Культура сервиса

Содержание:

Введение

Сервис – это особый вид человеческой деятельности, который направлен на удовлетворение потребностей клиента путем оказания услуг, востребованных отдельными людьми или организациями.

Уже в XX веке сервис превратился в крупномасштабную сферу человеческой активности. Сейчас более 70% населения, занятого в экономике промышленно развитых стран, работают в сфере услуг. Закономерности сервисной деятельности определяют детальный анализ, без которого ее невозможно организовать на уровне современных требований.

К сфере услуг, или сервисной деятельности, принято относить ряд крупных секторов экономики: торговлю, финансы, транспорт, здравоохранение, индустрию развлечений и спорта, а также сферы науки, образования и управления (хотя деятельность в трех последних сферах не сводится только к оказанию услуг).

Более подробная классификация включает в сервисную деятельность бытовые услуги, услуги грузового и пассажирского транспорта, связи, жилищно-коммунальные услуги, услуги системы образования, культуры, туристско-экскурсионные услуги, услуги физической культуры и спорта, медицинские, санаторно-оздоровительные услуги, правовые.

Культура сервиса имеет ключевое значение для развития любой организации, так как уровень культуры сервиса непосредственно формирует ее образ в глазах клиента. Стремясь выделиться на рынке, организации уделяют большое внимание работе над созданием положительного образа своей организации для всех тех, кто важен для ее жизни и преуспевания – сотрудников, клиентов, акционеров, партнеров, поставщиков, спонсоров и т.п., и стараются воплотить этот образ через культуру сервиса.

Для организации важно, чтобы те обещания клиентам о качестве, сервисе, надежности, удобстве своих услуг и пр., которые она провозглашает в своей рекламной кампании, соответствовали тому, что клиент реально получает. А это главным образом зависит от людей – от каждого конкретного сотрудника, работающего с ним, от тех ценностей, которых он придерживается в обслуживании клиентов, от понимания своей роли.

Чтобы культура сервиса организации была на высоте, поведение всех сотрудников должно соответствовать провозглашенным корпоративным ценностям организации. Поскольку все люди изначально разные, с разными ценностями, с разными понятиями качества сервиса, понимания значения клиента, своей роли, то этим процессом нужно управлять.

Управление сервисом очень сложный многоярусный процесс, требующий осмысления текущей ситуации, анализа всех звеньев многочисленных цепочек сервис-процессов, выявления их взаимосвязей, разработки стратегии, доведения стратегии до "кончиков пальцев" организации, то есть до тех, кто непосредственно работает с клиентами, создания системы мотивации и развития персонала и многого другого. Результатом деятельности руководителей должно быть формирование корпоративной культуры, способствующей качественному сервису, который усиливает брэнд организации.

В современном бизнесе понятия "клиент" и "сервис" уже неразделимы. Клиент желает получать высококачественное обслуживание, и если он не находит его, то он может покинуть организацию.

Однако сложность оценки уровня сервиса заключается в том, что ответ на вопрос: хороший был предоставлен сервис или плохой – это всегда субъективное мнение клиента, и, как и любое мнение, оно будет зависеть прежде всего от его ожиданий и потребностей.

Чтобы узнать мнение существующих и потенциальных клиентов о своей компании и отслеживать динамику, руководители часто заказывают маркетинговые исследования рынка.

Но хороший мониторинг ситуации не заканчивается только изучением мнения клиентов. Существует целый ряд критериев внутри организации, по которым можно судить, качественный ли сервис предоставляет организация своим заказчикам. Изучению именно этих параметров на примере индустрии гостеприимства и в частности на примере гостиничных услуг и посвящено данное исследование.

1. Теоретические аспекты культуры в области социально – культурного сервиса

1.1. Понятие сервиса

Сервис – это оказание услуг. Услуга – это любое мероприятие или выгода, которые одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо.

Услугу можно определить как продукт труда, полезный эффект которого выступает не в форме вещи, а в форме деятельности, направленной на вещь или на человека.

Услуга обладает полезностью для того, кто ее не производит. Услуга – это продукт труда, обладающий специфическими свойствами: неосязаемостью, неотделимостью от своего источника (невозможно отделить процесс обучения от преподавателя и ученика, процесс предоставления информации – от того, кто ее предоставляет).

Услуга не сохраняется отдельно от процесса ее предоставления, не может быть законсервирована как товар, хранящийся на складе. Услуга направлена на вещь или на человека. Она существует только в процессе ее производства. Производство и потребление услуг позволяет изменить полезность вещи или характер человеческой жизнедеятельности.

Существуют различные классификации типов и видов услуг, и каждая из этих классификаций отражает специфический подход к анализу сервисной деятельности.

Можно выделить пять общих типов услуг: производственные – инжиниринг, лизинг, обслуживание и ремонт оборудования; распределительные – торговля, транспорт, связь; профессиональные – банковские, страховые, финансовые, консультационные, рекламные; потребительские – так называемые массовые услуги, связанные с домашним хозяйством и времяпрепровождением; общественные – телевидение, радио, образование, культура.

Очень важно уделять особое внимание развитию культуры сервиса, та как любая организация стремится выстроить свои отношения с клиентами таким образом, чтобы они были привлекательны для потенциальных клиентов, а постоянные клиенты возвращались вновь и вновь. Выстраивание таких отношений - это целый процесс, который должен быть гибким и в то же время хорошо организованным.

Управление отношениями включает в себя наличие продуманных, принятых всеми и реально действующих ценностей и принципов работы с клиентами; разработанных и постоянно обновляемых корпоративных стратегий; отлаженных бизнес-процессов, направленных на качественное обслуживание; современных технологий и корпоративных систем постоянного мониторинга, анализа продаж и работы с клиентами; обученной команды по работе с клиентами и служб поддержки; компетентного менеджмента, умеющего управлять этим процессом.

На сегодняшний день большинство компаний решают этот вопрос, обучая своих сотрудников, работающих с клиентами, отдельным навыкам (продажи, переговоры, презентации и т.п.). Комплексный подход включает в себя не только серию взаимосвязанных тренингов для руководителей и сотрудников разного уровня, но и глубокое изучение текущей ситуации и внедрение современных компьютерных систем.

1.2. Факторы, оказывающие влияние не восприятие сервиса клиентом. Основные составляющие качественного сервиса

Существует ряд определенных факторов, которые влияют на восприятие сервиса клиентом. Их соблюдение которых как раз и позволяет говорить об уровне культуры сервиса того или иного предприятия. К таким факторам относится комфорт как ключевой инструмент в создании качественного продукта. Ключевым фактором, формирующим понятие качества, является наиболее полное удовлетворение потребностей клиента с различными запросами и своим пониманием комфорта как такового.

Информационный комфорт. Создание информационной комфортности начинается с того, насколько полную информацию клиент может получить заранее. В понятие информационного комфорта входят также два других основных параметра – это информированность сотрудников предприятия, готовых ответить на любой вопрос клиента и система пиктограмм, призванная помочь клиенту ориентироваться.

Экономический комфорт. Под экономическим комфортом понимают удобство расчета для клиента, систему дисконтов, бонусов, клубных карт и другие меры, призванные мотивировать его в повторном выборе услуг предприятия питания, турагентства или экскурсионного бюро, что и является основной целью культуры сервиса.

В этой связи особое внимание уделяется системе клубных карт, ставшей в последнее время особенно актуальной. Причиной этому послужило в первую очередь создание технологий, позволяющих осуществлять и централизованный учет, и мгновенную обработку заказов, и автоматическое обслуживание кредитных карт, и контроль за исполнением заказов в режиме on-line.

Эстетический комфорт. Одной из причин, по которым клиент выбирает услуги того или иного предприятия, является эстетично оформленный интерьер, создающий атмосферу уюта и домашнего тепла. Однако при оформлении помещений с целью повышения конкурентоспособности предприятия необходимо руководствоваться следующими общими положениями: все помещения должны быть выполнены в едином стиле и соответствовать направленности предприятия; цветовая гамма не должна раздражать клиента; материалы, используемые для оформления, должны соответствовать стандартам безопасности и гигиены и иметь соответствующие сертификаты; материалы также должны быть долговечными в использовании и устойчивыми к воздействию высоких температур и химических веществ.

В то же время потребитель услуг становится все более ин-формированным в области своих прав, а побывав в различных странах и увидев своими глазами уровень качества услуг и культуру сервиса за рубежом, предъявляет повышенные требования к культуре сервиса в своей стране.

Качество играет огромную роль в культуре сервиса любого предприятия. Целью качественного обслуживания является способность обеспечить удовлетворенность потребителя. Однако, основное внимание в попытках повысить качество услуг вначале связывалось с отбором и подготовкой персонала, находящегося в непосредственном контакте с клиентами. Вопросы измерения качества и улучшения процессов создания услуги поначалу руководителями предприятий в значительной степени не учитывались. Но в настоящее время их актуальность не вызывает сомнений. И поэтому важным для формирования культуры сервиса является вопрос о том, какие необходимые измерения качества обслуживания необходимы для предприятия.

Восприятие потребителем качества обслуживания – это формирование в его сознании чувственного образа различий между ожидаемым и фактически полученным обслуживанием с последующим перерастанием это­го образа (через восприятие и оценку существенных свойств по­лученного обслуживания) в эмоциональный настрой по отно­шению к редпрприятию, характеризуемый силой (уровнем) и на­правлением. Сильный положительный настрой - высокая сте­пень удовлетворенности, высокое качество. Сильный отрица­тельный настрой - высокая степень неудовлетворенности, низ­кое качество. Количественная характеристика этого настроя яв­ляется оценкой культуры сервиса.

1.3. Направления повышения культуры сервиса

Процессы повышения культуры и качества сервиса иногда зарождаются сами, естественным путем. Но устойчивость им дает правильно внедренная система культуры сервиса. Сегодня практика часто идет впереди теории. Операторы отечественного рынка стремятся улучшить сервис в своих структурах сообразно своему пониманию. И нередко достигают высоких результатов в обеспечении качественного обслуживания. Наработанный разрозненный опыт требует обобщения и распространения, потому что в комплексе находки удачливых могут работать на успех многих. Главное здесь - системный подход.

Первое – это соблюдение основных и наиболее важных принципов современного сервиса:

- максимальное соответствие предоставляемых услуг требованиям потребителей и характеру потребления;

- неразрывная связь сервиса с маркетингом, его основными принципами и задачами;

- гибкость сервиса, его направленность на учет меняющихся требований рынка, предпочтений потребителей туруслуг.

Второе – создание необходимых условий для персонала, призванного обеспечить качественный сервис. К ним относятся:

- эргономичность рабочих мест;

- четкая формулировка правил, обязательных для исполнения каждым сотрудником;

- четкая система оценки качества работы каждого сотрудника, позволяющая объективно измерять количественно и качественно эффективность сервиса, особенно таких слабо поддающихся учету элементов, как доброжелательность и вежливость;

- мотивация персонала, его искренняя заинтересованность в процветании всего предприятия, желание и умение делать всю работу максимально эффективно, настрой на самосовершенствование;

- система повышения квалификации персонала.

Третье – оптимизация организационной структуры управления предприятия, предоставляющего услуги.

Чем длиннее цепочка прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки: оптимальной является такая организационная структура управления, где число элементов предельно мало (но без ущерба для качества обслуживания).

Необходимым условием обеспечения непрерывности технологического процесса с одинаковым уровнем качества обслуживания является также эффективность взаимодействия всех элементов структуры, позволяющей немедленно исправлять случившиеся ошибки и исключать возможность их повторения.

Четвертое – всесторонний, полный, объективный и непрерывный контроль за качеством сервиса, предполагающий:

- участие клиента в оценке качества и контроле за ним;

- создание методик и критериев, позволяющих соотнести требования стандартов с фактическим положением дел;

- создание систем самоконтроля персонала;

- постоянная работа с группами качества;

- применение четко сформулированных количественных критериев оценки качества предоставляемых услуг;

- участие персонала в создании систем и критериев качества;

- применение технических средств контроля за качеством;

- создание служб контроля, куда бы входили представители различных служб: дирекции, финансового отдела, отдела безопасности, кадровой службы, руководители или сотрудники всех функциональных служб.

При создании системы контроля необходимо также соблюдать принцип непрерывности. Система контроля за качеством сервиса должна обеспечивать в буквальном смысле ежесекундный контроль на всех этапах технологического цикла и по всем параметрам. Кроме того, функция контроля, являясь возвратной, должна напрямую обеспечивать гибкость и корректировку всех других действии по обеспечению качества услуг.

Таким образом, можно выделить два основных критерия системы качества: она должна обеспечивать высокий уровень качества, его соответствие стандартам и потребностям клиента, а также служить инструментом для создания специальных технологий по рациональному управлению предприятием.

2. Анализ роли культуры сервиса в успехе предприятия на примере работы гостиницы «Волна»

2.1. Общая характеристика гостиницы «Волна»

В течение последних пяти лет в России наблюдается стремительный рост гостиничного бизнеса. В крупные города приходят международные компании индустрии гостеприимства, растет число маленьких частных отелей, реконструируются старые советские гостиницы. Но количественный рост далеко не всегда сопровождается одновременным повышением качества обслуживания и уровня культуры сервиса и до настоящего времени отечественные гостиницы существенно проигрывают в качестве обслуживания своим конкурентам, пришедшим из-за рубежа как с востока, так и с запада. И эта разница в обслуживании стремительно усиливается по мере удаления от основных туристских центров, но мы уже отмечали ранее, что стремясь выделиться на рынке, организации уделяют большое внимание работе над созданием положительного образа своей организации и повышению уровня культуры сервиса. Рассмотрим как работает на повышением уровня культуры сервиса гостиница «Волна».

ООО «Волна» первый проект гостиницы европейского класса с объединенным российско-хорватским капиталом. Со стороны России в проекте, общая стоимость которого составила 25 млн. долларов, принял участие ОАО «Газ», с хорватской стороны – фирма «Аутоцентрал - Меркур» (г. Загреб). Данный проект был направлен на создание принципиально нового гостиничного комплекса на базе уже существовавшей в Нижнем Новгороде гостиницы «Волна». Старое здание гостиницы было построено на одной из самых оживленных магистралей города (проспекте Ленина) по проекту нижегородского архитектора В.А. Орельского и является историческим памятником эпохи конструктивизма 30-х годов XX века. Самым замечательным в этой гостиницы было ее местоположение – «Волна» стоит на магистрали, идущей из аэропорта, получившего статус международного. Эта же магистраль соединяет район самого крупного объекта в Нижегородской области с историческим центром города. В 1986 году было начато строительство нового десятиэтажного здания и 1 сентября 1996 года гостиница начала принимать гостей. Общая площадь комплекса составляет 15000 кв. метров, 198 комфортабельных номеров, в том числе номера - «люкс» и президентские апартаменты. Каждый номер оснащен мини-баром, многоканальным телевидением и прямыми телефонными линиями.

ООО «Волна» - предприятие с линейно-функциональной организационной структурой, основу которой составляют функциональные отделы, подчиняющиеся (линейно) непосредственно начальнику отдела. Особенностью данной организационной структуры является простота использования в относительно стабильной среде при выполнении однотипных работ. А оказание гостиничных услуг, особенно в гостинице 4*, требует определенного порядка и качества. К тому же линейно-функциональная структура - многоуровневая, что позволяет эффективно управлять организацией любой организационно-правовой формы, размера и сферы деятельности. Также к положительным сторонам использования линейно-функциональной организационной структуры можно отнести единообразие подчинения, однозначность руководства и высокую производительность. Однако, в свою очередь это требует высокой квалификации высшего эшелона управления.

Управление персоналом в ООО «Гостиница «Волна» включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

Кадровой политикой занимается отдел кадров, которая выражается в подборе, учете расстановки, профессиональной адаптации и организации повышения квалификации работников, текущем и перспективном планировании потребности компании в рабочей силе, укреплении трудовой и производственной дисциплины, повышении мотивации труда, сокращении текущих кадров. Взаимоотношения в коллективе и социально психологические аспекты лежат в основе организационной культуры всей компании в целом.

В настоящее время одной из задач кадровой политике в «Волне» является обновление кадров, повышение их квалификации. В качестве работников службы приема и обслуживания набираются студенты пятых курсов Лингвистического университета, т.к. основное требование – знание иностранных языков. К тому же каждый второй работник направляется на курсы повышения квалификации в сфере гостиничного бизнеса.

Основные средства подразделяются на собственные и арендованные. Собственными являются средства, которые числятся на балансе организации, а арендованные – принадлежат другому предприятию, эксплуатируются за определенную плату, учитываются за балансом без начисления на данной организации амортизации или текущая аренда.

Поэтому сильной стороной ООО «Гостиница «Волна» является то, что здание гостиницы, автотранспортные средства, мебель, оргтехника и другое оборудование являются собственностью предприятия и находится в ее хозяйственном ведении.

К тому же «Волна» сама сдает часть своих площадей своим контрагентам (цветочный магазин, заказ ж/д и авиабилетов) и другим арендаторам, что дает возможность предоставлять своим клиентам широкий спектр услуг.

2.2. Ассортимент услуг, предоставляемых гостиницей «Волна»

В гостиничный комплекс входят два ресторана – «Чайка и «Бурлак», с богатым выбором блюд, как русской, так и иностранной кухни.

К услугам клиентов в гостинице имеются «лобби-бар» и «пиано-бар» с живой музыкой, а на прилегающей территории оборудована автостоянка на 80 машин. В отеле также находится бизнес-центр с полным набором услуг, в котором деловые люди смогут найти все необходимое для работы, а провести деловую встречу или переговоры можно в уютных гостиных «Атаман» и «Катюша». Так как для деловых путешественников отель во время путешествия заменяет офис, им должны предоставляться факс, компьютер, копир и другая оргтехника, оборудованные столики под ноутбук, быстрый Интернет, включенный в стоимость номера. Нередко клиенты хотят, чтобы учитывались их национальные особенности, например, подавались блюда их национальной кухни. Современный подход к оборудованию номерного фонда предполагает наличие в номере мини-кухни и развлечений. Например, видео, МРЗ-плеер. Это дает возможность совмещать деловые поездки с отдыхом. Основным и часто используемым средством во время бизнес - путешествий является, конечно, телефон. Удобные конференц-залы, оборудование, бизнес-центры, целенаправленная и всесторонняя подготовка соответствующих кадров – вот необходимые атрибуты для средств размещения делового туриста.

Сложившаяся конъюнктура показывает, что конференц-зал в гостинице это не только дополнительная к проживанию услуга для клиентов, но и весьма доходная статья бюджета гостиницы. При этом следует отметить, что качество предоставляемых услуг играет решающую роль при принятии клиентом решения о выборе места проведения конференции. Именно поэтому руководство гостиниц инвестирует средства в реконструкцию и открытие новых конференц-залов.

Люди, которые много времени в течение дня проводят на конференциях и засиживаются в ресторанах во время деловых обедов и ужинов, требуют, чтобы в отелях соответствующим образом были оборудованы оздоровительные центры и спортивные площадки. Для проведения свободного времени свои услуги гостям предлагают фитнес-центр, косметический салон, сауна и массажный кабинет, а в вечерние часы в отеле работает казино.

2.3. Анализ и значение культуры сервиса гостиницы «Волна» для ее успешного функционирования

В гостиничной деятельности компонентами сервиса являются: материальная база», «выполнение стандартов качества», «структура управления», «грамотно обученный персонал», «контрольные и корректирующие мероприятия», «мотивация к труду». Все эти компоненты, в целом присутствуют в гостинице «Волна».

Когда гостиница «Волна» через рекламу, каталоги и в прямых кон­тактах на этапах принятия клиентом решений общего и конкретного выбора обслуживания заверяет, что предоставляе­мое обслуживание соответствует пожеланиям гостей, это означает следующее.

Во-первых, владельцы и руководство гостиницы доподлинно знают об ожиданиях каждого конкретного гостя, и они довели это знание до персонала гостиницы в виде определенных для каждого работника обязательных правил обслуживания.

Во-вторых, весь персонал гостиницы хочет и может работать по установленным для них правилам: бармен - по своим, гор­ничная - по своим, портье - по своим и так далее.

При восприятии и оценке качества получаемого обслужива­ния гость исходит из своих ожиданий. Обслуживающий персо­нал, предоставляя обслуживание, исходит из требований руко­водства и своих ожиданий, которые им (персоналом) рассматри­ваются как наиболее вероятная версия ожиданий гостя. Вла­дельцы и руководство гостиницы имеют свою версию ожиданий гостя и, руководствуясь внешними нормативными документами, задающими обязательные и установленные требования, регламентируют в инструкциях, стандартах, технической документа­ции требования к работе персонала.

Нет никаких сомнений, что восприятие обслуживания на фоне этого «столкновения ожиданий» сопровождается наивысшими положительными эмоциями гостя и он дает качеству макси­мальную оценку, так как в основном в практике работы гостиницы «Волна» совпадают ожидания всех сторон, причастных к процессу обслуживания - клиента, персонала, руководителей и владельцев предприятия.

В основе качественного обслуживания лежит ряд основных составляющих: стандартизация обслуживания, центр ответственности, программа контроля качества обслуживания, обучение персонала, система мотивации персонала, корпоративная культура и внутренний PR.

Стандартизация обслуживания это стандарты, которые задаются международной и национальной системами классификации гостиниц, касаются деятельности всего отеля, иногда даже вплоть до мелочей - качества ковровых покрытий, размещения розеток и зеркал, открытия дверей и др. Кроме того, гостиница придерживается внутренних стандартов работы, чтобы иметь возможность отслеживать изменение качества обслуживания и повышать уровень культуры сервиса. Это доброжелательность и компетентность персонала, скорость, чистота обслуживания и качество блюд в ресторане, конфиденциальность. Стандарты обслуживания, равно как и технологические процессы предоставления обслуживания, является своего рода "know-how" гостиницы, обеспечивающей ей конкурентные преимущества на рынке гостиничных услуг.

Центр ответственности. Это, наверное, главный компонент системы, поскольку без лидера никакой, даже самый лучший, процесс не будет внедрен. Это несколько сотрудников гостиницы, которые обладают полномочиями для принятия решений и внедрения изменений, могут контролировать выполнение всех процессов и отвечать за эффективность внедрения сервиса.

Программа контроля качества обслуживания. Оценка потребителем качества гостиничного обслуживания основывается на его восприятии и заключается в формировании в сознании потребителя положительного или отрицательного эмоционального настроя по отношению к гостинице, настроя, характеризующего степень (общий уровень) соответствия полученного обслуживания ожиданиям потребите­ля. Количественная характеристика этого эмоционального на­строя - его сила, выраженная положительным или отрицатель­ным числом в соответствии с определенной шкалой - это и есть оценка гостя качества полученного им обслуживания. Дан­ное понятие оценки качества обслуживания распространяется как на все полученное гостем обслуживание в течение его пре­бывания в гостинице - на весь процесс, так и на отдельный структурный элемент процесса обслуживания.

Система обучения персонала является комплексной, т. е. уделяется внимание не только обучению персонала стандартам обслуживания клиентов, но и обучению техническим знаниям о товаре/услуге, правилам торговли, работы на предприятии.

На основании вышеизложенного можно сказать, что гостинице удалось создать высокую культуру сервиса, в результате чего она имеет имидж предприятия, лучшего по культуре сервиса в отрасли, получая выгоды в виде лояльных клиентов. Наличие большого числа клиентов говорит о важности и решающей роли культуры сервиса для любого предприятия любой отрасли. Но культура сервиса – это категория над формированием которой нужно постоянно работать.

2.4. Направления работы по совершенствованию культуры сервиса в гостинице «Волна»

Можно выделить два направления деятельности гостиницы «Волна» по повышению культуры сервиса.

Технократическое направление предполагает улучшение качества материально-технической базы, оптимизацию технологических процессов и организационной структуры бизнеса, создание широкого спектра дополнительных услуг, желательно ориентированных не только на гостей отеля, но и на местных жителей.

Гуманитарная составляющая включает в себя улучшение сервиса, создание корпоративной культуры, применение системы мотивации персонала, ориентацию на гостя. Движение только в одном направлении никогда не даст желаемого результата, в том числе когда речь идет о формировании нового имиджа гостиницы.

Для повышения культуры сервиса в гостинице «Волна» проводится комплекс мероприятий, направленных на улучшение качества услуг и на достижение конкурентных преимуществ, в который входит:

- подготовка комплекта нормативной и методической документации, определяющей требования к качеству услуг, предоставляемых клиентам и арендаторам;

- выработка рекомендаций по доведению качества имеющейся номенклатуры услуг до уровня требований, соответствующих предлагаемым стандартам;

-разработка мероприятий по поддержанию стандартов обслуживания и улучшению качества предоставляемых услуг;

- разработка совместно с отделом маркетинга «Программы повышения качества»;

- организация работы по контролю качества обслуживания;

- организация систематических проверок по контролю качества оказываемых услуг;

- обработка и анализ информации, отражающей качество оказываемых услуг; осуществление мониторинга мнений клиентов и арендаторов о номенклатуре и качестве оказываемых услуг;

- разработка эффективного механизма административного и экономического влияния на деятельность подразделений в зависимости от соблюдения ими требований качества обслуживания;

- выработка предложений по повышению квалификации работников, проведение анализа действующих должностных инструкций и квалификационных требований, предъявляемых к работникам (совместно с заинтересованными подразделениями);

- оказание содействия отделу кадров по проведению стажировки практикантов - выпускников специализированных гостиничных ВУЗов;

Также для повышения культуры сервиса и повышения эффективности функционирования гостиничного предприятия внедряется применение следующих технологий и методик:

- система управления гостиницей основывается на оптимальном использования всех имеющихся ресурсов, функционально разграничивает место каждой службы, её задачи и взаимодействие с другими подразделениям;

- программа создания системы качества услуг включает внедрение на гостиничном предприятии современных внутренних нормативных документов (стандартов качества предоставления услуг, технологий обслуживания), квалификационных требований к работникам;

- программа контрольных мероприятий по проверке качества предоставляемых услуг, включающая: текущие ежедневные проверки, книги отзывов, письменное анкетирование и устные телефонные опросы;

- программа повышения мотивации персонала;

- программа подготовки обслуживающего персонала всех уровней от линейных сотрудников до руководителей гостиничных предприятий.

Заключение

Сервис – это особый вид человеческой деятельности, который направлен на удовлетворение потребностей клиента путем оказания услуг, востребованных отдельными людьми или организациями.

Культура сервиса имеет ключевое значение для развития любой организации, так как уровень культуры сервиса непосредственно формирует ее образ в глазах клиента. Стремясь выделиться на рынке, организации уделяют большое внимание работе над созданием положительного образа своей организации для всех тех, кто важен для ее жизни и преуспевания – сотрудников, клиентов, акционеров, партнеров, поставщиков, спонсоров и т.п., и стараются воплотить этот образ через культуру сервиса.

Чтобы культура сервиса организации была на высоте, поведение всех сотрудников должно соответствовать провозглашенным корпоративным ценностям организации. Поскольку все люди изначально разные, с разными ценностями, с разными понятиями качества сервиса, понимания значения клиента, своей роли, то этим процессом нужно управлять.

Очень важно уделять особое внимание развитию культуры сервиса, та как любая организация стремится выстроить свои отношения с клиентами таким образом, чтобы они были привлекательны для потенциальных клиентов, а постоянные клиенты возвращались вновь и вновь. Выстраивание таких отношений - это целый процесс, который должен быть гибким и в то же время хорошо организованным.

Существует ряд определенных факторов, которые влияют на восприятие сервиса клиентом. Их соблюдение которых как раз и позволяет говорить об уровне культуры сервиса того или иного предприятия. К таким факторам относится комфорт как ключевой инструмент в создании качественного продукта. Ключевым фактором, формирующим понятие качества, является наиболее полное удовлетворение потребностей клиента с различными запросами и своим пониманием комфорта как такового.

Процессы повышения культуры и качества сервиса иногда зарождаются сами, естественным путем. Но устойчивость им дает правильно внедренная система культуры сервиса. Сегодня практика часто идет впереди теории. Главное здесь - системный подход.

ООО «Волна» первый проект гостиницы европейского класса с объединенным российско-хорватским капиталом.

В гостиничный комплекс входят два ресторана – «Чайка и «Бурлак», с богатым выбором блюд, как русской, так и иностранной кухни.

К услугам клиентов в гостинице имеются «лобби-бар» и «пиано-бар» с живой музыкой, а на прилегающей территории оборудована автостоянка на 80 машин. В отеле также находится бизнес-центр с полным набором услуг, в котором деловые люди смогут найти все необходимое для работы, а провести деловую встречу или переговоры можно в уютных гостиных «Атаман» и «Катюша». Для проведения свободного времени свои услуги гостям предлагают фитнес-центр, косметический салон, сауна и массажный кабинет, а в вечерние часы в отеле работает казино.

В деятельности гостиницы компонентами сервиса являются: материальная база», «выполнение стандартов качества», «структура управления», «грамотно обученный персонал», «контрольные и корректирующие мероприятия», «мотивация к труду». Все эти компоненты, в целом присутствуют в гостинице «Волна».

Когда гостиница «Волна» через рекламу, каталоги и в прямых кон­тактах на этапах принятия клиентом решений общего и конкретного выбора обслуживания заверяет, что предоставляе­мое обслуживание соответствует пожеланиям гостей, это означает следующее.

В основе качественного обслуживания лежит ряд основных составляющих: стандартизация обслуживания, центр ответственности, программа контроля качества обслуживания, обучение персонала, система мотивации персонала, корпоративная культура и внутренний PR.

Гостинице удалось создать высокую культуру сервиса, в результате чего она имеет имидж предприятия, лучшего по культуре сервиса в отрасли, получая выгоды в виде лояльных клиентов. Наличие большого числа клиентов говорит о важности и решающей роли культуры сервиса для любого предприятия любой отрасли. Но культура сервиса – это категория над формированием которой нужно постоянно работать.

Литература

1. Арифуллин М.В. Контроль качества предоставляемых услуг в российской гостиничной индустрии. Практика проведения устных и письменных опросов в индустрии гостеприимства // Стандарты и качество №3, 2007

2. Правила бытового обслуживания населения в РФ от 08.06.93 № 536.

3. Гостиничный и туристический бизнес / Под. ред. проф. А.Д. Чудновского. – М.: ЭКМОС, 1998.

4. Маигова А.М. Маркетиноговое управление услуг в гостиничном бизнесе «Вестник РЭА» №3 2007

5. Папирян, Г.А.  Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны): Учеб.  / Г.А. Папирян.  – М.: Экономика, 2000.

6. Песоцкая, Е.В. Маркетинг услуг: Учеб. пособие / Е.В. Песоцкая. – М.:  Спб.: Питер, 2000.

7. Федцов, В.Г. Культура сервиса: Учеб.-практич. пособие / В.Г. Федцов.  – М.: ПРИОР, 2001.

8. Хаксвер, К. Управление и организация в сфере услуг / Пер. с англ. под ред. В.В. Кулибановой. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2002.

Приложение 1

Компоненты качества в индустрии гостеприимства, определяющие культуру сервиса