Бюджетирование и налоговое планирование

СОДЕРЖАНИЕ

Задание 1

Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрипроизводственного управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами.

Согласно методическим рекомендациям по управленческому учету, разработанным Минэкономразвития России, бюджет – это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах.

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации, ее подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении – это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

1. Оценка эффективности работы предприятия, за счет сравнения достигнутых результатов с плановыми.

2. Установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах развития предприятия, на основе долгосрочного прогнозирование.

3. Контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения.

4. Контроль и анализ, деятельности всего предприятия в целом на основе общефирменных целевых показателей.

5. Планирование и контроль денежных потоков предприятия.

Основные этапы работ по реализации процесса бюджетирования:

1. Анализ внутренней и внешней среды.

1. изучение структуры предприятия;

2. анализ системы управленческого учета;

3. изучение бизнес-процессов;

4. анализ ассортимента;

5. анализ рынка;

6. анализ команды специалистов;

7. определение требований к системе.

1. Разработка системы бюджетирования.

1. определение центров ответственности;

2. разработка системы бюджетов;

3. построение бизнес процесса «бюджетирование»;

4. разработка формата предоставляемых данных;

5. разработка корректировок в учетной системе;

6. разработка пошагового регламента;

7. написание положения о системе бюджетирования;

8. создание бюджетного комитета;

1. Разработка системы контроля исполнения бюджета.

1. определение периодичности контроля;

2. определение параметров для контроля;

3. разработка системы мотивации на основания исполнения бюджета;

4. определение механизма корректировки планируемых данных;

1. Разработка компьютерной модели.

1. выбор программы (Excel или специализированное ПО);

2. разработка и увязка системы бюджетов;

3. надстройка системы анализа рисков;

4. надстройка блока учета исполнения бюджета;

5. разработка блока анализа исполнения бюджета;

6. порядок корректировки бюджета.

Различие между понятиями «план» и «бюджет»:

План - это упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализованных процедур.

Бюджет более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении.

План:

Показатели и ориентиры - любые, в т. ч. и неколичественные;

Горизонт планирования - в зависимости от предназначения плана;

Предназначение - формулирование целей, которые нужно достигнуть, и способов достижения.

Бюджет:

Показатели и ориентиры - в основном стоимостные;

Горизонт планирования - в основном до года;

Предназначение –

а) детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей;

б) средство технического контроля достижения плана.

Достоинства процесса «бюджетирование» заключаются в том, что оно:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

• позволяет координировать работу предприятия в целом;

• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

• позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

К недостаткам процесса «бюджетирование» относятся:

• сложность и дороговизна системы бюджетирования;

• если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей;

• малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компании, приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново.

Задание 2

1. В соответствии с заданием цены на продукцию увеличиваются на 5 % каждый квартал. Следовательно, делаются следующие вычисления в таблице 1 «Бюджет продаж на 200Y год»:

цена на I квартал (руб.): 100,00;

цена на II квартал (руб.): = 105,00;

цена на III квартал (руб.): = 110,25;

цена на IV квартал (руб.): = 115,76.

Значения выручки от продаж определяются путем умножения планируемого объема продаж на цену единицы продукции. Соответственно,

выручка от продаж за I квартал (тыс. руб.): = 150 000;

выручка от продаж за II квартал (тыс. руб.): = 168 000;

выручка от продаж за III квартал (тыс. руб.): = 176 400;

выручка от продаж за IV квартал (тыс. руб.): = 208 372,5.

Итоговые значения объема продаж и выручки от продаж определяются путем сложения всех соответствующих показателей за каждый квартал:

планируемый объем продаж (тыс. шт.): = 6 500;

выручка от продаж (тыс. руб.): = 702 772,5.

Таблица 1

Бюджет продаж на 200Y год

2. В таблице 2 «График ожидаемых денежных поступлений в 200Y году» делаются следующие вычисления:

дебиторская задолженность погашается в I квартале. Следовательно, за первый квартал ожидается поступление 13 970 (тыс.) руб.;

из выручки от продаж за I квартал = 120 000 (тыс. руб.) поступает на счет предприятия в тот же период, остальные = 30 000 (тыс. руб.) во II квартале;

из выручки от продаж за II квартал = 134 400 (тыс. руб.) поступает на счет предприятия в тот же период, остальные = 33 600 (тыс. руб.) в III квартале;

из выручки от продаж за III квартал = 141 120 (тыс. руб.) поступает на счет предприятия в тот же период, остальные = 35 280 (тыс. руб.) в IV квартале;

из выручки от продаж за IV квартал = 166 698 (тыс. руб.) поступает на счет предприятия в тот же период, остальные = 41 674,5 (тыс. руб.) остаются на дебиторской задолженности покупателей.

Таким образом,

за первый квартал поступает = 133 970 (тыс. руб.);

за второй квартал: = 164 400 (тыс. руб.);

за третий квартал: = 174720 (тыс. руб.);

за четвертый квартал: = 201 978 (тыс. руб.);

всего денежных поступлений за год: =

675 068 (тыс. руб.).

Таблица 2

График ожидаемых денежных поступлений в 200Y году

Задание 3

При составлении бюджета продаж по методу начисления, позволяющего получить прогнозируемую выручку в соответствии с правилами бухгалтерского учета, необходимую для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках, - в разбивке по кварталам указывались следующие показатели:

• планируемый объем продаж на 200Y году;

• планируемая цена продажи единицы продукции;

• планируемая выручка, определяемая путем умножения количества на цену.

При этом предполагалось, что рост цен составит 5 % в год. Эта информация формируется с учетом текущего и прогнозируемого состояния рынка исходя из результатов маркетингового анализа.

На основании информации бюджета продаж:

1. прогнозируется сумма выручки, необходимая для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках;

2. разрабатываются производственная программа и бюджет производства;

3. прогнозируются денежные потоки в части поступлений денежных средств от покупателей и заказчиков в зависимости от существующих или планируемых условий сотрудничества с ними (кредитной политики, политики скидок и т.д.);

4. составляется бюджет коммерческих расходов, необходимых для привлечения покупателей и заказчиков и обеспечения объемов продаж, запланированных в бюджете продаж.

Основные факторы, которые влияют на объем продаж:

• общая динамика рынка;

• сезонная динамика продаж (по кварталам);

• уровень цен продукции;

• качество продукции;

• активность компании на рынке;

• конкуренты;

• законодательство;

• товарный ассортимент;

• клиенты;

• объем продаж предшествующих периодов;

• производственные мощности предприятия;

• относительная прибыльность продукции;

• каналы сбыта;

• персонал и др.

Прогнозирование фактического денежного потока зависит от того, как покупатели будут перечислять деньги за проданную им продукцию.

Например, если покупатели оплачивают счета в следующем квартале, нужно произвести «сдвиг» денежных поступлений на 1 квартал вправо, т.е. сумма выручки от продажи продукции за I квартал будет получена «живыми» деньгами во II квартале. Если организация получает с покупателей предоплаты и авансы, нужно делать соответствующий «сдвиг» влево, поскольку деньги (хотя бы частично) будут поступать до того, как продукция будет отгружена, т.е. до признания выручки.

Также нужно учесть, что в плановом периоде будут поступать деньги от покупателей за продукцию, проданные в предыдущем году, т.е. будет происходить погашение дебиторской задолженности, сформировавшейся по состоянию на 31 декабря года, предшествующего плановому (т.е. задолженности, имеющейся в наличии и отраженной в балансе на 1 января планового года).

Таким образом, в зависимости от варианта оплаты различным окажется ожидаемый уровень всех денежных поступлений за год.

Бюджет продаж является первым и самым важным шагом в составлении сводного бюджета предприятия, и правильная оценка объема продаж продукции влияет на все последующие бюджеты. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

Бюджет продаж практически предопределяет ожидаемые денежные потоки предприятия, которые и формируют доходную часть бюджета потока денежных средств.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. М., Финансы и статистика, 2000.

2. Богданова Т.Ф. Бюджетирование промышленных предприятий. М., Дело и Сервис, 2001.

3. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. Спб., Изд-во СПбГУЭФ, 1999.

4. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. СПб., Питер, 2003.

5. Брихгем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент / Пер. с англ. М., Экономическая школа, 1998.

6. Гражданский кодекс РФ.

7. Джаарбеков С.М. Методы и схемы оптимизации налогообложения. М., ИД «МЦФЭР», 2002.

8. Мельник Д. Ю. Налоговое планирование и бюджетирование. М., Финансы и статистика, 2002.

9. Салтыкова Г.А. Финансовое планирование и анализ движения денежных потоков. Учеб. пособие. СПб., Изд-во СПбГУЭФ, 1999.

10. Сергеев И.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. М., Финансы и статистика, 2002 .

11. Сорокина Е.М. Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики. М., Финансы и статистика, 2003.

12. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. М., Финансы и статистика, 2003.

13. Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. СПб., Пергамен, 1998.

14. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М., Дело и Сервис, 2001.