ПЛАН.
1. ВВЕДЕНИЕ.
2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ.
3. СОВРЕМЕННЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ.
4. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
5. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЙ.
6. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
7. ЭВОЛЮЦИЯ КОНЦЕПЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.
8. ОТЛИЧИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ ОТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
9. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ
ПЕРСОНАЛОМ.
10. РОЛЬ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ СТАТУС СЛУЖБЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
11. ПЕРЕЧЕНЬ ОБЯЗАННОСТЕЙ ЛИНЕЙНЫХ
МЕНЕДЖЕРОВ.
12. ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ.
13. ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
14. АНАЛИЗ РАБОТ.
15. ОТБОР ПЕРСОНАЛА.
16. МЕТОДЫ НАБОРА КАДРОВ.
17. ПРИЧИНЫ И КРИТЕРИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА.
18. ПРОЦЕСС ОТБОРА ПЕРСОНАЛА.
19. ПОДХОДЫ В КАЧЕСТВЕННОЙ ПОТРЕБНОСТИ
В ПЕРСОНАЛЕ.
20. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.
21. СИСТЕМА ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА.
22. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
23. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
ВВЕДЕНИЕ.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом до недавнего времени являлся отдел кадров, на который были возложены функции по приёму и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Однако отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центрами кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Службы персонала, пока имеют не высокий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересованы практически все организации.
Управление персоналом постепенно приобретает особую значимость, оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учёт личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
Можно выделить три фактора, оказывающее воздействие на людей:
1. ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
2. КУЛЬТУРА - вырабатываемые обществом, организацией, группой людей, совестные цели, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности и заставляют индивида вести себя так, а не иначе, без видимого принуждения.
3. РЫНОК – сеть равноправных отношений, основанных на купле- продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии, интересов продавца и покупателя.
От того, кому из этих факторов отдаётся приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.
Главное внутри организаии – это работники, а за пределами её – потребители продукции, услуг.
Новые службы управления персоналом создаются на базе традиционных служб. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
Основу концепции персоналом организации составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом позволяет реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учёт личностного фактора в построении систем управления.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности.
Принципов управления персонала множество, но управление персоналом осуществляется на основе традиционно утвердившихся принципов: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительности, отбора, подбора и расстановки кадров, сочетании единачалия и коллегиальности, централизации и децентрализации, линейного функционального и целевого управления, контроля и исполнения решений.
В процессе перехода к рыночной экономики менеджеры должны не только распознавать возможные выгоды и риск, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие стратегии, но и управлять организационным процессом, использовать все доступные и приемлемые принципы управления персоналом:
ПРИНЦИП СИСТЕМНОСТИ И КОМПЛЕКСНОСТИ.
Система, подразумевающая объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в неё частей.
НЕАДДИТИВНОСТЬ – эффективность деятельности системы варьируется во времени и не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в неё входящих.
МУЛЬТИПЛИКАТИВНОСТЬ – это управление действия или стихийные процессы, направленные на умножение эффективности системы. Мультипликативность может быть как положительной, так и отрицательной.
Отрицательная мультипликативность означает быстрое развитие деструктивных организационных процессов, система стремится к состоянию хаоса и постепенно саморазрушается.
Положительной мультипликативности системы способствуют относительная простота организации и её систем управления, соответствие коммуникативной структуры организации целям и задачам, качество персонала.
УСТОЙЧИВОСТЬ системы может быть нарушена при обоснованном усложнении или упрощении организационной структуры.
АДАПТИВНОСТЬ – способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, возможности саморегулирования и восстановления устойчивой деятельности. Адаптивные организации часто имеют органическую струкру, когда каждый субъект управления – подразделение, рабочая группа, работник имеет возможность взаимодействовать с каждым.
ЦЕНТРАЛИЗОВАННОСТЬ – это свойство системы быть руководимой из какого- то единого центра, когда все части организации руководствуются командами из центра и пользуются заранее определёнными правами.
ПРИНЦИП ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ.
Централизаци означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на уровне работников.Централизация позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов.
Негативные стороны централизации заключается в снижении оперативности управления, уменьшения возможностей адаптации к новым условиям работы.
ПРИНЦИП ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ.
Это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – это облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, это оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям.Децентрализация освобождает членов коллектива от постоянной опёки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личности. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации.
Негативные стороны децентрализации – это обособленность частей.
ПРИНЦИП СОВМЕСТИМОСТИ.
Принцип совместимости – это взаимоприспособляемость и взаимоадаптивность персонала в системе. На уровне предприятия не редко возникают противоречия интересов организации и потребностей её персонала.
ПРИНЦИП ПРАВОВОЙ ЗАЩИЩЁННОСТИ.
Данный принцип требует от руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учётом соответствия этих решений действующим правовым актам. Взаимодействие между организацией, в лице руководителя и работниками зависит от многих правовых ограничений, которые постоянно меняются, появляются всё новые законы и меняются кодексы.
ПРИНЦИП ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ .
Принцип делегирования полномочий – это передача руководителем части своих служебных функций подчинённым без активного вмешательства в их действия.
Преимущества делегирования полномочий –
Это возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя.
Это сосредоточение на стратегических задачах и перспективах развития предприятия.
Это лучший способоб мотивации творческих и активных работников.
Это лучший способ обучения.
Это способ профессиональной карьеры.
ПРИНЦИП СООТВЕТСТВИЯ.
Данный принцип – это определить соотвествие работника занимаемой должности. Основа принципа соответствия – это то, что выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя. Принцип соответствия необходимо применять каждому руководителю при подборе и расстановке управленческих кадров и при оценке своих собственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе.
ПРИНЦИП АВТОМАТИЧЕСКОГО
ЗАМЕЩЕНИЯ ОТСУТСТВУЮЩЕГО.
Замещение отсутствующих должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально.
ПРИНЦИП ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ.
Характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования. Принцип управления требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независоми от занимаемой должности. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов проводят обучение персонала любого уровня .Существует ещё один метод обучение – это ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников организации со многими сторонами деятельности организации, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов.
ПРИНЦИП «МОНТЕРА МЕЧНИКОВА».
Данный принцип гласит, что любое управленческое решение должно быть обеспечено документально, материально, включая при необходимости и финансовые документы.
ПРИНЦИП ЦЕЛИ.
Проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным законом, подчиняющим себе все стороны управленческого воздействия. Каждое действие должно иметь ясную и определённую цель.
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Менеджеру недостаточно обладать лишь хорошими техническими навыками. Он должен уметь направлять действия подчинённых и создавать в коллективе обстановку, в которой каждый имеет возможность проявлять себя с лучшей стороны.Поскольку менеджмент представляет собой умение делать всё чужими руками, управление подчинёнными является особо важным компанентом.
Новая стратегия менеджмента предполагает, что между руководителем и подчинёнными устанавливаются партнёрские отношения.
Общение в разнородном коллективе требует творчества и новых подходов.
Существуют пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Каждая из этих функций включает в себя:
ПЛАНИРОВАНИЕ – постановка целей, стандартов, разработка правил и последовательность действий, разработка планов и прогнозирование.
ОРГАНИЗАЦИЯ- постановка определённых задач перед каждым подчинённым, разделене на отделы, делегирование части полномочий подчинённым, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчинённых.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ – решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.
РУКОВОДСТВО – решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчинённых.
КОНТРОЛЬ – установление качества, уровня продукции, проверка соотвествия выполнения работ , корректировка.
Методы управления персоналом, которые использубтся при работе с персоналом:
АНАЛИЗ РАБОТЫ- определение характера работы каждого сотрудника.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ И НАЙМ КАНДИДАТОВ НА РАБОТУ.
ОТБОР КАНДИДАТОВ.
ОРИЕНТАЦИЯ И ОБКЧЕНИЕ НОВЫХ РАБОТНИКОВ.
УПРАВЛЕНИЕ ОПЛАТОЙ ТРУДА.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ МОТИВАЦИИ И ЛЬГОТ.
ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ.
ОБЩЕНИЕ
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ.
СОЗДАНИЕ У РАБОТНИКОВ ЧУВСТВА ОТВЕТСТВЕННОСТИ.
ЗДОРОВЬЕ И БЕЗОПАСНОСТЬ РАБОТНИКОВ.
РАБОТА С ЖАЛОБАМИ И ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ.
СОВРЕМЕННЫЕ ВЗГЛЯДЫ
НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.
Всю работу по управлению можно разделить на:
УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ;
УПРАВЛЕННИЕ ПЕРСОНАЛОМ.
Построение социально ориентированной рыночной экономики требует пересмотра как теоретических концепций, так и практических подходов к управлению персоналом.
В административно – командной экономике сформировалась система с явным преобладанием крупных государственных предприятий, монополизировавших производство важнейших видов продукции и услуг.Сложившаяся экономическая система соответствует механизму управления производством, в которой работник является механическим элементом, не заинтересованным в конечных результатах деятельности организации.
Рыночная концепция управления основана на том, чтобы упорядочение структуры организации в ходе её деятельности на рынке в обязательном порядке должна быть выгодна всему персоналу.
Государственно- административная концепция управления трудовыми ресурсами отличается от рыночной механизмом постановки целей и способами их достижения. Если в государственно- административной концепции цели управления определяются прежде всего интересами народного хозяйства, а не интересами конкретного трудового коллективва, то в рыночной целью деятельности является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и собственника имущества. При плановом управлении баланс интересов всех хозяйствующих субъектов осуществляет государство, в рыночной концепции управления он достигается посредством рыночных механизмов саморегулирования. Роль государства сводится к установлению правил ведения производственно- хозяйственной деятельности и различных ограничений. Рыночная концепция управления персоналом отличается от государственно- административной также в способах достижения поставленных целей или в методах управления. Существуют три группы методов управления:
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИОННО- РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ.
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ.
СОЦИАЛЬНО- ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ.
Управление в директивно- плановой экономике осуществляется в основном административными методами. Экономические методы носят вспомогательный характер. В рыночной концепции управления экономику регулирует рынок. Рыночная концепция представляет собой руководящую деятельность, основанную на учёте объективных экономических законов.
Рыночная концепция управления изменяет существенным образом взаимодействие менеджеров и непосредственных исполнителей, превращая и тех и других из простых исполнителей команд, поступающих от вышестоящих уровней и звеньев управления, в партнёров по созданию конкретных преимуществ организации и преодолению ею конкурентных барьеров.
Главным фактором успеха на рынке является рациональная структура, снижение издержек за счёт использования внутренних резервов организации, повышение производительности труда и эффективность использования всех видов ресурсов, то управление персоналом в современных организациях дорлжно строиться :
1. ЧЁТКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОВ.
2. РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА В УПРАВЛЕНИИ, ТРЕБУЮЩЕЕ
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ НА
КАЖДОЙ ДОЛЖНОСТИ.
3. ИЕРАРХИЧНОСТЬ, ГДЕ КАЖДЫЙ НИЖЕСТОЯЩИЙ
СОТРУДНИК ПОДЧИНЯЕТСЯ ВЫШЕСТОЯЩЕМУ И КОНТРОЛИРУЕТСЯ ИМ.
4. НАЛИЧИЕ ФОРМАЛЬНЫХ ПРАВИЛ, НОРМ И ПРОЦЕДУР,
ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ ЗАДАЧИ СОТРУДНИКОВ И
ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ВЫПОЛНЕНИЕ ИМИ СВОИХ ОБЯЗАННОСТЕЙ.
Современным организациям свойственны следующие особенности:
1. ТЕСНАЯ СВЯЗЬ С ПЕРЕДОВЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ В ИНФОРМАТИКЕ И СВЯЗИ.
2. ВЫСОКАЯ РОЛЬ РАБОТНИКОВ ПРЕИМУЩЕСТВЕННО
УМСТВЕННОГО, ТВОРЧЕСКОГО ТРУДА КАК ГЛАВНОГО
ИСТОЧНИКА ПРИБЫЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.
3. ГИБКИЙ, НЕМАССОВЫЙ ХАРАКТЕР ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ
УСЛУГ, УДОВЛЕТВОРЯЮЩИЙ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ
ЗАПРОСЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ.
4. ОРИЕНТАЦИЯ НА НЕБОЛЬШИЕ ПО ЁМКОСТИ, СПЕЦИФИЧЕСКИЕ
СЕГМЕНТЫ РЫНКА.
При выборе системы управления персоналом в современной организации предпочтение отдаётся не экономическому росту, а эффективности, достигающей прежде всего благодаря гибкости и быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.
Человек – вот главный ресурс, от которого зависит эффективность организации. Знание, интеллект, определяет экономический успех организации. Песонал, владеющий информацией и наделённый высокой культурой, является ключевым ресурсом. Эффективное использование которого становится центральной задачей менеджмента на современном предприятии, в котором основное внимание уделяется стилю руководства, квалификацие и культуре сотрудников, мотивации их поведения и реакцие на нововведения.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
1. МЕНЕДЖМЕНТ ДОЛЖЕН БЫТЬ НАПРАВЛЕН НА ЧЕЛОВЕКА, НА ТО,
ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ ЕГО СПОСОБНЫМ К ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЕ
В ГРУППЕ.
2. НЕОБХОДИМО ОБЕСПЕЧИТЬ ПОСТОЯННЫЙ РОСТ ОБЩЕЙ
КУЛЬТУРЫ СОТРУДНИКОВ.
3. ВАЖНЕЙШЕЙ ЗАДАЧЕЙ РУКОВОДСТВА СЧИТАЕТСЯ
ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА СОТРУДНИКОВ И УСИЛЕНИЕ
ТВОРЧЕСКОГО МОМЕНТА В ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
4. СЛЕДУЕТ РАЗВИВАТЬ КОММУНИКАЦИОННЫЕ СВЯЗИ
МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ ПРИ УСТАНОВЛЕНИИ
ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ КАЖДОГО СОТРУДНИКА.
5. ОЦЕНКА РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ НЕ МОЖЕТ ОГРАНИЧИВАТЬСЯ
ТОЛЬКО ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ, ОНА ДОРЛЖНА
БЫТЬ МНОГОСТОРОННЕЙ.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
ОРГАНИЗАЦИОННО- РАСПОРЯДИТЕЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ.
Данный метод управления основан на принуждении.Управляющее воздействие имеет вид директив, приказов, команд. Такой вид управления называют КОМАНДНО-АДМИНИСТРАТИВНЫМ. Такое управление характерно для централизованных предприятий, в которых управляющее воздействие направляется сверху вниз в виде законов, правил, директивных планов, постановлений, инструкций, распоряжений, приказов. Обратные связи, идущие снизу вверх, содержат в основном информацию об исполнении команд. Директивное управление является неизбежным при выполнении приказов в армии и милиции, в службе безопасности, в пожарных службах. Это жёсткое управление, которому не свойствены демократизм и либерализм.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудиться в определённой организации, культура трудовой деятельности. Этот метод отличается прямым характером воздействия – любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Данный метод управления осуществляется в форме организационного и распорядительного воздействия.
Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламетирование, организационное нормирование и организационно- методическое инструктирование.Оно определяет то, чем должен заниматься работник управления, оно представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и отвественность подразделений и служб организации и их руководителей. Далее, на основе этих положений составляется штатное расписание и организуется повседневная работа организации.. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании работников.
Организационное нормирование предусматривает:
- Качественно – технические нормативы , технические условия,
стандарты организации;
- Технологические нормативы, маршрутные и технологические карты;
- Эксплуатационно- ремонтные нормативы;
- Трудовые нормативы, разряды, ставки, шкалы премирования;
- Финансово- кредитные нормы, размер собственных оборотных средств,
погашение ссуд банка;
- Нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом, отчисления
в бюджет;
- Материально- снабженческие и транспортные нормативы, нормы
расходов материалов;
- Организационно – управленческие нормативы, правила внутреннего распорядка.
Организационные нормы затрагивают все стороны деятельности организации. Организационно- методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организациях. В актах организационно- методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппрата управления.
Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно- методического инструктирования являются нормативными. Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейными менеджерами организации. Распоряжения и указания издаются менеджером производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения.
ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ПОБУЖДЕНИЕ.
Данный метод основан на интересах людей, он возбуждает экономическую заинтересованность объекта управления в выполнении управляющих воздействий, исходящих от субъекта управления. Вданном случае влияние со стороны органов управления на управляемый объект проявляется в форме стимулов – побудителей: заработная плата, премирование, различные формы вознаграждения, льготы, смягчение ограничений, снабжение дефицитными ресурсами , расширение экономической свободы, имущественных ценностей.
В условиях действия экономических методов управления ослабевает централизованное воздействие по вертикали «сверху – вниз», нижестоящие звенья получают гораздо больше прав и возможномтей вырабатывать управленческие решения самостоятельно. Нормы, регулирующие отношения в организации, приобретают характер прав и нравственных установок, но сохраняются обязанности и определнные органичения, нарушение которых может сопровождаться штрафными санкциями. Экономические методы наиболее перспективны при управлении предприятием, действующим в условиях рынка.
Экономические методы управления – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим методом данного управления персоналом является технико- экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения программы поступают линейным менеджерам для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определённому ряду показателей. Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования организациями и имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения .Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерий эффективности и конечные результаты производства. Роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ.
Данные методы – это методы убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей. Они направлены на то, чтобы воздействовать на психологию, мораль, совесть людей и тем самым убеждать их действовать в соответствии с целями, желаниями и просьбой субъекта управления. При таком подходе управляющая установка субъекта управления, попадая на благодатную мораль ную почву, становится как бы самоустановкой исполнителя. Людей не нужно принуждать делать что- либо, если их убедить в необходимости, полезности этого действия.
Социально- психологические методы основаны на использовании социального механизма управления , системы взаимоотношений в коллективе, в социальных потребностях. Специфика этих методов заключается в использовании неформальных факторов, интересов личности, групп, коллектива в процессе управления персоналом.
Данные методы- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал. Объектом воздействия этих методов являются группы и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия данный метод разделяют на :
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности. Они играют важную роль в управлении персоналом , они позволяют
- установить назначение и место сотрудников в коллективе,
- выявить лидеров и обеспечить их поддержкой,
- связать мотивацию людей с конечными результатами производства,
- обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликов в коллективе.
Социальные методы управления персоналом представляют необходимые данные для подбора , оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения:
АНКЕТИРОВАНИЕ позволяет собирать необходимую информацию, путём массового опроса людей с помошью анкет.
ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЕ предполагает подготовку до беседы сценария и получение необходимой информации в ходе диалога с собнседником.
СОЦИОМЕТРИЧЕСКИЙ МЕТОД необходим при анализе деловых и дружеских связей в коллективе.
МЕТОД НАБЛЮДЕНИЯ позволяет выявить качества сотрудников, которые возможны только в неформальной обстановке.
СОБЕСЕДОВАНИЕ – это метод, который используется при деловых переговорах, приёме на работу, воспитательных мероприятиях.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ, которые напрвлены на личность конкретного человека.
Главной особенностью данного метода является обращение к внутреннему миру человека, его поведению, интеллекту, образам. Он необходим для того, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Психологическое планирование предполагает:
- поставку целей развития,
- критериев эффективности,
- разработку психологических нормативов,
- методов планирования психологического климата,
- достижения конечных результатов.
К важным результатам психологического плани рования относят:
- формирование подразделений, команд на основе психологического
соответствия сотрудников,
- комфортный психологический климат в коллективе,
- формирование личной мотивации людей ,
- минимизацию психологических конфликтов, скандалов, обид,
стрессов, раздражений,
- разработку служебной карьеры на основе психологической
ориентации работников,
- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня
их образованности,
- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и
образцов идеальных сотрудников.
Методы управления персоналом можно квалифицировать по принадлежности к общей функции управления:
МЕТОДЫ НОРМИРОВАНИЯ.
МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ.
МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ.
МЕТОДЫ КООРДИНАЦИИ.
МЕТОДЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ.
МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ.
МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ.
МЕТОДЫ АНАЛИЗА.
МЕТОДЫ УЧЁТА.
Классификация методов позволяет выстроить их в технологическую цепочку:
1. НАЙМ.
2. ОТБОР И ПРИЁМ ПЕРСОНАЛА.
3. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА.
4. СОЦИАЛИЗАЦИЯ.
5. ПРОФОРИЕНТАЦИЯ И ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.
6. МОТИВАЦИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА.
7. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
8. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ.
9. УПРАВЛЕНИЕ БЕЗОПАСНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА.
10. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА.
11. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ И
СЛУЖЕБНО- ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА .
ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЙ:
ЖЕСТКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ. В данном стиле управления лидер наделён большой властью, располагает неформальной поддержкой подчинённых, задачи организации предельно ясны, и сотрудники только ожидают указаний.
МЯГКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.В данном стиле управления задачи не вполне определены, лидера могут поддерживатьт и не все, поощряется развитие дискуссий.
УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ :
1. РЕШЕНИЕ ОДНИХ И ТЕХ ЖЕ ВОПРОСОВ НЕ ДОЛЖНО НАХОДИТЬСЯ
В ВЕДЕНИИ РАХНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ.
2. ВСЕ ФУНКЦИИ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ИСПОЛНИТЕЛЯМИ
ДОЛЖНЫ ВХОДИТЬ В ОБЯЗАННОСТИ
УПРАВЛЯЮЩИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ.
3. НА ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ НЕ ДОЛЖНО ВОЗЛАГАТЬСЯ РЕШЕНИЕ
ВОПРОСОВ, КОТОРЫЕ ЭФФЕКТИВНЕЕ РЕШАТЬ В
ДРУГОМ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ.
4. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ДОЛЖНА ОТВЕЧАТЬ ТРЕБОВАНИЯМ
СИСТЕМНОЙ СИНЕРГИИ – эффект объединения служб в систему должен
превышать сумму эффектов отдельных элементов.
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Существуют три основных системы управления персоналом:
ЛИНЕЙНАЯ СИСТЕМА представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Данная схема проста и эффективна, если число рассматриваемых вопросов невелико и решения по ним могут быть даны непосредственно в подразделения.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СИСТЕМА представляет собой схему подчинения нежестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые. В этом случае поступают более квалифицированные указания. В чистом виде эта система используется крайне редко.
СМЕШЕННАЯ СИСТЕМА представляет собой сочетание линейной и функциональной систем. В ней решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передаёт их подчинённым подразделениям.
ЭВОЛЮЦИЯ КОНЦЕПЦИЙ
УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.
Сегодня в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл более важную роль в организации. Управление людьми, как главная задача менеджмента в организации, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих пардигму, на базе которой строится система управления человеком в организации. В теории и практике управления произошла радикальная смена парадигм и наметились признаки нового революционного поворота в этой области. Можно выделить четыре концепции кадровой функции в организациях:
1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕЗЕРВОВ.
2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.
3. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.
4. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКОМ.
ПАРАДИГМЫ:
РОЛЬ ЧЕЛОВЕКА
В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ - это фактор производства.
В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ- это ресурс организации.
В ГУМАНИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ- это главный субъет организации
МЕСТО ЧЕЛОВЕКА
В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ – это элемент процесса труда.
В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ – это элемент формальной структуры и социальной организации.
В ГУМАНИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ – это член организации – семьи.
ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ- это использование трудовых ресурсов.
В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ- это управление персоналом и управление человеческими ресурсами.
В ГУМАНИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ- это управление человеческим существом.
СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ.
В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ – это организация труда и заработной платы.
В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ – это частичное управление жизненным циклом человека, комплексное управление человеческими ресурсами.
В ГУМАНИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ- это самоуправление.
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ.
В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ – это отдел ОТИЗ- отдел труда и зарплаты.
В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ – это кадровая политика и служба управления человеческими ресурсами.
В ГУМАНИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ – это вся организация.
ГЛАВНЫЙ РЫЧАГ.
В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ – это зарплата.
В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ – это полномочия и ответственность, мотивация
В ГУМАНИСТИЧЕСКОЙ – это организационная структура.
СТИМУЛИРОВАНИЕ.
В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ – это оплата рабочего времени.
В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ – это принцип заслуг.
В ГУМАНИСТИЧЕСКОЙ – это качество трудовой жизни.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА.
В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ – это экономическая теория Тейлоризма.
В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ – это бюрократическая теория организации, постбюрократическая теория организации.
В ГУМАНИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ – это социальная психология и философия японского менеджмента.
ОБУЧЕНИЕ.
В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ – это первичная подготовка.
В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ – это подготовка и повышение квалификации и развитие управляющих.
В ГУМАНИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ – это обучение на рабочем месте.
СОВРЕМЕННЫЕ ПРИМЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ.
В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ – это массовое производство, рутинная технология.
В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ – это средние и крупные фирмы обычных и высокотехнологичных отраслях.
В ГУМАНИСЧТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ – это малое предпринимательство, фундаментальная наука.
ОТЛИЧИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров, а это значит, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
4. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминированием в управлении персоналом коллективистических ценностей на индивидуалистические.
5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы, то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
6. Если в управлении персоналом всё внимание сосредоточено исключитель на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат.
7. Новая системи кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наёмного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать её лучшей компанией за счёт поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технологических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ.
Одна из важнейших составляющих управленческой деятельности является управление персоналом. В теории и практике управления организации выделяют четыре концепции, которые развивались в рамках трёх основных подходов к управлению:
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОДХОД.
В данном подходе ведущее место занимает техническая – инструментальная, направленная на овладение трудовыми приёмами подготовка людей в организации. Среди основных принципов концепции данного подхода выделяют:
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЕДИНСТВА РУКОВОДСТВА, где подчинённые получают приказы только от одного начальника.
СОБЛЮДЕНИЕ СТРОГОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ВЕРТИКАЛИ – цепи управления от начальника к подчинённому спускается сверху вних по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения.
ФИКСИРОВАНИЕ НЕОБХОДИМОГО И ДОСТАТОЧНОГО ОБЪЁМА КОНТРОЛЯ - число людей, подчинённых одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблем для коммуникации и координации.
СОБЛЮДЕНИЕ ЧЁТКОГО РАЗДЕЛЕНИЯ ШТАБНОЙ И ЛИНЕЙНОЙ СТРУКТУР ОРГАНИЗАЦИИ – штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители.
ДОСТИЖЕНИЕ БАЛАНСА МЕЖДУ ВЛАСТЬЮ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ – бессмысленно делать кого- либо ответственным за какую- либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями.
ДОСТИЖЕНИЕ ПОДЧИНЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ ОБЩЕМУ ДЕЛУ с помощью твёрдости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАВЕНСТВА НА КАЖДОМ УРОВНЕ ОРГАНИЗАЦИИ, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей, заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние.
ОРГАНИЧЕСКИЙ ПОДХОД.
В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Организация стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде.
ХАРАКТЕРИСТИКА УСЛОВИЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЧЕСКОГО ПОДХОДА:
1. Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой.
2. Улучшение управления за счёт внимания к дифференцированным потребностям людей.
3. Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры
и других измерений.
4. Выделение различных подсистем организации.
5. Учёт естественных возможностей в процессе инноваций.
6. Повышенное внимание к экологии внутри и межорганизационных взаимодействий.
ОСОБЫЕ ЗАТРУДНЕНИЯ В РАМКАХ ОРГАНИЧЕСКОГО ПОДХОДА.
1. Неучёт социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований.
2. Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности
на выбор.
3. Предположение о функциональном единстве, когда все органы работают на
благо организма в целом.
4. Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои
потребности через организацию.
5. Опасность впасть в социальный дарвинизм.
6. Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса.
ГУМАНИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД.
Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определённым образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.
Позитивная роль гуманистического подхода организационной реальности состоит в следующем:
1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной
системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный
опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определённые типы действий
как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом
проблем, детерминированных базисной неопределённостью и
противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями
и действиями.
2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять,
каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется
совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический
и организационные подходы подчёркивают структурную сторону
организации, то организационно- культурный показывает, как можно создавать
организационную действительность и влиять на неё через язык, нормы,
фольклёр, церемонии.
3. Гуманистический подход позволяет реинтерпретировать характер
отношений организации с окружающей средой в том направлении,
что организации способны не только адаптироваться, но и изменять
своё окружение, основываясь на собственном представлении о себе и
своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться
в активное построение и преобразование окружающей реальности.
4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что
эффективное организационное развитие – это не только изменение структур,
технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе
совместной деятельности людей.
РОЛЬ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ СТАТУС СЛУЖБЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.
Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитии управления персоналом:
1. Выделение практически всех функциональных направлений,
охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности.
2. Широкое развитие внешних консультационных, посреднеческих
фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе,
а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации
задач управления персоналом.
3. Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций
управления персоналом линейным менеджером подразделений и
опытными специалистами с одновременной организацией их непрерывного
обучения.
4. Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в
развитии международных контактов в деятельности посреднеческих
организаций, центров подготовки персонала, специализированных
кадровых подразделений организации, государственных органов,
информационных служб и формирование на этой основе единой
международной службы управления персоналом.
Основными функциями службы персонала являются:
- Привлечение из внешней среды специалистов в количестве, качестве
и специализации, достаточной для организации оптимальной и
эффективной работы организации.
- Обучение, развитие и ротация специалистов для повышения эффективности
функционирования и развития организации.
- Оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и
координация деятельности подразделений организации при динамике
функционирования и развития под воздействием постоянно
изменяющихся факторов
внешней среды.
- Организация и усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации
детельности и развития её эффективности.
- Организация и развитие видов деятельности, оказывающих влияние на факторы
внешней среды.
- Организация, разработка и внедрение мероприятий по
оптимизации психологических
аспектов взаимодействия и более полной реализации мотивационно
- потребностных комплесов работников.
Для эффективного осуществления функций, служба персонала особо чётко структуируется и регламентируется. Она должна обладать широкими возможностями внутреннего перераспределения функций, что, в основном, достигается широким профессионализмом и качеством подготовки сотрудников. Это вызвано тем, что внутренние и внешние функции деятельности службы персонала жёстко детерминированы между собой и с условиями деятельности. Изменение факторов внешней среды или условий деятельности должно оперативно обеспечиваться изменениями в вистемах общей внутренней организации деятельности, что нередко сопровождается значительной интенсификацией функций и их перераспределением между сотрудниками службы персонала.
Различия функциональных задач, средств, методов и способов их решения, формируют в рамках службы персонала специализации по видам деятельности:
РАБОТА ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ.
РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ СРЕДСТВ И МЕТОДВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
ПЕРЕЧЕНЬ ОБЯЗАННОСТИ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ.
Для эффективного управления человеческими ресурсами существует перечень обязанностей которые должны выполнять линейные менеджеры:
1. РАЗМЕЩЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ ЛЮДЕЙ НА СООТВЕТСТВУЮЩИХ
РАБОЧИХ МЕСТАХ.
2. ПРИВЛЕЧЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЮ НОВЫХ РАБОТНИКОВ.
3. ОБУЧЕНИЕ РАБОТНИКОВ НОВОЙ ДЛЯ НИХ РАБОТЕ.
4. УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА РАБОТЫ КАЖДОГО РАБОТНИКА.
5. СОЗДАНИЕ ОБСТАНОВКИ ТВОРЧЕСКОГО СОТРУДНИЧЕСТВА И
РАЗВИТИЕ ДОБРЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ РАБОТНИКАМИ.
6. ИНТЕРПРЕТИРОВАНИЕ ПОЛИТИКИ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ
ДЕЙСТВИЙ КОМПАНИИ.
7. КОНТРОЛЬ ТРУДОВЫХ ЗАТРАТ.
8. РАЗВИТИЕ СПОСОБНОСТЕЙ КАЖДОГО ЧЕЛОВЕКА.
9. СОЗДАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ МОРАЛЬНОГО КЛИМАТА ОТДЕЛА.
10. ЗАБОТА О ЗДОРОВЬЕ И ФИЗИЧЕСКОМ СОСТОЯНИИ РАБОТНИКОВ.
В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, но сростои организации они нуждаются в помощи, а также в специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу.
Менеджер по персоналу выполняет следующие функции:
ЛИНЕЙНАЯ ФУНКЦИЯ.
Данная функция – это направление действий людей отдела и работников сферы обслуживания. Менеджеры имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Эти полномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.
КООРДИНАЦИОННАЯ ФУНКЦИЯ.
Данная функция координирует действия персонала и является функциональным контролем.
КАДРОВАЯ ФУНКЦИЯ.
Данная функция заключается в помощи менеджеру при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот и попытка следовать законам о равной занятости и профессиональной безопасности. Менеджер по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.
ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ.
Управлением персоналом в организации занимается кадровая служба.
КАДРОВАЯ СЛУЖБА – это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратегии развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. Кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возлагаются функции по приёму и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи.
В число основных задач входят:
СОЦИАЛЬНО- ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА,
АНАЛИЗ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ГРУППОВЫХ И МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ,
ОТНОШЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И ПОДЧИНЁННЫХ,
УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ И СОЦИАЛЬНЫМИ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ,
ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАДРОВОГО УПРАВЛЕНИЯ,
УПРАВЛЕНИЕ ЗАНЯТОСТЬЮ,
ОЦЕНКА И ПОДБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНЫЕ ДОЛЖНОСТИ,
АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА И ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ,
МАРКЕТИНГ КАДРОВ,
ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ,
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ И СОЦИАЛЬНО- ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ АДАПТАЦИЯ РАБОТНИКОВ,
УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИЕЙ,
РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРАВОВЫХ ВОПРОСОВ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ,
СОБЛЮДЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ ПСИХОФИЗИОЛОГИИ, ЭРГОНОМИКИ И ЭСТЕТИКИ ТРУДА.
К дополнительным задачам относят задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но управленческое руководство по ним осуществляют внешние подразделения. К числу дополнительных задач относят:
ОХРАНУ ТРУДА И ТЕХНИКУ БЕЗОПАСНОСТИ,
РАСЧЁТ И ВЫПЛАТУ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ,
ОКАЗАНИЕ РАЗЛИЧНОГО РОДА УСЛУГ.
Алан Фаулер, пытаясь оценить эффективность и результативность деятельности отдела кадров, предложил, что хорошим отделом кадров явялется отдел, который:
1. Отлично разбирается в внутренних и внешних вопросах кадровой
политики, таких как: законадательство о труде, коллективные
соглашения, местный рынок труда и зарплаты, распределении сотрудников по
возрастным категориям, предполагаемой естествественной
убыли, укомплектованности кадрами и сверхурочных работах в организации.
2. Играет положительную, стимулирующе – консультативную роль и
является инициатором в обеспечении новой информации и
проведении обсуждений интересных идей и методов управления,
способных изменить кадровую политику и средства её реализации.
3. Понимает и поддерживает общие стратегические и тактические цели организации.
4. Постоянно контролирует все вопросы кадровой политики с
помощью переодических проверок и регулярного сбора информации о
рабочей силе с целью выявления тенденций, предотвращения кризисов.
5. Анализирует кадровую политику в соответствии её адеватности .
6. Адресует руководителям подразделений массу конкретных подробностей
по кадровым вопросам.
ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
Сотрудники организации являются главным элементом организации, её отличий от других организаций и составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно испльзует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.
Одним из необходимых условий гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организационными ценностями, является чёткая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служат отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.
Кадровая политика- это кадровая стратегия, объединяющая различные аспекты политики организации в отношении персонала. Кадровая политика обязана повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в будущем. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.
АНАЛИ