Инновационные проекты

18 Содержание Введение ……………………………………… …………………………………..3 1. Инновационные процессы как инструмент реализации инноваций …………………………………………..3 2. Управление инновационными проектами ……………………………………...6 2.1. Концепция и принципы проектного управления ……………………...6 2.2. Понятие и сущность инновационного проекта …… …………………..7 2.3. Организационные структуры управления проект ами …………………10 2.4. Финансирование инновационных проектов …………………………...15 2.5. Экспертиза инновационного проекта ……………………… …………..16 Список использованной литературы ……………………………… ………………18 Введение Прежде всего, необходимо ответить на вопрос: Что такое инновация? «Ново введение – инновация» в широком смысле означает обновление какого-либ о объекта, иначе – проведение в нем какого-либо изменения. Любые реально проведенные изменения всегда приводят к одному результату – характер истики (свойства) объекта изменяются. Другими словами, нововведение (инн овация) переводит объект из одного качественного или количественного с остояния в другое. Правомочно задать вопрос: «В какое?» Правильным будет ответ: «В любое и не обязательно лучшее». Инновация – это по сути комплекс действий и его практический результа т по использованию достижений научной и научно-т ехнической деятельности в конкретной области науки, техники, технологи и, организации в целях совершенствования характеристик объекта управл ения. Таким образом, инновации отражают процессы получения, накопления и использования новых знан ий и новой информации. Информационная основа инноваций проявляется в возможности распространения (тиражирования, диффузии) новшества на люб ой из стадий его реализации. Распространяться могут исходная идея новше ства, изобретение как результат научно-исследовательских работ, резуль тат проектирования (разработки) новшества, результат изготовления (внед рения) новшества. Инновационный менеджмент – это система управ ления разработкой и освоением каких-либо новшеств, направленных на сове ршенствование и развитие объекта управления и увеличение его капитала. Новшествами могут быть: выпускаемая продукция (то вары, изделия, турпродукты), выполняемые производственные и бытовые услуги, технологические процессы изготовления, мето ды и способы организации, выполнения, испытаний, контроля, оценки, стимул ирования и т.п. Процессы управления инновациями в мировой практике получ или название инновационных процессов. 1. Инновационные проц ессы как инструмент реализации инноваций. Процесс реализац ии инновации принято называть инновационн ым процессом . Это общее определение, но не полное, так как оно не раскрывает внутреннее структуру и специфические особенн ости сложного процесса качественного преобразования. В структуре инно вационного процесса различных видов инноваций немало общего, но сущест вует и много различий. Наиболее сложным и многоэтапным является инновац ионный процесс реализации продук товых (обновление выпускаемой проду кции) и технологических (обновление технологии) новаций. Именно при его р еализации наиболее полно проявляются особенности и трудности, с которыми сталкив аются предприятия - произво дители продукци и. Как было отмече но, в инноватике используются два понятия: «и нновация-продукт» и «инновация-процесс». Основное их раз личие состоит в том, что в первом случае основное вниман ие уделяется процессу создания новшества, во втором - процессу его реализации. Каждый из проц ессов имеет свой жизненный цикл (ЖЦ) (см. табл. ). В целях различения двух циклов внутренние инте р валы ЖЦ «инновации-продукта» принято назы вать фазами, а этапы ЖЦ «инновации-процесса» - стадиями. «Инновация – продукта» «Инновация – процесс» 1. Фаза « наука»: Фундаментальное исследов ания, разработка теоретических подходов к решению проблемы 2. Фаза «исследование»: Э кспери ментальные исследования и разработка рабочих моделей 3. Фаза «разработка»: Проектирование, изготовл ение, испытание и доводка новшества 4. Фаза «производства »: Изготовление, поставка, по необходимости монтаж и ввод в эксплуатацию у потребителя 5. Фаза «потребление»: Использование у потребите ля, предоставление услуг и обеспечение безаварийной и экономичной рабо ты (использования) 1. Стадия «зарождение»: Осознание потребности, пои ск или разработка новшества 2. Стадия «освоение»: Внедрение, испытания, внесе ние необходимых изменений 3. Стадия «дифф узия»: Распространение новшеств а, тиражирование 4. Стадия «рутинизация»: Реализация новшества в ст абильных (устойчивых ) показателях прои зводства (эксплуатации). Инновационный процесс можно определить как процесс пре об разования новых научных знаний в инновацию. Другими сло вами, инновационный процесс представляет собой жизнен ный цикл инноваций, т. е. последовательность р абот по всему циклу ин новационных преобразований (иначе - инновационному цик лу), и содержит этапы создания, освоения и промышленной реа лизации инноваций. Инновационные процессы, обеспечивающие переход от од ного качественного состояния объекта к другому (более высо кому), требуют затрат ресурсов, т. е. инвестиций и времени. С позиции управленческого аспекта для эффек тивной реализа ции инновационных процессов и в целом инновационной дея тельности субъе ктов рыночной экономики необходимо наличие рынков капитала (инвестици й), новаций, инжиниринга и разви той инноваци онной сферы. Инновационный процесс, связанный с обновлением продук ции ( услуг), для разных предприятий (фирм) имеет разные структуры (последовательность выполнения комплексов работ). Инновационный цикл обновления продукции для промыш ленны х предприятий состоит из двух фаз: 1) фазы разрабо тки (научно-исследовательские работы - НИР и опытно-конструкторская разр аботка - ОКР); 2) фазы реализа ции (подготовка производства, освоение и за п уск в промышленное производство новой продукции). Полностью инн овационный цикл выполняется в случае крупны х и принципиально новых качественных изменений (но вой сложной продукци и, технологии, новой техники). Инновационный ци кл разработки и внедрения в практи ку туристского продукта включает сле дующие этапы: • исследовани е; • эксперимент; • обучение ка дров для реализации новой услуги и технологи ческой проработки процесса обслуживания; • организация рекламы и сбыта нового турпродукта. Для производст ва и всего производственного коллектива про цесс обновления продукции (услуг) характерен определен ной двойственностью: с одной стороны, это объективно не обхо димое условие для развития, достижения успеха на потреби тельском рынке и обеспече ния тем самым финансовой устойчи вости пред приятия, с другой - это источник появления значи тельных трудностей, связанных с необходимостью решени я ряда сложных проблем на этапах подготовки и освоения произ водства новой продукции. Возникающие проблемы имеют различный характер, но не сво евременное или некачественное решение любой из них при водит к одинаковому результату - к дополнительным затр атам или потере реальной возможности получе ния дополнительной прибыли. Наиболее характ ерными из проблем являются сле дующие . 1. Необходимо опр еделить и обеспечить своевременность: • снятия с прои зводства заменяемой продукции; • подготовки ( реорганизации) производства с учетом осо бе нностей изготовления нового продукта, наращивания объемов его выпуска. 2. Развертывани е выпуска новой продукции требует повы шенн ых затрат на производство. Необходимо находить способы их возмещения для обеспечения рентабельности предпри ятия. 3. Конструктивн о-технологические особенности новых про дук тов практически всегда связаны с использованием новых материалов, комплектующих и т. п., что требует перестройк и системы материально-технического обеспеч ения предприятия. 4. Необходимо п ереобучение или пополнение кадрового со става предприятия специалист ами требуемых профессий с уче том специфики изготовления новых изделий. 5. Процесс обнов ления является переходным процессом со свой ственными ему особенностями, а именно динамичностью производственных показателей и недетерминированност ью или частичной детерминированностью рабо т, выполняемых в этот период. Одна из характер ных причин этого связана с тем, что именно в эт от период наблюдается наиболее интенсивное изме нение технической документации, связанное с ее последо ва тельной отработкой. Технология ре ализации инновационных процессов включает использование значительно й части общего инструментария ин новационно го менеджмента - различных расчетно-аналитиче ских методов, способов моделирования и форм организаци и и управления. С этой точки зрения инновацио нный процесс сле дует рассматривать как инструмент реализации инновац ий. 2. Управление инновационными проектами 2.1. Концепция и принципы проектного управления Инновационн ая деятельность в развитых странах на совре менном этапе характеризуется широким распространением кон цепции проектного управления ( Project Management ). Основные составляющие такой концепции сведены в общую сх ему . 18 Сущность концепции состоит в представлении любого целе вого изменения действующей системы ка к проекта - долгосроч ного инвестирования в р еал ьные активы, реализация которого связана с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществл яемых по определенным правилам в рамках установ ленного бюджета и временных ограничений, представляет собой управление проектами (иначе - проектно е управление). Так как осуществляемые измене ния систем, как правило, носят характер иннов ационных преобразований, то речь в данном случае идет об инновационных проекта х и управлении инновационными проектами. В отечественн ой практике такая концепция нашла отражение | в широком применении программно-целевого метода управ ления при реализации целевых комплексных программ, направ ленных на достижение конкретных социально-э кономических целей. Концепция пр оектного управления новую методологию оп р еделяет как альтернативную традиционному подходу в органи зации и управлении инновациями, основанному на распред еле нии работ в соответствии с «жесткой» схе мой специализации, зависящей от о ргс труктуры организации. Принципиально е отличие проектного управления заключает ся в том, что вся совокупность работ в рамках инновационного цикла планируется и выполняется как единая комплексна я про грамма работ силами специально созданного коллектива испол нителей с высокой степенью централизации управ ления. Важ ной особенностью инновационного проекта и методологии про ектного управлен ия является их целевая направленность на по лучение конечного результата (часто коммерческого) с учетом возможных рисков и в условиях жестких рамок налагаемы х ог раничений по срокам его реализации и бюд жету. Методологи я проектного управления основана на ис пол ьзовании ряда организационных принципов: 1) селективное управление - поддержка проектов по при оритетным направлениям развития науки и техники, адре сной поддержке инноваторов - авторов компле ксных проектов; 2) целевая ориентация проектов на обеспечение конечных целей - установление взаимосвязей между потребностями в соз дании инноваций и возможностями их осуществления; 3) полнота цикла управления проектами - реализация пол ного цикла процесса управления, предполагающего всю с ово купность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов; 4) поэтапность инновационных процессов и процессов управления проектами — описание полного цикла каждого эта па формирования и реализации пр оекта; 5) иерархичность организации инновационных процессов и процессов управления ими - представление процессов с раз ной степенью детальности, соответствующей определенн ому уровню иерархии; все' уровни деятельности соотносятся друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется в ыше стоящему, а состояния (принимаемые решен ия, цели, проме жуточные и конечные результат ы) процесса на вышестоя щем уровне обязатель ны при определении состояний на ниже стояще м; 6) многовариантность при выработке управленческих ре шений — учет в ходе управления инновационными процесса ми воздействия неопределенных факторов; для снижения степени неопределенности необход им переход к многовариантной под готовке ал ьтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтернативных способов их достижения , вари антов комплексного обеспечения работ, учитывая разные соста вы исполнителей, стои мость и длительность выполнения работ, материально-те хнические ресурсы и условия стимулирования исполнителей; 7) системность - разработка совокупности мер, необходи мых для реализа ции проекта (организационно-экономических, т ехнологических, законодательных, административных и т. д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом; 8) комплексность - разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих д ости жение подцелей, в соответствии с генера льной (общей) целью того или иного проекта; 9) обеспеченность (сбалансированность) - обеспечение всех мероприятий, предусмотренных в проекте, различным и видами необходимых для его реализации ресу рсов: финансовы ми, информационными, материа льными, трудовыми. Принципы прое ктного управления предусматривают прове де ние детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, ана лиз риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, от ветственными за выполнение его отдельных этапов. 2.2. Понятие и сущность инновационного проекта Инновационный проект - комплексное понятие, включающее: • форму целевог о управления инновационной деятельностью; • процесс осуще ствления инноваций; • комплект определенных документов. Как форма целевого управления инновационной деятельно стью инновационный проект предста вляет собой сложную сис тему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на дости жени е конкретных целей на приоритетных направлениях разви тия науки и техники. Как процесс осущест вления инноваций инновационный про ект - это совокупность выполняемых в определенной последо вательности научных, технологических, производс твенных, ор ганизационных, финансовых и коммерческих мероприятий, в результате которых создается инновационный пр одукт. Третий содержатель ный элемент инновационного проекта -это комплект технической, о рганизационно-плановой и расчет но -финансовой документации, необходимой для реализации Целей проекта. Инновационный проект, будучи особой (проектной) формой инновации, обладает всеми ее осн овными свойствами. Класси фикация по видам и жизненный цикл определяют основные особенн ости инновационного проекта как категории качествен ной и категории временной. Классификац ия инновационных проектов. Многообразие возможных целей и задач научно-технического и социально-эко номического развития предоп ределяет широкое разнообразие инновационн ых проектов: • по уровню решения - федеральные, президентские, регио нальные, отраслевые, отдельного предприятия; • по характеру целей проекта - конечные по достигаемым результатам и промежуточные, связанные с дос тижением про межуточных результатов при ре шении сложных проблем; • по виду по требности - орие нтированные на существую щие потребности ил и на создание новых потребностей; • по типу инновации — создание нового продукта, нового метода, нового рынка, нового источника сырья, новой стру кту ры управления; • по периоду реализации - долгосрочные (более 5 лет), с ред несрочные (от 3 до 5 лет), краткосрочные (мен ее 3 лет). Жизненный ци кл инновационного проекта. Инновацион ный проект, рассматриваемый как процесс, соверша ющийся во времени, включает следующие стади и: • формирование инновационной идеи - зарождение инно вационной идеи, формулирование конечной цели, колич ествен ная оценка проекта по объемам, срокам и размерам прибыли, определение путей достиж ения целей, определение величины, источников и форм инвестирования; • разработк а проекта - поиск решений по достижению ко нечных целей проек та, сравнительный анализ различных вари ант ов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспо собного для реализации, разработка плана реализации пр оекта, формирование команды проекта с оформл ением при необходи мости контрактной докум ентации; • реализация проекта - выполнение работ по реализации поставленных целей проекта, конт роль выполнения календар ных планов и расход ования ресурсов, корректировка возник ших о тклонений, оперативное регулирование хода реализации проекта; • завершение проекта - сдача результатов проекта заказчи ку и закрытие договоров. Участники инновационного проекта. В зависимости от ви да, сложности и стоимости инновационного про екта в его реа лизации могут принимать участ ие как одна, так и несколько организаций. Кажд ый из участников проекта принимает на себя об язательства по выполнению конкретных функций и несет определенную ответственность за судьбу проекта. Крупные иннов ационные проекты характеризуются расши ренным составом участников: за казчик, проектировщик, руко водитель проект а, команда проекта, инвестор, поставщик. Формирован ие команды проекта. Для обеспечения эффек тивного управления проектом американские ис следователи вы деляют ряд важных моментов, к оторые должны быть реализова ны еще в ходе по дготовки проекта: • понимание на всех уровнях руководства организационной сути проектного управления; • заинтересо ванность и поддержка проекта высшим руко во дством организации; • способнос ть подразделений и служб организации адаптиро ваться к работе в условия х проектного управления; • соответст вие руководителя проекта критериям отбора: четкая ориентация на получение конкретных результатов к опре делен ному сроку, полное понимание корпорат ивных целей, стремление внести личный вклад в их достижение, навыки рабо ты с людьми; • наличие у р уководителя качеств полного лидера: автори тетность, ответственность, умение налаживать и поддерживать деловые контакты. 2.3. Организационные структуры управления проектами Для выполнен ия специфических функций управления реали з ацией инновационных проектов могут применяться различные организацио нные формы управления. Наибольшее распростра нение получили три из них: линейно-функциональная, мат ричная и проек тная. В основе первой формы лежит структурная специализация тема тических и функциональных подразделений предприятия и принцип децентрализации управления при выполнении р абот в рамках каждого инновационного проект а. На малых предпри ятиях (фирмах) линейно-функциональная структура упра вления заменяется линейной. Сущность второ й формы заключается во взаимодействии подра зделений предприятия в соответствии с матричной сеткой , в которой горизонтальные линии соответствуют выполняемым проектам, а верти кальные - видам работ, выполняемым струк турн ыми подразделениями. Выделенные точки пересечения горизонтальных и вертикальных линий матрицы определя ют участие подразделений в конкретных темат ических работах. Тематические руководители ( руководители проектов) наделя ются специаль ными полномочиями в деле координации и регу лировании всех горизонтальных связей, относящихся к теме (проекту). Третья форма у правления, получившая название проектной, специально разработана для м етодологии проектного управле ния, она пред усматривает создание единого временного коллек тива специалистов - команды проекта и усиление централ иза ции в управлении реализацией проекта. Рассмотрим бол ее подробно особенности каждой из форм упра вления инновационными проектами. Линейно-функционал ьная форма управления . Характеризуется многофункциональностью внутренн ей струк туры, совпадающей с организационной структурой предпри ятия. Основу последней с оставляют тематические и функцио нальные по дразделения, которые специализируются на отдель ных видах работ или функциях деятельности и объединяют ся в единую иерархическую структуру на основ е принципа едино началия. Структурная с пециализация подразделений характеризуется четким распределением прав и обязанностей, что в принци пе способствует обеспечению высокой произв одительности труда, эффекти вности работы, типизирует и упрощает организацион ную структуру и процесс управления на предприятии. Достоинства линейно-функциональной формы управ ления: • крайне инте нсивное использование людских и материаль н ых ресурсов, обусловленное высокой степенью специализации сотрудников и оборудования; • возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники; • возможность широкого использования при р еализации ин новационных проектов унифицир ованных и стандартизирован ных решений и ко нструкций; • удобство об служивания научно-технической, патентной и прочей информацией; • лучшая адап тация молодых специалистов и большие воз можности для профессионально го роста отдельных специали стов в составе п остоянного творческого коллектива. Недостатки л инейно-функциональной формы управ ления: » сложность пл анирования, контроля и оперативного регу лир ования хода выполнения исследовательских и проектных работ ввиду большого количества специализированных п одраз делений, каждое из которых имеет свои с обственные, локаль ные цели; • большой объ ем необходимой технической и плановой до ку ментации (частных технических заданий, сметных калькуля ций, заявок, планов и т. п.); « необходимост ь большого количества согласований на го ри зонтальных уровнях; • низкая восп риимчивость и мотивация к нововведениям, пр ежде всего радикального свойства; » неопределенн ый характер ответственности за взаимоотно ш ения и координацию деятельности различных подразделений из-за частичного дублирования функций и соответствующ его параллелизма; • распределен ие объема работ между подразделениями, обу с ловливающее замедление и усложнение процесса принятия решений и увеличивающее вероятность запоздалого реаг ирова ния на изменение обстановки в организ ации; • соперниче ство между руководителями на линейных уров нях управления, обусловливающее возможность задержек или потерь важной информации; » обострение проблемы эффективного управления реализа цией отдельных проектов, задач или программ с увеличени ем размеров организации и организационной с ложности. Сотрудники сп ециализированных подразделений вынуждены решать крайне узкие проблемы, они могут оказаться несостоя тельными при решении вопросов, выходящих за традиционн ые рамки их специализации. Таким образом, при решении ком плексных и сложных научно-техни ческих проблем с участием большого количест ва чисто функциональных подразделений перечисле нные недостатки сводят на нет все преимущества структуры, и она становится маложизнеспособной. Матричная фо рма управления . Применяется, как правило, для проектов с продолжительностью цикла до дву х лет. Суть матричной формы заключается в под боре в проектную команду специалистов из тематических и функциональны х под разделений предприятия на временной контрактной основе. Руководитель предприятия Функциональные руководители Руково дители проектов : А Б В Мар кетинг Фи нансы Разра ботка Тех ноло гия Про извод ство Существуют дв е разновидности матричной формы управ лени я: \) проектно-ма тричная форма, характеризующаяся тем, что сотрудники подразделений предприятия перед аются при выполнении проекта в прямое подчин ение руководителю инно вационного проекта н а все время его реализации. Руководитель про екта, наделенный всеми правами распорядительства, опреде ляет непосредственные задания всем исполнителям, конт роли рует и координирует их деятельность, т. е . единолично осущест вляет общее руководство работами по проекту. Руководитель подраздел ения следит лишь за тем, чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало пот ребно стям предприятия, распределяет специа листов по проектам, оказывает своим работник ам необходимую методическую по мощь и осущес твляет общее руководство административного характера. Применение пр оектно-матричной структуры эффективно в слу чаях, когда организация выполняет ограниченное количе ство сложных, существенно отличающихся друг от друга п ро ектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно испол ьзовать отдельных, не участвую щих в других п роектах специалистов; 2) функционально-матричная форма, характеризующаяся тем, что специалисты, привлеченные к работам по проекту, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действу ют в рамках двойного подчинения. На руководи теля проекта возла гается общее квалифициро ванное руководство. Он определяет, что и когд а должно быть выполнено, а руководители подразде лений - кто конкретно этим будет заниматься. Руководите ли подразделений отвечают за квалификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, повышение квалифи ка ции и т. п. Такой вариант разделения полномо чий позволяет возложить на руководителя про екта ответственность за основ ные, промежут очные и конечные результаты проектирования, сохраняя при этом сложившуюся на предприятии систему раз деления и кооперации труда. Достоинства м атричной формы управления: • гибкость в формировании и реорганизации команды при осу ществлении необходимых и зменений в процессе деятельности; • отсутствие дублирования функций вновь созданной коман ды и постоянно действующих подразделений фирмы; • наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне», кото рые после завершения работы в команде проекта воз вращаются в свои функциональные подразделения. Недостатки м атричной формы управления: • руководитель проекта не обладает непосредственной ад ми нистративной властью над членами своей к оманды, сохраняю щих свою административную принадлежность к функциональ ным подраздел ениям, т. е. нарушается принцип единоначалия; • короткие сроки реализации про екта затрудняют формиро вание «командного духа»; • двойственность положения участников и вр еменный харак тер их работы способствуют во зникновению конфликтных си туаций по вопрос ам распределения специалистов и ресурсов вн утри предприятия. Проек тная форма управления . Предст авляет со бой качественно новую схему взаим одействия между подразде лениями и исполнителями проекта и использует ся для управле ния крупномасштабными проект ами в течение длительного сро ка (более 2 лет). В этой организа ционной форме в большей степени реализу ются требования системного под хода к управлению, в соответ ствии с которым в ся совокупность работ, обеспечивающих ре ше ние определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установи вшейся на предприятии иерархии подчинения, а в плане достижения именно этой цели или решен ия указанной проблемы. В проектной с труктуре для решения задач проекта создается специальная рабочая груп па (команда проекта) из специалистов различн ых служб, административно подчиненных руководи телю проекта. Команда проекта укомплектовывается кадр ами и обеспечивается ресурсами в объеме, нео бходимом для выпол нения всех основных работ по проекту. С точки зрения к адрово го состава команда крупного проекта может представлять собой уменьшенную копию оргструктуры предприятия. После завер шения работ по проекту команда п одлежит расформированию. Соответствующий п ерсонал и ресурсы, ранее привлеченные к прое кту, возвращаются в свои специализированные подразде ления. Организация р абот по проектам в рамках такой формы управл ения характеризуется высокой оперативностью и быстро той реализации разработок, поскольку команда проекта о тветст венна, как правило, и за их внедрение в сферу использования. Преимущества пр оектной формы управления достаточно убедительны: • по сравнен ию с другими ранее рассмотренными структу р ами управления, в условиях которых руководители тематиче ских и функциональных подразделений вынуждены участв овать в нескольких проектах одновременно, в п роектной структуре все усилия руководителя проекта и команды исполнителей кон центриру ются на решении одной единственной задачи; • реализуетс я принцип единоначалия, поскольку все члены команды полностью ориентированы на проект и его руководи теля; • длительнос ть реализации проекта способствует формирова нию определенного его статуса и имиджа на предприятии, а сле довательно, возможности приоритетного выделения ресурсов. Однако и такая структура имеет ряд существенных недос татк ов: • наличие своеобразных филиалов функциональных отдело в предприятия внутри проектной команды, что приводит к дубли рованию функций, перерасхо ду ресурсов и времени. А пересе чение функций и полномочий команды с основными функцио нал ьными отделами является источником повышенной кон фликтности при распределении полномочий между проект ным и организационным уровнями предприятия; • отсутствие гиб кости в развитии и реорганизации команды, а т акже усилий по поддержанию эффективности работы проект ной группы в течение длительного времени; • длительные отрывы специалистов от творческих коллект и вов своих подразделений, что отрицательно сказывается на их профессиональном росте; • сложность формирования команды, обусловленная тем, что люди прежде не работали вместе, не имеют общи х ценностей и норм, а от них требуется эффекти вность и слаженность в рабо те. Необходимо вр емя, чтобы внутри группы развилось чувство к оманды и сформировались общие нормы, стандарты и ценности. Создание кома нды проекта происходит в несколько этапов. 1. Формирование. Члены команд ы собираются вместе с чув ством настороженно сти и принужденности. Главные трудности на э том этапе обусловлены: • личными ощущ ениями; • взаимоотноше ниями в команде; • определен ием места проектной команды внутри предпри ятия. 2. Период срабатываемости участников. В ходе совместной работы чл ены команды начинают понимать, что они используют различные подходы и методы реализации проекта. Для этап а срабатываемости команды характерны следу ющие проблемы: трудности раб оты команды (перекладывание полномочий, несл аженность в действиях на первых порах); • проявление характеров (ло дыри и неформальные лидеры, властолюбивые уч астники); • обсуждение проблем (споры по любому поводу); • ошибки руководства (слабый контроль, внезапные смены настроения, ошибки в планировании и распреде лении ресурсов); • сложные взаимо отношения (конфликты, отсутствие взаи мопод держки и доверия). 3. Период нормального функционирования. Является наи более продолжи тельным и наиболее продуктивным для проекта, поскольку каждый член прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течени е всего жизненного цикла проекта. 4. Реорганизация. Состоит в количественном и качественном изменении о бъема и видов работ, привлечении новых специали стов, перераспределении должностных обязанностей, что обу словлено внутренним и внешним окружение м проекта. Это яв ляется нормальным процессо м развития команды. 5. Расформирование команды. Г лавное на этом этапе - ч тобы члены команды ощущали удовлетворение своей работой и готовы были работать вместе и в дальнейшем. Как правил о, менеджер, приступая к новому проекту, приглашает в коман ду тех людей, с которыми успешно реализовал предыдущий проект. 2.4. Финансирование инновационных проектов В условиях ры ночных отношений система финансирования ин новационных проектов и инновационной деятельности в це лом имеет свою специфику и выступает как составной элем ент финансовой политики государства. Эта система пр извана обеспечивать решение следующих важн ейших задач: 1) создание необ ходимых предпосылок для быстрого и эф фекти вного внедрения технических новинок во всех звеньях на роднохозяйственного комплекса страны, обеспечение ее струк турно-технологической перестройки; 2) сохранение и развитие стратегического научно-техниче ск ого потенциала в приоритетных направлениях развития; 3) создание необ ходимых материальных условий для сохра нени я кадрового потенциала науки и техники, предотвращения его утечки за рубеж. В мировой прак тике в сферах научно-технической и иннова ци онной деятельности широко используются следующие фор мы и источники финанс ирования. 1. Госбюджетное финансирование - ассигнование за счет федерального и регионального бюджетов. Выделяя средст ва из бюджета, государство получает воз можн ость ускорять инновационные процессы, ориентировать их в нужном направлении и способствовать общему повышени ю эффективности использования ресурсов, фор мированию инно вационного климата. Госбюджетное финансирование производится через специа л изированные государственные некоммерческие фонды, такие как Российский фонд фундаментальных исследований, Фон д со действия развитию малых форм предприят ий в научно-техниче ской сфере, Федеральный фонд производственных иннов аций. 2. Внебюджетное финансирование: • средства специальных внебюджетных фондов финансиро вания; • собствен ные средства предприятий; • средства, мо билизуемые путем эмиссии ценных бумаг; • финансовые ресурсы различных типов коммерческих струк тур (инвестиционных компаний, коммерческих банков, страхо вых обществ, финансово-промышленных групп и т. п.); • кредитные ре сурсы специально уполномоченных прави тель ством инвестиционных банков; • иностранн ые инвестиции промышленных и коммерческих ф ирм и компаний; • средства нац иональных и зарубежных научных фондов; • частные нако пления физических лиц. 3. Финансов ый лизинг. Данная форма финансирования нахо дит применение прежде всего при решении зада чи быстрого промышленного освоения крупных инновационных проектов, требующих приобрет ения дорогостоящих станков, оборудова ния, уникальной контрольно-измер ительной и вычислительной техники, энергети ческих установок, транспортных средств и т. п. Именно здесь получили развитие принципиально новые виды связей между производителем и потребителем сложн ой продукции, основанные на долгосрочной аре нде или лизинге. Фактически фи нансовый лизинг - это нечто среднее между аре ндой и кредитом, рассрочкой и прокатом. В современной хозяйственной практике лизингу как особому виду предп рини мательской деятельности, направленной на инвестирование вре менно свободных или п ривлеченных финансовых средств, свой ствен трехсторонний характер взаимоотношений между тремя организациями: • лизингодат елем (собственником имущества); • лизингополу чателем (пользователем преимущества); • поставщико м имущества (продавцом имущества лизинго да телю). Механизм лиз инга действует следующим образом. По дого во ру финансовой аренды (лизинга) арендодатель (лизингода тель) обязуется приобрести в собственность обусловлен ное до говором имущество у определенного пр одавца и предоставить это имущество арендат ору (лизингополучателю) за плату во временно е пользование для предпринимательских (инновацион ных) целей. При этом п раво собственности на указанное имуще ство на весь срок договора сохраняется за арендодателем и учи тывается на ег о балансе. По истечении срока лизингового дого вора (периода лиза) и выплаты арендатором полной стоимо сти имущества и оговоренных процентов оно ст ановится его собст венностью либо, если это о говорено условиями договора, воз вращается лизингодателю. 4. Венчурное финансирование. Представляет собой меха ни зм кредитования и финансирования инноваций любого типа, проводимых, в частности, небольшими и вновь создаваемы ми малыми инновационными предприятиями. Венчурный капи тал - рисковый капитал, формируемый с привлеч ением личных средств инвесторов, средств пенсион ных и благотворительных фондов, страховых компаний, сво бодных средств крупных корпораций. По характеру в енчурное финансирование является риско вым финансированием, т. е. не дающим каких-либо гарантий на возврат вложенных в инновационные процессы инвестици й. Расчет делается на творческую «удачу», на р еализацию ради кальных инноваций, на окупае мость инвестиций с высокой нор мой прибыли. 2.5. Экспертиза инновационного проекта Главная зада ча экспертизы сводится к анализу перспективно сти инновационных решений, оформленных в виде проекта, экономической целесообразности и рискованн ости инвестиций на основе интегральной оцен ки инноваций и условий, в которых они будут ос уществлены. На основании положительного ре зультата экспертизы приним аются необходимые решения по реализации про екта с определением источника, формы и объема финансирования. Процесс оценк и и отбора инвестиционных предложений на кон курсной основе осуществляется, как правило, по многосту пенчатой схеме. Этап 1. Предварительная экспертиза инвестиционной за явк и. Предназначена для определения соответств ия инвестици онного предложения, оформленно го в виде заявки, целям, при оритетам и предна значению источника финансирования. Это со о тветствие выявляется путем сопоставления приоритетов, суще ственно важных для инвестора, и конечных результатов п роекта. Варианты пр иоритетов: • общественная и социальная значимость проекта; • соответстви е проекта целям, задачам и финансовым воз мож ностям инвестора; • рыночный пот енциал создаваемого продукта; • прибыль, уровень риска и период окупаемос ти проекта; • экологичн ость и безопасность проекта, соответствие зако нодательству. Распростране нной причиной отклонения на первом этапе экс пертизы заявок на инвестирование является несоответствие инновационн ого проекта целям, задачам, финансовым нормам и возможностям инвестора. Этап 2. Независимая (внешняя) экспертиза бизнес-плана инновационного проекта. Назначение - всесторонняя ком плексная оценка инновационного проекта (преимуществ и не достатков) на основе детального анализа п редставленного биз нес-плана и отбор наибол ее перспективных проектов для фи нансирова ния из числа успешно прошедших этап предваритель ной экспертизы. Для анализа инновационных проектов используются динами ческие методы оценки экономической эффективности, осн ован ные на дисконтировании денежных потоков. Финансово-эко номическая оценка инновационного проекта я вляется основой для принятия окончательного решения о его финансировании и реализации. Следует отметить, что реш ение о поддержке проекта должно приниматься также с учетом дру гих оценок и критериев, которые в каждом конкретном случае формируются исходя из целей, стоящих перед участниками про екта, условий реализа ции проекта и связанного с ним рисками, други ми факторами, часто не имеющими количественного зна чения. В связи с этим процедура оценки и отбора инноваци он ных проектов должна включать как формаль ные методы расчета количественных показателей экономической эффектив ности, так и неформальные, экспертные методы анализа различных аспектов проекта. Заключительн ый этап экспертизы состоит в определении оп тимального сочетания различных форм финансирования и раз личных источников на разных этапах жизненного цикла пр оек та. При этом ставятся цели: 1) снизить риск за счет его распределения между участника м и проекта и инвесторами; 2) провести оцен ку коммерческой эффективности проекта, выяв ить степень заинтересованности потенциальных потреби телей и их готовность инвестициями поддержать реализа цию проекта; 3) оценить возможнос ти предоставления налоговых льгот, которые м ожно было бы использовать в виде инвестиционного кредита. Список использованной литературы: 1. Гольдштейн Г.Я. Иннов ационный менеджмент, Учебное пос обие . Изд., Таганрог: ТРТУ, 1998г. 2. Менеджме нт туризма: основы менеждмента. Изд.: М. «Финансы и статистика», 2003г. 3. Друкер П . Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Москва, Бук Чембер Интерне шнл, 1992г.