Важным этапом при планировании является выбор целей. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ – это результаты, которых стремится достичь организация, и достижение которых направлена её деятельность.
Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления её деятельности.
МИССИЯ – это основная, главная цель организации, ради которой она и создаётся.
При определении миссии организации необходимо учитывать:
- Формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации.
- Положение организации по отношению к внешней среде.
- Культура организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей организации с рядовыми сотрудниками.
- Кто является клиентами- потребителями, какие потребности клиентов организация может успешно удовлетворить.
МИССИЯ организации является основой при формулировке её целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.
Выбор МИССИИ И ЦЕЛЕЙ организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании.
Стратегический менеджмент – это средство обеспечения выполнения организацией своей миссии. Целеполагание – самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию организации – наиболее важное решение для её основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней организации и открытие на её месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия – это стержень организации, наиболее устойчивая часть её организма. Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Она должна быть сформулирована так, чтобы её выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определённым риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть достаточно велик, чтобы работники могли увидеть результаты своего труда. Содержание миссии включает в себя следующие основные пункты:
- Описание продуктов, услуг, предлагаемых организацией;
- Характеристики рынка – организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;
- Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста доходности;
- Технологию: характеристики оборудования, технологические процессы, инновации в области технологии;
- Философию: базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;
- Внутреннюю концепцию, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентноспособности, фактор выживания;
- Внешний образ компании, её имидж.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ.
Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность.
Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в её развитии. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется высшее руководство. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определённым ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации. Цели в отличии от миссии, выражают отдельные конкретные напрвления деятельности организации.
- Цели являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;
- Цели лежат в основе принятия любого управленческого решения;
- Цели являются исходной точкой планирования;
- Цели лежат в основе построения организационных отношений;
- Цели определяют систему мотивации, используемую в организации;
- Цели являются точкой отсчётка в процессе контроля и оценки результатов т руда отдельных работников, подразделений и организации в целом;
- Цели служат руководством для формирования конкреиных плановых показателей;
- Цели определяют способы повышения эффективности организации.
Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности подразделяют на количественные и качественные.
К неэкономическим целям можно отнести социальные цели.
Долгосрочные цели, не имеют чётко выраженных количественных характеристик и связаны с миссией организации.
Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:
- Что должно быть достигнуто.
- Кто конкретно выполняет задачу по достижению цели.
Выделяют несколько ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:
- Положение на рынке.
- Производственные мощности организации.
- Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса- производство новых товаров, внедрение на новые рынки, применение новых технологий, использование новых способов организации производства.
- Производительность
- Ресурсы.
- Доходность, прибыльность.
- Управленческие аспекты.
- Персонал.
- Социальная ответственность.
ПРОЦЕСС ВЫБОРА СТРАТЕГИИ.
Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними организационную структуру, руководство организации приступает к выбору стратегии.
ВЫБОР СТРАТЕГИИ – это центральный моммет планирования. Обычно организация выбирает сратегию из нескольких альтернативных вариантов.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа, оценки. На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.
На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главной задачей данного этапа является разработка возможно большего числа альтернативных стратегий, позволяющих достичь поставленных целей. Это значительно расширяет выбор и позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к рабте привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена.
Следующий этап стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня её адекватности целям развития организации во всём их многообразии.
Решающим моментом выбора стратегии развития является АНАЛИЗ и ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ВАРИАНТОВ. Задача оценки заключается в ывборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эфективность деятельности организации в будущем для достижения её главных целей. Происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
Стратегический выбор должен быит основан на чёткой концепции развития организации, а сама формулировка – однозначной и ясной.Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения.
Существует несколько методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития организации. Они могут использоваться локально или в определённой комбинации, в зависимости от поставленной задачи.
СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.
Выбор стратегии организации – не самоцель стратегического планирования. Это сложная и трудоёмкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется как СИСТЕМА ПЛАНОВ ОРГАНИЗАЦИИ.
Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов.
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН.
Главным содержанием этого плана является стратегия на обозримое будущее – три – пять лет и более. Стратегический план является вершиной системы планов, потому что характеризует основное назначение организации, её целии стратегии. Этот план служит ориентиром для всех других планов. Одновременно он служит и ограничением для принятия решений относительно основных направлений деятельности – продуктов и услуг и рынков.
ПЛАН РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ разрабатывается на срок от одного года до пяти лет. С позиции стратегического планирования важнейшим содержанием этого плана являются перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии. ПЛАН РАЗВИТИЯ служит ориентиром для разработки ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПЛАНОВ:
- ПЛАНА ДИВЕРСИФИКАЦИИ, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию;
- ЛИКВИДАЦИОННОГО ПЛАНА, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться – от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений;
- ПЛАНА НАУЧНО- ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ РАБОТ (НИР), в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учётом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг.
ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ. Эти планы ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью. Отличие ТАКТИЧЕСКИХ ПЛАНОВ от СТРАТЕГИЧЕСКИХ заключаются в следующем:
- Тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитии;
- При разработке тактических планов реализуется принцип « кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает»;
- Тактические планы рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.
ПРОГРАММЫ И ПЛАНЫ – ПРОЕКТЫ. Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом ПРОГРАММ и ПЛАНОВ- ПРОЕКТОВ. Выделяют следующие программы:
- Разработки и внедрения нового вида продукта;
- Разработки и внедрение новой информационной системы;
- Перестройки организационной структуры фирмы.
Программы обычно подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определённую стоимость, график реализации и технико- экономические параметры.
Важной методологической особенностью формирования системы плановых документов в стратегическом планировании является обязательное наличие механизма АДАПТАЦИИ планов организации к меняющимся внешним условиям развития.
Стратегия организации – это совокупность принципов, которыми стабильно руководствуется организация в процессе их движения от исходного состояния к идеальному проекту. Определяемому миссией организации.
Основополагающая стратегия – это общий план важнейших действий, посредством которых организация намеревается достичь своих долгосрочных целей. Основополагающие стратегии подразделяются на категории:
СТРАТЕГИЯ РОСТА.
Данная категория может базироваться на внутренних источниках – инвестиции в расширении производства или внешних ис точниках – приобретение новых бизнес- подразделений. Внутренний рост осуществляется в форме создания новых или изменении существующих товаров.
СТАБИЛИЗАЦИЯ – СТРАТЕГИЯ ПАУЗЫ.
Данная категория предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жёстко контролируемое развитие, прос тое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило. После того, как организация преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес – единиц и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.
ЭКОНОМИЯ.
Данная стратегия означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продаёт или ликвидирует целые направления бизнеса, когда проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. Некоторые средние организации из-за неудовлетворительных результатов и общей экономической рецессии, в стремлении к экономии ресурсов, сворачивают или полностью прекращают свою деятельность.
ГЛОБАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ.
Данная стратегия относится к основополагающим стратегиям – это стратегия глобального бизнеса. Многие глобальные организации предпринимают попытки формулирования согласованных стратегий, что позволяет добиться высокого синергизма, разрозненных операций и сократить путь к достижению единых целей. Как правило, и крупные и небольшие, выходящие на международные рынки, компании придерживаются стратегии роста, и рассматривают новую ст рану или регион как новый рынок, песледуя цель увеличения объёма продаж и получение дополнительной прибыли. Выбор компанией стратегии глобализации означает, что она стандартизирует конструкцию, дизайн своих товаров и рекламные стратегии всех своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания. Данный подход основывается на предположении о существовании единого глобального рынка как потребительских товаров, так и продукции производственного назначения.
МУЛЬТИРЕГИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ.
Данная стратегия предполагает адаптацию компании к условиям конкуренции в каждой стране в отдельности. Мультинациональная компания может присутствовать во многих странах, но её менеджмент « имеет право» отвергнуть идею глобального рынка.
ТРАНСНАЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ.
Данная стратегия призвана обеспечить и глобальную итеграцию, и высокую скорость реакции компании в отдельных странах. Истинную транснациональную стратегию воплотить очень сложно, так как достижение одной из корпоративных целей может потребовать глобальной координации бизнеса, а другой – повышенной гибкости в одном из регионов. Многие компании, испытывая, в связи с усилением конкуренции, потребность в повышении глобальной эффективности, сталкиваются с требованием более полного удовлетворения региональных потребностей. В стремлении добиться сокращения издержек многие мультинациональные компании ориентируются на стратегию глобализации. Но даже глобальные товары, чтобы удовлетворить национальному законодательству и предпочтениям потребителей, требуют внесения в них определённых, пусть незначительных изменений.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАМЕРЕНЬЯ.
Руководствуясь основополагающей стратегией фирмы, менеджеры разрабатывают план, описывающий аллокацию ресурсов и порядок действий во внешней среде, направленной на достижение целей организации, который называют стратегией. Суть формирования стратегии состоит в выборе отличительных особенностей компании. Менеджерам необходимо принимать решение о том, должна ли организация осуществлять некие специфические виды деятельности или попытаться воспроизвести, внеся необходимые коррективы, стратегии конкурентов.
СИНЕРГИЗМ. Он возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма отдельных действий, что может выражаться в сокращении издержек, увеличении доли рынка, совершенствовании технологий производства или менеджмента. Правильное управление синергизмом позволяет, используя не изменившийся объём ресурсов, создать дополнительную ценность, что благоприятно отражается на показателях эффективности.Один из путей достижения синергизма – улучшение взаимоотношений с поставщиками.
СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ. Воснове стратегии должно лежать создание ценности для потребителя. Ценность в данном случае можно определить как комбинацию получаемых потребителями выгод и связанных с ними издержек. С точки зрения менеджмента создание ценных для потребителя товаров и услуг происходит посредством использующей ключевые компетенции и обеспечивающей синергетические эффекты стратегии.
УРОВНИ СТРАТЕГИЙ.
Обычно выделяют три уровня стратегии:
КОРПОРАТИВНОЫЙ УРОВЕНЬ. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, её бизнес- единицы и товарные линии, комбинация которых позволет воспринимать компанию как целестность. Стратегическая деятельность на корпоративном уровне, включает приобретение бизнеса, заводов, расширение или сокращение уже существующих бизнес- единиц.
УРОВЕНЬ БИЗНЕС –ЕДИНИЦ Стратегия на уровне подразделений относится к каждой сфере бизнеса или продуктовым линиям, определяет приёмы и методы борьбы за рынок и покупателей. Принимаемые на этом уровне решения затрагивают объёмы отчислений на рекламу, направления и масштабы исследований, вносимые в товары изменения, создание новых продуктов, расширение или сокращение товарных линий, инвестиции в новые технологии или производственное строительство..
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ. На данном уровне стратегия относится к основным функциональным отделам фирмы в рамках подразделений и охватывает все жизненно важные функции: финансы, маркетинг, производство.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ .
Это набор решений и действий, осуществляемый руководством организации для достижения целей организации. Оно включает в себя четыре основные виды управленческой деятельности:
- Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося у организации.
- Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения организации с окружающей внешней средой, взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
- Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений, выявление сильных и слабых сторон организации для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.
- Осознание организационных стратегий, учитывание опыта прошлых стратегий, для возможности дальнейшего прогнозирования будущего организации.
ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.
1. МИССИЯ
2. ЦЕЛЬ
3 ВНЕШНЯЯ СРЕДА
4. СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
5. АЛЬТЕРНАТИВЫ
6. ВЫБОР СТРАТЕГИИ
7. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ -
8. ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ.
После выработки стратегии наступает этап её реализации. Основным этапам реализации стратегии являются:
ТАКТИКА – это краткосрочный план действия, согласованный со стратегическим планом. В отличии от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена, тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия, результаты тактики значительно быстрее, чем результаты стратегии.
ВЫРАБОТКА ПОЛИТИКИ содержит в себе общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.
ПРОЦЕДУРЫ , используются при частом повторении ситуации. Они включают в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринимать в данной ситуации.
ПРАВИЛА применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличии от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.
Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определённых целей.
ЭТАПЫ МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ:
- Формулировка чётких и кратких целей.
- Разработка наилучших планов достижения этих целей.
- Контроль, анализ и оценка результатов работы.
- Корректировка результатов в соответствии с запланированными.
ПЛАНИРОВАНИЕ, определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Выделяют следующие стадии планирования:
- Определение задач, которые надо решать для достижения целей.
- Установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.
- Уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.
- Оценка временных затрат.
- Определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.
- Корректировка планов действий.
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.
Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация. Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Современные теории мотивации деляться на две категории: содержательные и процессуальные.Содержательные теории мотивации основаны на определении потребностей. Потребность – это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего- либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждения: внешние – денежное, продвижение по служебной лестнице, и внутреннее – чувство успеха. Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.
КОНТРОЛЬ.
Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль можно разделить на : предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль. Контроль состоит из установки стандартов, изменения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трёх отраслях: в области человеческих ресурсов- подбор кадров; материальных ресурсов- выбор поставщиков сырья; финансовых ресурсов – формирование бюджета организации. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчинённого персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он даёт информацию руководителю организации для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.
ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
Можно выделить девять основных характеристик стратегических решений:
- Отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
- Призванные оказывать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой.Организации постоянно подстраиваются под изменяющуюся обстановку.
- Принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.
- Включающие представление о большом изменении в системе работы организации;
- Чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределённости; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надёжной информации.
- Требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации.
- Имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочные значения.
- Причастные к оценкам и ожиданиям клчевых участников компании внутри организации.
- Серьёзно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волну организационных решений более низкого уровня.
Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Данны йпроцесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определённые ограничения и создаёт трудности для планирования и повышает опасность риска.
Стратегические решения:
- По природе долгосрочны.
- Относятся к предприятию в целом.
- Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределённости и риска.
- Их результать сложно предугадать.
СТРАТЕГИЯ ПЕРСОНАЛА.
Управление организацией строится на основе осоздананной созидательной философии и группы стратегий. Выделяются три фундаментальных стратегии : продукта, персонала, продвижение продукта и четыре сквозных стратегии: ресурсов, конкуренции, инновации и системы.
ПОЛИТИКА НАЙМА.
Политика найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для неё критическую ситуацию.
Организации состоят из людей, объединённых формальными отношениями «руководство- подчинение», функционального взаимодействия и неформальными, личными отношениями, что создаёт формальное и неформальное структурирование. Под структурой принято понимать способ связи между элементами системы. Персонал может быть рассмотрен, как «элемент» структуры, и нессотвутствующие целям структуры «элементы» блокируют её эффективное функционирование.
Наиболее обоснованным подходом к организации найма представляется система « жёсткого найма», направленная на минимизацию ошибок и создание дополнительной мотивации у прошедших отбор претендентов. Жёсткий найм включает в себя предварительный конкурс резюме и рекомендаций, предварительное собеседование, психодиагностическое и профессиональное тестирование, ассесмент- процедуры, итоговое собеседование и институт испытательного срока, реализуемый в полном представляемым законодаельством формате.
ПОЛИТИКА АДАПТАЦИИ.
Политика адаптации содержит в себе цели и средства, позволяющие новому работнику в совпадающей и испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведение и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности. Основные процедуры периода: ознакомление нового сотрудника с ценностями организации, её историей, стратегическими устремлениями, стандартами поведения и деятельности, микроротации. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил своё рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.
ПОЛИТИКА КАДРОВОГО МОНИТОРИНГА.
Кадровый мониторинг предполагает проведение аатестаций и планирование карьеры. Проведение аттестации возможно после того, когда организация разработала положение своей филисофии и сформулировала стратегические цели, для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их выполнения, разработала профессиональные тесты и процедуры промежуточного и немонотонного контроля. Распространённой аттестационной процедурой также является экспертная оценка профессиональных и личностных характеристик сотрудников, которая проводится на основе значимых для организации критериев. Персонал заблаговременно уведомляется о проведении аттестации и вопросах, которые будут поддвергаться оценке. Аттестация позволяет руководству оганизации получить результаты:позитивный «будоражащий» эффект; возможность объективно оценить персонал; получить информацию о том, что является наиболее проблемными характеристиками сотрудников; поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации; сообщение сотрудникам о возможностям по развитию их карьеры и
обогащению рабочих мест.
По итогам аттестационных процедур непосредственный руководитель проводит собеседование с сотрудником, в ходе которого сообщает ему о требованиях по совершенствованию квалификации и стиля деятельности, изменениях в его компенсационном пакете и перспективах продвижения по служебной лестнице.
ПОЛИТИКА ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ.
Обоснованная постановка целей по обучению и развитию персонала возможна по результатам оценивания на этапе найма и аттестации. При формировании системы обучения и развития персонала можно ориентироваться на постоянное развитие трёх вариантов обучения и развития:
- разработка постоянно обновляемых внутренних руководств и системы
инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами организации;
- разработка совокупности краткосрочных обучающих и развивающих
программ: лекционных курсов, семинаров, программ психологического
тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов;
- фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших
учебных заведениях.
МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ.
Политика направлена на то, чтобы сотрудники испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации. Выделяют следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования: связанные с результатами деятельности; связанные со стажем деятельности; связанные со стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации; связанные со статусом.
Развивая политику мотивации и стимулирования, можно опираться на принципы немонотонности – мотивационные подсистемы постоянно обновляются, учитывая специфику этапов деятельности организации, симметрии, средней вероятности.
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ.
Политика направлена на достижение ясности и отчётливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей. К наболее сложным аспектам взаимодействия сотрудников, имеющих принципиальное значение, относится разработка взаимодействия « добывающего» и «обслуживающего» персонала, с акцентированием приоритетов « добывающих» отделов и сотрудников. В ряде организаций зафаксирована постановка целей, направленных на то, чтобы сохранился продуктивный уровень отношений по критерию, «формальность- неформальность». Увлечение формализацией, так же как и излишняя демократизация создаёт ряд неблагоприятных для целей организации эффектов.
Стратегия персонала включает в себя стратегический контур управления «Стабилизация персонала». Его предназначение – стабилизировать и сохранять наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк организации. Самым действенным инструментом стабилизации является развитие уникальных, контрасных характеристик организации. Цели в рамках стратегического контура ставятся в каждой из политик стратегии.
ОТ ФОРМУЛИРОВАНИЯ К ВНЕДРЕНИЮ.
Формулирование стратегии включает процессы планирования и принятия решений, в результате которых устанавливаются цели организации и разработывается стратегический план. Данный процесс может потребовать анализа факторов внешней среды и внутренних проблем фирмы. Полученные результаты затем превращаются в цели и стратегию. Процесс внедрения есть претворение стратегического плана в жизнь. Чтобы превратить сформулированную на бумаге стратегию в реальность, необходимо оборудование, ресурсы, изменение организационной структуры, оплаты труда и убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий.
СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ.
Формулирование стратегии начинается с оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на позиции организации в конкурентной борьбе. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ- SWOT –анализ представляет собой идентификацию Сильных и Слабых сторон организации, а также влияющих на её деятельность внешних Возможностей и Угроз. Данный анализ должен быть неотъемлемым атрибутом разработки стратегии каждой организации рассматривающих возможности глобализации. Информацию о внешних возможностях и угрозах можно получить из различных источников: от покупателей, поставщиков, банкиров, знакомых, работающих в других организациях, консультантов, из отчётов государственных органов, специализированных журналов, на собраниях членов ассоциаций.
ВНУТРЕННИЕ СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ. Сильные стороны – это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей. Под Слабыми сторонами организации обычно понимаются внутренние характристики организации, негативно воздействующие или ограничивающие её деятельность. В ходе анализа внутренней среды оцениваются организационная структура, компетентность и качество менеджмента, характеристики человеческих ресурсов. Полученные данные позволяют менеджменту сопоставить сильные и слабые стороны компании с достоинствами и недостатками конкурентов.
ВНЕШНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ. Угрозами называют факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации. Возможности – это особенности внешней среды, которые могли бы способствовать достижению компанией стратегических целей. Стратегическое поведение организации находится под воздействием элементов среды – действия конкурентов, покупателей, поставщиков, источников рабочей силы, а элементы генеральной среды оказывают на организацию косвенное влияние. Генеральная среда включает технологические открытия, экономические, законодательные, политические, международные события, социокультурные изменения.
МЕТОДЫ АНАЛИЗА И РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ.
Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления.
Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.
Типы моделей бывают следующие:
- аналоговая – организационная схема, график;
- математическая – использование символов для описания действий или объектов.
Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов:
1. Постановка задачи;
2. Построение модели;
3. Проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта
или явления;
4. Применение модели;
5. Обновление модели в процессе исследования или реализации.
Эффективность модели может быть снижена за счёт ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели.
МОДЕЛЬ ТЕОРИИ ОЧЕРЕДЕЙ- модель оптимального обслуживания. Данная модель используется для определения оптимального числа каналов облуживания по отношению к потребностям в этих каналах.
МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ- используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимости ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели – свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.
МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ. Данная модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.
ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИХ, является одной из форм моделирования.
КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ.Их рассматривают для прогнозирования, когда деятельность организации, в прошлом имела определённые тенденции, которые можно и необходимо продолжать в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно. Одним из методов прогнозирования является АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выяляет тенденции прошлого и проекцирует их в будущее. ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЙ метод применяется в ситуации, когда имеется несколько неизвествных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.
КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ. МНЕНИЕ ЖЮРИ, его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области. МЕТОД ИССЛЕДОВАНИЯ ИНФОРМАЦИИ СБЫТЧИКОВ, то есть когда торговын агенты на основе своего опыта предсказывает спрос на определённом целевом рынке. МОДЕЛЬ ОЖИДАНИЯ базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений. МЕТОД ДЕЛЬФИ, его суть заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег, корректируют свой предудущий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три- четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К
ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ ПОКУПАТЕЛЯМ.
Успех любого промышленно- торгового предприятия зависит от лидирующей программы по обеспечению сбыта продукции. Программа по обеспечению сбыта продукции определяется как вся деятельность, которая направлена на развитие путей продаж и которая ведёт к популярности компании и притоку наличностей в бизнес. Определение круга потенциальных потребителей является стратегическим подходом для расширения деловых кругов.
Критерии для эффективной программы по обеспечению сбыта продукции:
1. ПОИСК ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ПАРТНЁРОВ.
Данный вид развития имеет много положительных сторон. Если организация
имеет хороших партнёров, то это поможет ей поддерживать связи с
компаниями, работающими в этой же сфере. Развитие отношений с
другими компаниями приводит к расширению путей продаж продукции.
2. «ХОЛОДНОЕ ПРОЗВАНИВАНИЕ».
Это практика звонков или визитов продавца или брокера к потенциальному
клиенту без предварительной договорённости, исключительно по
инициативе продавца или брокера. « Холодное прозванивание»
является эффективным методом для расширения круга потенциальных
потребителей. Ничто не может лучше повлиять, чем правильный подход
к возможному заказчику, и предоставление информации, которая поможет
клиенту взвесить все «за» и «против» по предложению.
3. СЕМИНАРЫ.
Семинары также являются средством привлечения потенциальных покупателей.
Эта система рекламы направлена на потенциальных покупателей и
привлечение внимания к всевозможным скидкам и другим опциям. Успех зависит
от мастерства и умения представителей организации, которые
непосредственно работают с клиентами на семинарах.
4. ТОРГОВАЯ ВЫСТАВКА .
Торговые выстаки привлекают огромное число людей и других
компаний, занимающихся в той же сфере бизнеса. Они помогают
потенциальным клиентам сравнить цены на товар и получить представление
о продукции перед тем, ка её приобрести.
5. МАССОВАЯ РАССЫЛКА.
При данном способе создаётся список потенциальных покупателей,
которым рассылают информацию о предоставляемых товаров или услугах, а также
о выгодных предложениях, которые могли бы их заинтересовать.
6. РЕКЛАМА.
Реклама продукции является основным путём для расширения рынка сбыта.
Обычно эта система напрвлена на помещение рекламы в печатные
издания, являющиеся средствами массовой информации- газеты, журналы,
рекламные щиты.
7. ИНТЕРНЕТ – РЕКЛАМА.
Интернет – реклама является одной из самых быстрых средств рекламы, с
помощью которой можно найти огромное количество потенциальных
покупателей, она является также и самой эффективной системой
предоставления товаров и услуг.
РАЗВИТИЕ МАРКЕТИНГА ОРГАНИЗАЦИИ НА РЫНКЕ.
Навыки эфективного маркетинга приходят с практикой. Задача организации состоит в том, чтобы определить, какие именно инструменты помогут ей позиционировать и продавать конкретный товар или услугу.
Рекомендации для эфективного позиционирования организации на рынке:
1. Успешный маркетинг основывается на построении и воспитании взаимоотношений
с потребителями и партнёрами. В этом плане нельзя переоценить значение работы
по налаживанию деловых и личных качеств. Сотрудникам организации
необходимо посещвть все мероприятия, на екоторых предполагается
присутствие потенциальных клиентов. Также необходимо чтобы
сотрудники организации участвовали в деятельности профессиональных
организаций в отрасли.
2. Необходимо быть в куре тенденций отрасли и текущей информации о
постоянной клиентуре. Знание тех событий или явлений, которые
затрагивают отрасль, помогут организации выработать собственные
методы маркетинка. Постоянное отслеживание такой информации является
методом наблюдени за действиями конкурентов. Прослеживая текущую
обстановку на рынке, организация получает представлениее о событиях,
которые могут определённым образом повлиять на её клиентов.
Способность обсуждать и уделять внимание этим вопросам повышает
степень надёжности.
3. Необходимо построить план, который включает в себя постоянную
смесь маркетинговых подходов. За счёт одной единственной идеи не
возможно добиться желаемых результатов. Для охвата всей
совокупности потенциальных клиентов. Необходимо использовать целый
арсенал различных методов. В целях рекламы товаров или услуг
используется комбинация бесплатных, средних и более дорогих источников реклами.
4. Необходимо вырабатывать последовательный метод охвата целевой
аудитории организации. При такой форме раскрутки торговой марки,
клиенты ожидают от организации в той или иной форме определённых вестей.
Для этого необходимо рассылать информационные бюллетени, периодически
писать статьи в местной газете или устанавливать ежемесячные, квартальные
или ежегодные акции или мероприятия.
5. Необходимо предлагать что- либо бесплатно.
Эффективные методы маркетинга являются результатом изучения и исследования уже испытанных на практике методв, а затем выработки собственного подхода. После чего организации необходимо протестировать выработанные тактические методы и определить, что реально работает, а что нет. Далее отказаться от неэффективных методов и формулировать новые подходы.
КОУЧИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ
СОЗДАНИЯ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ.
Коучинг – это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых для него целей, повышение эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, освоения передовых стратегий получения результата. Данная методика предназначена для расширения возможностей людей, осознающих потребность в изменениях и ставящих перед собой задачи профессионального и личностного роста. Она может быть направлена на реализацию планов в самых различных областях жизни: бизнесе, карьере, образовании, межличностных отношениях и в семье.
Коучинг, как вид менеджмента – это целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий максимизации их личной производительности и успешной деятельности всей компании в целом. Многие организации стали применять принципы коучинга, повышая эффективность каждого сотрудника на каждом организационном уровне.
Бизнес – коучинг позволяет эффективно решать следующие задачи:
- Создание сплочённых рабочих команд.
- Вывод на рынок новых продуктов и услуг.
- Нематериальная мотивация персонала.
- Управление изменениями.
- Выход на новые рынки.
- Управление проектами – от отдела до организации.
- Увеличение эффективности продаж.
- Создание проектных команд.
- Формирование конкурентных преимуществ.
- Позиционирование товара или компании.
- Обучение персонала.
Джон Уитмор в своей книге «Новый стиль менеджмента и управления персоналом» выделяет следующие достоинства применения коучинга в личной и профессиональной деятельности:
- Улучшение продуктивности деятельности.
- Развитие персонала. Лучшее обучение персонала.
- Коучинг предполагает быстрое обучение « без отрыва от работы», причём этот процесс доставляет радость и удовольствие.
- Улучшение взаимоотношений в коллективе.
- Улучшение качества жизни. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.
- Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы.
- многократно возрастает личная эффективность клиента и скорость его продвижения к уели.
- Большая гибкость и адаптивность к изменениям. В будущем потребность в гибкости будет становиться всё более ощутимой. Огромная конкуренция на рынке, технологические инновации, в