Технология управления персоналом организации

Московский институт банковского дела

Факультет бухгалтерский учет, анализ и аудит

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина: Управление персоналом организации

На тему: «Технология управления персоналом организации»

Выполнила: Снежкова И.И.

Шифр группы: ПБ-31

Принял: Чхетиани М.Ш.

Доц. кафедры бухг.уч., анализа и аудита

Москва

2004

Содержание

Введение _____________________________________________________________________________________________________________ 3

Глава 1. Наем, отбор и прием персонала ______________________________________________ 4

1. Источники организации найма персонала _______________________________________________________ 4

2. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности ____________________________ 5

3. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность _____________ 5

Глава 2. Подбор и расстановка персонала ____________________________________________________________________ 8

Глава 3. Деловая оценка персонала ___________________________________________________ 10

Глава 4. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала __________________ 12

4.1.Сущность социализации персонала _______________________________________________________________ 12

4.2. Сущность и виды профориентации и адаптации персонала ______________________ 12

4.3 Организация управления профориентацией и адаптацией персонала ______________________ 14

Глава 5. Основы организации труда персонала ______________________________________________________________ 16

5.1. Сущность и задачи организации труда. Научная организация труда _______________ 16

5.2. Содержание и принципы научной организации труда ___________________________ 16

5.3. Управленческий труд. Особенности и специфика _____________________________________________ 18

5.4. Организация управленческого труда _________________________________________ 19

Глава 6. Высвобождение персонала ____________________________________________________________________________ 20

Глава 7. Автоматизированные информационные технологии управления персоналом _______ 24

Заключение ___________________________________________________________________________________________________________ 26

Список используемой литературы _____________________________________________________ 27

Введение

Управление персоналом – жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.

Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

Управление персоналом, как социальная функция, т.о. явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне – уровне человеческих организаций.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.

Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы.

Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Крупные, средние и малые фирмы ясно осознают: для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Управление человеческими ресурсами – это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Политика управления персоналом – общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом.

«Технология управления персоналом – специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом: подробно объяснять людям их служебные обязанности и как строить свою деятельность».

Итак, грамотная, профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей основой экономической эффективности работы фирмы.

«Бум» организации управления персоналом – как науки управления начался в США в 1910 году, когда при рассмотрении в межведомственной торговой комиссии запроса железнодорожной компании об очередном повышении тарифов на перевозку эксперт Х. Эмарсон (известный специалист в области управления) после анализа состояния железной дороги дал заключение: «железные дороги могут ежедневно экономить 1 млн. долларов за счёт введения научного управления», которое ошеломило Америку.

Это подтверждает вышесказанное, что управление персоналом как производственная, экономическая наука является основой экономического роста, как каждой фирмы, так и всего государства в целом.

Цель курсовой работы – изучение технологии управления персоналом, разработка технологии управления персоналом.

Глава 1. Наем, отбор и прием персонала

1. Источники организации найма персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и коли­чественном отношении.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на при­влечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлече­ния на работу начинается управление персоналом.

Есть два возможных источника найма: внутренний (из ра­ботников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

В нашей стране наибольшее распространение получили сле­дующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; кол­леджи; лицеи; техникумы; профессионально-технические учи­лища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевиде­нию; профсоюзы.

Альтернативой найму новых работников может быть сверх­урочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходи­мость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспе­чить имеющихся работников дополнительным доходом.

Для удовлетворения потребностей организации во времен­ном найме существуют специальные агентства. Временный ра­ботник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

1.2. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности

В условиях рыночной конкуренции качество персонала ста­ло главнейшим фактором, определяющим выживание и эконо­мическое положение российских организаций. В настоящее вре­мя перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискате­лей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется проце­дура самого отбора.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффек­тивности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной долж­ности специалиста или руководителя:

- разработка требований к должности; в результате дальней­ший поиск ограничивается претендентами, имеющими необхо­димую квалификацию для данной должности;

- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвеча­ющих минимальным требованиям;

- проверка претендентов с использованием ряда формаль­ных методов в целях отсева худших, которая проводится кадро­вой службой;

- отбор на должность из числа нескольких лучших кандида­тур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключе­ния кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют че­тыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбирае­мыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакан­сии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках под­готовки «резерва руководителей».

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кан­дидатов. При этом используются специальные методики, кото­рые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-­гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень зна­ний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) уме­ние работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализо­вывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передо­вое; 9) морально-этические черты характера.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать пре­тендент на эту конкретную должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники от­дела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функ­ции менеджеров по управлению персоналом входят:

- выбор критериев отбора;

- утверждение критериев отбора;

- отборочная беседа;

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

- беседа по поводу принятия на работу;

- проведение тестов;

- конечное решение при отборе.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов из­мерения опыта работы в организации является установление трудо­вого стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации.

Одной из важнейших личностных характеристик работника явля­ется его социальный статус. Семейный, степенный работник спосо­бен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важ­ной личностной характеристикой претендента является его возраст.

1. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис.1

Кандидаты на занятие должности

О

Т

К

А

З

Предварительная отборочная беседа

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

Беседа по найму

Тестирование

Проверка рекомендаций и послужного списка

Медицинский осмотр

Принятие предложения о приеме

рис.1. Процедура процесса отбора персонала

Предварительная отборочная беседа. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих лич­ностных качеств. После этого заявитель направляется на следу­ющую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на долж­ность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психо­метрическую оценку претендента.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие об­разования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру долж­ности; . 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию допол­нительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наве­дении справок и получении дополнительной информации.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда при­меняют особые бланки для студентов высших учебных заведений. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на уче­бу, экономические способности и интересы претендента.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

Беседа по найму. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция дел вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, что бы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр.

Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Глава 2. Подбор и расстановка персонала

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения я кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутри организационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров:

1. Показатели уровня квалификации;

2. Показатели деловых качеств;

3. Показатели работоспособности;

4. Показатели качества выполняемой работы;

5. Показатели стиля и методов работы;

6. Показатели, характеризующие аналитические способности;

7. Показатели участия в инновационной деятельности;

8. Показатели дисциплинированности;

9. Показатели психологической совместимости с коллективом.

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работник соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места – работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Глава 3. Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

- разработка программы его развития;

- определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

- определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворения потребностей работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала. Чтобы снизить их должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих организационных мероприятий:

- разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;

- формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

- определение времени и места проведения деловой оценки;

- установление процедуры подведения итогов оценивания;

- проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

- консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретно го результата.

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

- не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей;

- определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку.

Под условиями достижения результатов труда понимают главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают таки стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

Еще одна группа показателей оценки – личностные качества. Особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подход при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен.

Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2> сотрудник З … и т.д.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг; 20% - выше среднего; 30% - средний; 20% - ниже сред него; 10% - низкий рейтинг.

Наряду с вышеперечисленными методами в практике дело вой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами – оценщиками. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника.

Глава 4. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала

4.1.Сущность социализации персонала

Социализация – усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения (статуса) в данном обществе. Социализация охватывает все процессы приобщения к культуре, коммуникации, с помощью которых человек приобретает способность участвовать в социальной жизни.

При управлении персоналом организации важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и производственно-технологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации.

Социальная структура коллектива включает следующие показатели: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное положение, национальность, семейное положение, вид мотивации, уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собственности.

Ролевая структура коллектива состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.

4.2. Сущность и виды профориентации и адаптации персонала

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством.

Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального признания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Основными формами профориентационной работы являются профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация; профессиональный отбор.

Профессиональное просвещение – это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

Профессиональная информация – система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.

Профессиональная консультация – это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Профессиональный отбор – участие в найме и отборе персонала с учетом требований конкретных профессий и рабочих мест с целью лучшей профориентации работников.

Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это престиж и привлекательность профессий и специальностей в обществе, в различных социальных группах, для отдельного человека. Престиж характеризует оценку какого-либо вида деятельности в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей. Привлекательность определяет желательность приобретения профессии или специальности тем или иным потенциальным работником. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономичёские условия труда.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью.

Существуют следующие виды адаптации:

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

4.3 Организация управления профориентацией и адаптацией персонала

Управление профессиональной ориентацией и адаптацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию в этой области осуществляют Министерство образования РФ, Министерства труда и социального развития РФ. На региональном и местном уровнях эту работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации и адаптации. В реализации основных форм этой работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации и адаптации персонала.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель – сделать процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу.

При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач, представленных на схеме рис. 2.

Управление профориентаций и адаптацией персонала организации

Преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией

Обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников с в социально-экономические и производственные условия

Уменьшение стартовых социально-психологических и материальных издержек у новых работников

Сокращение периода привыкание новых работников

Экономия времени непосредственного руководителя и работников подразделения

Развитие положительного отношения к новой профессии

Развитие психологического и мотивационного подходов к выбору профессии

Формирование конкурентоспособной квалификации работников

Профотбор

Профконсультация

Профадаптация

Профинформация

рис. 2. Цели и задачи системы управления профориентации и адаптации персонала в организации

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

- общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

- оплата труда в организации;

- дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

- охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

- отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;

- служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

- функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими под разделениями;

- обязанности и ответственность; детальное описание теку щей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими вида ми работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

- правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

- осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

- представление сотрудникам подразделения.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Свои особенности имеет адаптация женщин возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Глава 5. Основы организации труда персонала

5.1. Сущность и задачи организации труда. Научная организация труда

Организация труда – организационная система, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе производства.

Организация производства – это процесс, обеспечивающий соединение рабочей силы со средствами производства для достижения определенной производственной цели.

Организация труда опирается на познание и использование экономических законов, законов физиологии и психологии труда, данные исследований социологической науки, а также математики и кибернетики, базируется на знаниях юридической науки. В том случае, если практическому внедрению конкретных мероприятий по организации труда предшествует научный анализ трудовых процессов и условий их выполнения, а данные практические меры базируются на достижениях современной науки и передового опыта, мы имеем дело с научной организацией труда (НОТ).

Очевидно, совершенно неправомерными являются попытки разграничить два этих понятия - «организация труда» и «научная организация труда». На практике НОТ призвана решить три основные взаимосвязанные задачи: экономическую, психофизиологическую и социальную.

Экономическая задача НОТ состоит в создании условий для целесообразного использования техники, материалов и сырья, что обеспечивает экономию живого и овеществленного труда на производство единицы продукции.

Психофизиологическая задача связана с созданием наиболее благоприятных условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и безопасности людей, поддержание высокого уровня их работоспособности.

Социальная задача направлена на повышение степени удовлетворенности людей трудом, создание условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний.

НОТ нельзя представлять как простой комплекс мер, осуществление которых обеспечивает подлинно научную организацию труда. НОТ представляет собой постоянный творческий процесс, обеспечивающий приведение в соответствие организации труда изменяющемуся уровню развития техники и технологии производства.

5.2. Содержание и принципы научной организации труда

Организация труда как система включает совокупность элементов, находящихся в определенной связи друг с другом и образующих единое целое.

Основные направления НОТ включают: разработку рациональных форм разделения кооперации труда; улучшение организации рабочих мест и обслуживания; рационализацию приемов и методов труда; улучшение условий труда; совершенствование нормирования труда; развитие мер материального и морального стимулирования; укрепление трудовой дисциплины.

Для обеспечения функционирования любой организации, прежде всего, необходимы определенная расстановка работников и наделение каждого из них конкретными трудовыми функциями. Эти задачи решаются путем выбора соответствующих форм разделения труда.

Под разделением труда понимается обособление различных видов труда и закрепление их за участниками производственно го процесса. Основным принципом разделения труда является сочетание специализации отдельных исполнителей с повышением их производственно-технического уровня.

Наиболее распространенными формами разделения труда в организации являются:

- функциональное разделение труда – распределение всего комплекса работ между различными категориями работников в зависимости от характера и специфики выполняемых ими работ, в соответствии с той ролью, которую работник выполняет в коллективе;

- профессионально-квалификацированное разделение труда, осуществляемое с учетом специальности работников и сложности выполняемых ими работ;

- предметное (подетальное) разделение труда между работниками, специализирующимися на выполнении относительно законченного объема работ или изготовлении определенного изделия (детали);

- пооперационное разделение труда, обусловленное расчленением процесса изготовления изделия (детали) на составные части (операции), выполняемые различными работниками.

Выбор наиболее рациональных форм разделения труда в коллективе – важная задача.

Разделение труда обязательно сочетается с его кооперацией, под которой понимается объединение отдельных исполнителей или их групп в одном или разных, но связанных между собой процессах труда.

В целом, кооперация труда в коллективе предполагает раз работку наиболее целесообразных форм объединения трудовых усилий работников в зависимости от конкретных условий и целей деятельности данного коллектива.

Таким образом, можно говорить о том, что проблема разделения и кооперации труда, по сути своей, сводится к рациональной расстановке кадров.

Рациональная организация рабочего места занимает ведущее положение в комплексе мероприятий по НОТ, обеспечивающих наиболее целесообразное использование рабочего времени, производственных навыков и творческих способностей работников.

Организация рабочих мест неразрывно связана с формами методами организаций труда.

Для укрепления здоровья работников, роста производительности их труда большое значение имеет улучшение условий труда и повышение его безопасности. Условия труда рабочих и управленческого персонала регулируются едиными законодательными актами, нормативами и стандартами.

Среди основных направлений научной организации труда в эпоху рыночных отношений особое место принадлежит его нормированию, так как без обоснованных норм невозможны рациональное разделение труда и кооперация, совершенствование трудовых процессов, оценка деятельности работников, их материальное стимулирование.

В интенсификации производства, обеспечении высоких темпов технического прогресса и роста производительности труда высока роль материальных и моральных стимулов к труду. Они являются непременной и важной и составной частью НОТ. Организация материального и морального стимулирования дою быть направлена на рост заинтересованности каждого работника в рациональном использовании рабочего времени, освоении передовых приемов и методов труда, лучшей организации рабочих мест.

Практически материальное стимулирование труда осуществляется путем применения различных форм и систем заработной платы и премирования.

Моральное стимулирование труда связано, прежде всего, ответственностью работников за выполненную работу; с общественным признанием заслуг отдельных рабочих, специалистов и руководителей.

В системе научной организации труда весьма важное значение имеет укрепление дисциплины труда и повышение творческой активности работников. Дисциплина труда определяется отношением работников к труду. Дисциплина – необходимое условие наиболее эффективного достижения поставленных задач. Различают:

- трудовую дисциплину – соблюдение установленного распорядка работы, выполнение закрепленных за работником обязанностей и распоряжений вышестоящих руководителей;

- технологическую дисциплину – обязательное соблюдение всех технологических операций, предусмотренных производственным процессом;

- производственную дисциплину, которая характеризуется своевременным выполнением производственных заданий степенью соблюдения правил эксплуатации оборудования, норм расхода сырья, правил охраны труда и техники безопасности, рациональностью использования производственных мощностей, своевременностью и качеством обслуживания рабочих мест.

Трудовая дисциплина – основа технологической и производственной дисциплины. Уровень дисциплины труда в организации определяется рациональной организацией труда и производства, качеством нормирования, формами материального и морального стимулирования и другими производственными и внепроизводственными факторами.

Таковы основные направления организации труда. Следует подчеркнуть, что они являются общими для всех отраслей и сфер приложения труда. Однако происходящая в стране перестройка хозяйственного механизма, переход от административно-командной системы к рыночной, прежде всего, нашли отражение в организации управленческого труда.

5.3. Управленческий труд. Особенности и специфика

Под управленческим трудом понимается вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач. Объектом управленческого труда является сфера его приложения – организация, структурное подразделение. Предметом управленческого труда – информация о состоянии объекта и необходимых изменениях в его функционировании и развитии.

Продукт управленческого труда – управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме.

Содержание управленческого труда применительно к конкретному объекту определяется составом функций управления. К их числу можно отнести: определение целей и планирование, организацию исполнения, координацию и стимулирование деятельности исполнителей, учет и контроль исполнения. Каждая функция отражает определенную форму и способ управленческого воздействия на управляемый объект, обусловливая соответствующие стиль и методы управления.

В зависимости от функциональной роли в процессе управления выделяют три основные категории персонала управления: руководителей, специалистов и других служащих. Каждая из выделенных групп персонала управления присущи свои особенности с точки зрения содержания их труда, характера умственной деятельности и влияния на результаты деятельности коллектива, членами которого они являются, и производственного процесса в целом.

Руководители организаций и структурных подразделений принимают решения по всем важнейшим вопросам деятельности аппарата управления. В круг их должностных обязанностей входят подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления. Основная их задача обеспечить эффективный труд производственного коллектива.

Характер труда руководителя определен тем, что он реализует важнейшую функцию управления – функцию руководства, решая при этом задачу интегрирования системы управления в единое целое путем координации ее отдельных звеньев.

Важнейшие черты современного руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат.

Вторая группа, выделяемая в персонале управления, - специалисты, призванные выполнять функции подготовки, обоснования и реализации управленческих решений. Это специализированные работники, обеспечивающие обработку и анализ информации, характеризующей состояние производственного процесса в заданный интервал или момент времени. К группе специалистов относятся менеджеры, инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы и т.д.

Работники, выполняющие разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов, относятся к группе другие служащие. В их состав включаются секретари, машинистки, техники, лаборанты и другие лица. Основная их задача – осуществление информационного обслуживания руководителей и специалистов при выработке и реализации управленческих решений.

Организация труда руководителя тесным образом связана с организацией всех процессов управления в аппарате, находящемся в его подчинении, и существенным образом влияет на успех управления в целом.

5.4. Организация управленческого труда

Цели и содержание работы руководителя, специалиста следует рассматривать с точки зрения организации в целом и самого работника. Если цели деятельности работника определены нечетко или он плохо их себе представляет, можно говорить об отсутствии предпосылок для эффективной работы.

Готовность руководителя, специалиста к эффективной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Следовательно, проблемы организации личного труда работника можно изучать с точки зрения организации, используемых методов, принципов и приемов работы. Второй стороной организации личного труда являются техника личной работы, технические средства, прим персоналом управления в практике повседневной работы.

Область знаний, изучающую организацию личного труда работника, основанную на использовании достижений науки и передового опыта, применении технических средств и позволяющую наилучшим образом установить взаимодействие между работником и используемыми техническими средствами в процессе выполнения должностных обязанностей, называют персональным менеджментом.

Научную основу персонального менеджмента составляет вся сумма знаний об организации личного труда, накопленная практике управленческой деятельности и представленная в виде принципов, способов, методов организации трудовой деятельности персонала управления.

Персональный менеджмент включает научно обоснованное решение следующих взаимосвязанных вопросов:

- организация труда в аппарате управления (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор систем и методов работы;

- специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденции и т.д.);

- организация и оснащение рабочих мест;

- организация использования средств вычислительной и оргтехники.

Научная организация труда персонала управления предполагает определенную степень регламентации труда по содержанию и времени. Это обеспечивает необходимый порядок и организованность при исполнении работниками должностных обязанностей, при принятии и реализации управленческих решений. Регламентация труда означает установление и строгое соблюдение определенных правил, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях, присущих научной организации труда.

Среди круга вопросов персонального менеджмента особое значение имеют планирование и распределение рабочего времени.

Типовыми составляющими труда руководителя, специалиста, учитываемыми при установлении распорядка работы, являются: постановка целей (определение целей, ситуационный анализ, формулирование целей); планирование работы (подготовка к реализации поставленной цели, рациональное распределение и использование рабочего времени, поиск путей сокращения сроков исполнения решаемых задач); установление приоритетности задач, мероприятий, намеченных к исполнению; осуществление контрольных функций (анализ данных о ходе выполнения заданий, контроль поставленных целей); информация и коммуникация (организация и проведение совещаний, рациональное ведение корреспонденции, управление потоком посетителей). Конкретизация и детализация характера и содержания работ производятся оперативно с учетом складывающейся обстановки, на основе планирования процессов выработки и реализации конкретных решений.

Следует помнить о том, что от организации и оснащения рабочего места во многом зависит эффективность труда специалистов всех категорий независимо от характера и условий их деятельно. Рабочее место человека, занятого умственным трудом, - это часть помещения, в котором совершается трудовая деятельность и которое оснащено в соответствии с содержанием выполняемых работ необходимыми средствами труда. Задача совершенствования рабочего места включает оснащение его всем необходимым в соответствии с характером работы, рациональное расположение необходимого оснащения, создание комфортных условий работы, предотвращение вредного воздействия на человека неблагоприятных факторов внешней среды.

Организация труда работников аппарата управления представляет собой сложный и многогранный процесс. Важнейшей проблемой для любого работника сегодня является рациональное использование рабочего времени. Поэтому начальным этапом научной организации управленческого труда является изучение использования рабочего времени работников аппарата управления, которое позволяет выявить его потери, их причины, разработать новые формы и методы выполнения работ.

Глава 6. Высвобождение персонала

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Следует различать понятия «высвобождения» и «увольнение». Увольнение – прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

Система специальных мероприятий, сопровождающих процессе высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предприятиях.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода иную производственную, социальную, личностную ситуацию. Планирование с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

- увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации);

- выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственному желанию. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен этой ситуации один инструмент, который позволяет сотрудник и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является заключительное интервью. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда.

При проведении заключительного интервью (в отличие от «оценочной беседы») увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение достаточно откровенно. Поэтому возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через заключительное интервью должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи.

Заключительное интервью возможно проводить как в устной, так и в письменной форме.

Увольнение по инициативе администрации – чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации – является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, страх, подавленность, растерянность. Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, при чем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, - либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает три этапа: подготовка; передача работнику сообщения об увольнении; консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятия. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий.

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

- ликвидация организации, сокращение численности или штата работников;

- несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

- неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

- прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

- неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

- восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

- появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

- совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

- однократное грубое нарушение руководителям организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

- совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

- совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Второй этап мероприятий – доведение до сотрудника сообщения об увольнении - делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап – консультирование – является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает три фазы. На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.). Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника).

Следует отметить, что одной из причин высвобождения может быть окончание срока контракта. Если инициатива по прекращению действия контракта исходил от работодателя, то данное событие следует отнести к категории «увольнение по инициативе администрации».

Третий вид увольнения – выход на пенсию. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию

Тематика курсов охватывает большой круг вопросов: правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты дальнейшей жизни; медицинские проблемы; возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсиониронание»

Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

Глава 7. Автоматизированные информационные технологии управления персоналом

В настоящее время информация превратилась в ресурс, от состояния которого зависит развитие экономики любой страны.

Информационная технология является частью системы ин формационного обеспечения системы управления персоналом и выполняет технологические функции по накоплению, хранению, передаче и обработке информации. Она складывается, формируется и функционирует в регламенте, определенном методами и структурой управленческой деятельности, принятой в конкретной организации, реализует цели и задачи, стоящие перед ней.

Автоматизированная информационная технология (АИТ) управления персоналом организации представляет собой систему процедур преобразования информации по кадрам с целью ее формирования, организации, обработки, распространения и использования соответствующими структурными подразделениями или руководителями. Как правило, любая АИТ направлена на формирование, сбор, передачу, хранение и обработку информации с учетом потребностей конкретного пользователя независимо от ее объемов, обеспечивая при этом автоматизацию рутинных и формализуемых операций, выполняемых управленческим персоналом, и подготовку аналитической информации для принятия решений.

Этап использования АИТ в кадровой работе связан с практикой применения средств персональной вычислительной техники. Именно ПЭВМ являются технической базой автоматизированных рабочих мест (АРМ) широко используемых в службах управления персоналом организаций.

Проектирование АРМ предполагает, что основные операциями по накоплению, хранению и переработке информации возлагаются на средства вычислительной техники. Специалист выполняет только определенную часть ручных операций, требующих творческого подхода, и принимает управленческие решения, используя для этого выходную информацию.

АРМ специалиста по кадровой работе как инструмент рационализации обеспечивает выполнение в автоматизированном режиме следующих комплексов и отдельных задач: информационно-справочное обслуживание; учет и анализ кадрового обеспечения; учет, анализ и подбор сотрудников организации на имеющиеся вакантные места; подбор резерва на выдвижение; расчет дополнительной потребности организации в специалистах соответствующей квалификации; аттестация кадров; формирование плана централизованного повышения квалификации сотрудников; анализ состава и движения руководящих кадров; прогнозирование и расчет перспективного плана потребности в специалистах соответствующей квалификации; анализ профессиональной структуры кадров; анализ текучести кадров.

Внедрение и практическое использование АРМ оказывает положительное воздействие на организацию труда специалиста по кадрам. Положительный социально-экономический эффект выражается в росте производительности труда и снижении его рутинности.

Этап применения АИТ в кадровой работе характеризуется широким использованием в практике работы служб управления персоналом организации наряду с АРМ пакетов прикладных программ.

Рынок пакетов прикладных программ мобилен. Постоянно появляются усовершенствованные версии пакетов одного вида, а также программное обеспечение с принципиально новыми возможностями. Оценку эффективности функционального пакета прикладных программ по управлению кадрами можно осуществлять по следующим характеристикам:

- стандартные (цена, объем памяти, используемая операционная система, система подсказок, структура, документация и т.п.);

- технологические (время обработки информации, продолжительность освоения пакета, удобство интерфейса, многозадачность, качество связи с разработчиком);

- технические (контроль целостности БД, гибкость, открытость);

- функциональные (перечень решаемых задач, актуальность используемых качественный и количественный анализ формируемой отчетности, форма работы с классификаторами, настраиваемость на структуру управления и документооборот организации);

- инструментальны средства (календарь, личная информационная система, калькулятор);

- взаимосвязь с пакетами (работа в сети, «импорт» данных из других пакетов).

Резюмируя все вышесказанное, следует отметить, что применение АИТ в кадровой работе обеспечивает:

- экономию рабочего времени сотрудников кадровой службы за счет использования более эффективной технологии обработки информации;

- выполнение функций, которые не выполнялись ранее сотрудниками кадровой службы, за счет экономии времени на практическую реализацию автоматизированных функций;

- повышение качества управленческих решений за счет более «высокой» информационной поддержки руководства;

- повышение степени обоснованности принимаемых управленческих решений;

- повышение статуса сотрудников, выполняющих должностные обязанности с использованием прогрессивных технологий;

- рост заинтересованности сотрудников службы управления персоналом в повышении собственной квалификации для ликвидации отставания имеющихся знаний навыков от требований, используемых в организации АИТ.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости).

Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Как мы уже рассмотрели, основу содержания кадровых служб составляет:

1. формирование кадров организации (планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

2. развитие работников (переподготовка, аттестация и деловая оценка персонала, организация продвижения по службе);

3. основы организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом оказывает решающее значение на результаты работы предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

Список используемой литературы

1. Учебник/Под ред. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации:. – М.: ИНФРА – М, 2001г.

2. Козлов В.Д. Управление организацией. М., 2000 г.

3. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом. М., 2000 г.

4. Лекции