Вход

Стратегия предприятия

Реферат по маркетингу и рекламе
Дата добавления: 05 ноября 2007
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 213 кб (архив zip, 26 кб)
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу

8



Тема 10: “Матричные методы формирования корпоративных

стратегий предприятий”


  1. Выбор стратегии с помощью модели БКГ (BCG).

“Эффективная стратегий – это в основному результат ряде типичных стратегических решений, которые включают выбор одной альтернативы из заданного набора типичных стратегий для каждого конкретного бизнеса организации”. Наиболее часто для определения эффективных стратегий отдельных бізнесів и портфелю стратегий предприятия используют матричные модели. К матричным моделям относятся модель БКГ, Мак Кінсі, модель Мак Кінсі”-7S”, модель ADL-LC, модель А. Томпсона и А. Стрікленда, модель Хоуфера, модель СВ. [51, 90, 107], модель РІМ.

Модель БКГ разработанная Бостонською консалтинговой группой и в свое время была значительным взносом в инструментарий разработки стратегий предприятий. Модель БКГ представляет собою матрицу четверых квадратов ( БКГ матрица). В этой матрице по оси Х откладываются относительной рыночной судьбы сфер отдельных бізнесів, то есть – это отношения рыночных частиц (долей) отдельных бізнесів предприятия к рыночным частицам лидирующих отраслевых предприятий, выраженное в относительных единицах. По оси В относительный темп возрастания области, то есть отношение темпов возрастания области к общеэкономическим темпам возрастания. Сферы бизнеса изображаются в виде кругов, радиус которых пропорциональный частицам соответствующих сфер бизнеса в портфеле. Ось Х делится на две зоны: зону высокой относительной рыночной судьбы (Х > 0,75?0,8) и зону низкой относительной рыночной судьбы (Х < 0,75?0,8). Значимость Х возрастает с права наліво. Ось В также делится на две зоны: зону высокого относительного роста области ( В > удвоенного дисконтованого общеэкономического темпа роста и зону низкого относительного темпа возрастания области (В < удвоенного дисконтованого общеэкономического темпа возрастания).

Макет матрицы БКГ изображен на рис. 10.1.

Высокая (> 0,75?0,8) Низкая (<0>

Зорі


Знаки запитання чи важкі діти


Т

Е

М

П Высокий (высшее

чем в целому в

С экономике

Р

В

С

Т

Дійні корови


Собаки


А

Н

Н

Я Низкий (низшее

чем в целому в

Г экономике

А

Л

В

С

И

Относительная рыночная судьба

Мал. 10.1. Матрица БКГ


На практике граница по В может быть установлена на любом уровне, который менеджеры предприятия считают приемлемым, но меньшим чем 5 % [Василенко].

Сферы бизнеса предприятия, которые попадают в левый нижний квадрант называются дойными коровами. Дойные коровы характеризуются низкими относительными темпами области и высокой относительной судьбой рынка. Такие сферы бизнеса есть главным источником прибылей в портфеле предприятия в связи с тем, что реинвестиции в этой сфере нужны лишь для сохранности лидирующих позиций на рынке. Они, хотя и не очень привлекательные с точки зрения на перспективы роста, есть источником финансовых ресурсов предприятия. Поэтому все усилия предприятия должны быть направлены на сохранение дойных коров в процветающем состоянии, которое разрешит нему получать необходимые финансовые ресурсы для развития других направлений деятельности. Если дойные коровы слабеют то они перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров и могут перейти в квадрант собаки.

Зор – это направления деятельности предприятия с высокой относительной частицей рынка в быстро возрастающих областях. Это – наиболее перспективные направления деятельности предприятия. Молодые звезды, как правило, требуют значительных инвестиций для сохранности или увеличения рыночной позиции, поэтому являются захватчиками ресурсов. Зрелые звезды самостоятельно обеспечивают финансирование своего возрастания пропорционально возрастанию рынка. С течением времени, по мере уменьшения темпов возрастание области, зрелые звезды переходят у дойных коров.

Знаки вопроса или трудные дети – это направления деятельности предприятия что характеризуются низкой относительной частицей рынка в областях с высокими темпами возрастания. Они являются привлекательными с точки зрения высоких темпов возрастание и вместе с тем непривлекательными с точки зрения низкой относительной частицы рынка. Низкая относительная частица рынка не разрешает им использовать эффекты кривых опыта и масштаба. Потребности в финансировании таких направлений деятельности довольно большие через высокие темпы возрастания области и необходимость завоевания более высокой относительной частицы рынка. Такие направления деятельности есть захватчиками ресурсов. Предприятие, которое породило направления деятельности которые относятся к квадранту знаки вопроса или трудные дети, вынужденный решить, что необходимо сделать в перспективе, в ли значительной мере финансировать данное направление с целью переведения в квадрант звезды, свернуть ли эту сферу бизнеса через ликвидацию, реализацию или стратегию собирания урожая.

Для направлений деятельности – собак – характерные низкая относительная рыночная судьба и низкие темпы возрастания области. Такие направления деятельности не привлекательные через слабые перспективы роста связанные с низкими темпами возрастания области, и через низкую прибыльность, обусловленную тем, что они находятся далеко за лидерами области и не в возможности использовать эффекты кривых масштаба и опыта. К собакам, которые слабеют, необходимо применять стратегию ликвидации или сбора урожая в зависимости от того, какая стратегия принесет больше выгоды.

Преимущества модели БКГ:

  • простота и доступность для понимания и использования при формировании портфелю предприятия;

  • может использоваться для анализа разных направлений деятельности при разных темпах возрастания области;

  • характеризует взаимосвязь между разными направлениями деятельности предприятия и его долгосрочными перспективами;


Недостатки модели БКГ:

  • матрица довольно простая и дает только общее воображение о портфеле предприятия;

  • матрица не является надежным инструментом для определения инвестиционных приоритетов (что раньше инвестировать звезды или дойные коровы);

  • не помогает обоснованно выбирать стратегию в отношении проблемных сфер деятельности;

  • належит направлению деятельности к левого нижнего квадранту не всегда делает его дойной коровьей в связи с тем, что иногда сохранение рыночной судьбы требует значительных инвестиций, а это в свою очередь переводит дойную коровью в просто корову. Вероятность появления такого явления возрастает с вступлением области на этап спада.


  1. Модель GE McKinsey

Следующим аналитическим инструментом для определения эффективных стратегий портфелю предприятия есть матрица General Elektric, разработанная консалтинговой фирмой McKinsey & Со. В начале 80-х лет эта модель была самой популярной в США.

В матрицы Мак Кінсі горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса направления деятельности. Для расчета конкурентного статуса используют весовые коэффициенты и следующие возможные параметры:

  • относительная рыночная судьба направления деятельности и его динамика;

  • имидж направления деятельности и его динамика;

  • относительная (по отношению к конкурентам) прибыльность и ее динамика;

  • эффективность инвестиций и ее динамика;

  • запас ценовой прочности;

  • динамика потребностей потребителей;

  • сильные и слабые стороны направления деятельности;

  • технологический фактор и его влияние на рынок;

  • побежалость частицы рынка;

  • качество менеджмента.

Эти факторы зависимые от предприятия.

Вертикальная ось – это интегральная многофакторная оценка отраслевой привлекательности, для определения которой также используют весовые коэффициенты и следующие возможные параметры:

  • объемы рынка и темпы его возрастания;

  • текущая и перспективная середньогалузева прибыльность;

  • интенсивность конкурентной борьбы;

  • значение производственного и маркетингового эффектов масштаба;

  • степень государственного регулирования;

  • склонность к влиянию экономических циклов;

  • возникающие угрозы;

  • величины входных и исходных барьеров.

Эти факторы не зависят от предприятия.

При этом необходимо иметь в виду, что параметры и весовые коэффициенты необходимо определить для каждой области.

Макет матрицы GE McKinsey изображен на рис. 10.2.



Конкурентный статус направления деятельности

В

Сильная (1) Средняя (2) Слабая (3) П

Проміжний 1


р

и

в

Высокая (3) а

бы

л

и

Переможений 1


в

и

с

Средняя (2) т

ь


Переможець 1


Переможець 2


Переможець 3


Проміжний 2


Проміжний 3


Переможений 2


Переможений 3


г

а

л

Низкая (1) в

с

и


Х

Мал. 10.2. Матрица GE McKinsey



Указанная модель выделяет три типа стратегических позиций:

1 – победитель;

2 – промежуточный;

3 – побежденный.

Направления деятельности, которые попадают в квадранты:

    • “Победитель” есть наиболее привлекательные для инвестиций;

    • “Промежуточный” – есть середньопривабливими для инвестиций;

    • “Побежденный” – наименее привлекательные для инвестиций.



  1. Модель “McKinsey” “7S”

Модель Мак Кінсі 7S изображен на рис.10.3.

Стратегія


Навички


Цінності


Структура


Система


Кадри


Стиль



















Мал. 10.3. Модель “McKinsey” “7S”


Указанная модель определяет последовательность внутренних действий предприятия после определения и принятие соответствующей стратегии. Она раскрывает важность для планирования не только финансовых показателей, а и учет качества работы и квалификации персонала, а также микроклимата и личных потребностей , которые учитываются в ценностях предприятия. Эта модель не определяет готовые стратегии для предприятия, но оказывает содействие осмыслению внутренних факторов предприятия, которые влияют на его будущее.

Определение внутренних действий организации базируется на определении привычек и ценностей предприятий и на их основе:

  • построения организационной структуры предприятия, то есть определение организационных схем, линий субординации, описание работ;

  • определение системы – это потоки работ на предприятии, процедуры их выполнения, учет и контроль;

  • определение персонала – который работники и в каком количестве нему необходимые;

  • определение стиля – стиль управления, характер поведения персонала предприятия.


  1. Матрица Хоуфера

Все предшествующие модели практически не имеют связи с жизненным циклом области, поэтому этот недостаток призванная решить матрица Хоуфера. Матрица Хоуфера – это матрица жизненных циклов области и конкурентных преимуществ предприятия. Ее основное назначение – это оптимизация портфелю направлений деятельности за параметром “стадия жизненного цикла области”. В этой матрице по оси Х откладывается конкурентный потенциал предприятия, а осы В – стадии жизненного цикла области: возникновение, возрастание, замедление возрастания, насыщение (стабилизация), упадок, старение. Направления деятельности изображаются в виде кругов, радиус которых пропорциональный внизу направления деятельности в портфеле, а выделенные в них сегменты отвечают судьбы направления деятельности в области. Использование матрицы Хоуфера призванное помогать предприятию избегнуть такой ситуации, если значительная часть направлений деятельности портфеля предприятия будут находиться в стадіях насыщения и старение, или на стадіях возникновения и возрастание. Макет матрицы Хоуфера изображен на рис.10.4.



Конкурентная позиция направления деятельности

С Сильный Средний Слабый

т

а

д Возникновение

и

ї


же

и

т Возрастание

т

есть

в

в

г Замедление

в возрастание


ц

и

к

л Насыщение

в


г

а

л Старение

в

с

и


Мал.10.4. Матрица Хоуфера


  1. Модель ADL – LC

Название модели происходит от аббревиатуры названия консалтинговой фирмы Arthur de Little и сокращение Life Cycle – жизненный цикл. В матрицы ADL – LC по горизонтали (ось Х) откладывается интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции которая очень похожая по своему смыслу с конкурентным статусом модели GE McKinsey. При ее определении используют до десяти факторов и их весовые коэффициенты, определенные путем экспортных оценок.

Ось Х делится на пять возможных состояний конкурентной позиции направления деятельности: слаб, крепк, заметн, сильная, ведущая.

По вертикалу (ось В) откладывается четыре стадии жизненного цикла области: рождение, развитие, зрелость, старение.

Макет модели ADL – LC изображен на рис. 10.5.

Особенности стадии жизненного цикла за моделью ADL – LC состоят в следующий:

  1. Рождение – изменения технологий, фрагментарность позиций на швидкомінливому рынка, энергичный поиск потребителей, быстрый рост реализации, но практически без прибылей, так как все поглощают инвестиции.

  2. Развитие – дальнейшее возрастание объемов реализации с параллельным возрастанием прибылей, но результат деятельности пока что может оставаться отрицательной.

  3. Зрелость – объем реализации и прибыль достигают максимального значения, NPV становится положительной и возрастает с течением времени.

  4. Старение – падение объемов реализации и прибылей, прирост NPV снижается, но повільніше чем прибыль.

Особенности конкурентных позиций бизнеса за моделью ADL – LC:

  1. Слабая конкурентная позиция характеризуется тем, что бизнеса (направления деятельности) присущие слабые стороны из-за чего направление деятельности самостоятельно выжить не может.

  2. Крепкая конкурентная позиция характерная тем, что направление деятельности занимает довольно крепкую позицию на рынке, приносит прибыль и имеет минимальную возможность для перехода в более перспективную конкурентную позицию.

  3. Заметно конкурентная позиция – это владения заметными особенностями и преимуществами перед конкурентами в данном бизнесе, крепкие позиции в ниши на рынке, а получаемые прибыли дают еще возможность значительно улучшить существующие конкурентные позиции.

  4. Сильная конкурентная позиция присущий для бизнеса что имеет сильные конкурентные преимущества над главными конкурентами благодаря чему возможное использование самостоятельной бизнеса-стратегии без учета поведения главных конкурентов.

  5. Ведущая конкурентная позиция – характерная только для бизнеса что занимает на рынке доминирующую позицию, имеет абсолютное конкурентное преимущество, устанавливает свое стандарты и контролирует другие бізнеси.

Каждая клеточка матрицы ADL характеризует бизнес из разных сторон, но при этом четыре аспекта есть определяющими:

  1. Каждый бизнес имеет свою конкурентную позицию в общему бизнес-просторные компании в координатах матрицы ADL – LC.

  2. Для каждой клетки характерная своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности.

  3. Каждой клеточке присущий свой набор типичных стратегических решений как минимум из трех направлений:

    • изменения частицы рынка;

    • получение инвестиций;

    • изменение стратегической позиции.

  1. Для каждого квадранта характерные свои возможные стратегические маршруты, а также свой набор “типичных стратегических уточнений”.

Типичные стратегические уточнения за моделью ADL – LC:

  • Прямая интеграция;

  • Обратная интеграция;

  • Вхождение в рынок;

  • Первичное развитие рынка;

  • Увеличение производственных мощностей;

  • Рационализация дистрибьюторской сети;

  • Развитие производства за границей;

  • Развитие бизнеса за границей;

  • Экспорт традиционного продукта;

  • Лицензирование за границей;

  • Осторожные действия;

  • Новые продукты / традиционные рынки;

  • Новые продукты / новые рынки;

  • Системное повышение эффективности;

  • Действия при национализации рынка;

  • Полная рационализация бизнеса;

  • Улучшение ассортимента продукции;

  • Усовершенствование продукта;

  • Традиционные продукты / новые рынки;

  • Традиционные продукты / традиционные рынки;

  • Переход на эффективную технологию;

  • Традиционное снижение стоимости;

  • Обеспечение выживания;

  • Отказ от бизнеса.

Стратегический анализ и разработка стратегий с помощью модели ADL – LC сводятся к следующего:

    1. Проводится целевой анализ каждого направления деятельности предприятия по результатам которого все направления деятельности заносятся в конкретные квадранты матрицы.

    2. По бізнесах, что попали в определении клеточки матрицы делается выбор одного стратегического маршрута из 2-3-х возможных, потом в соответствии с избранным маршрутом избирается возможная типичная стратегия, которая конкретизируется в соответствии с набором типичных стратегических окружений.

    3. С помощью специальных процедур и аналитических инструментов проводится стратегическое сбалансирование бизнесу-портфелю предприятия за следующими критериями:

  • на определенную стратегическую перспективу проводится сбалансирование стратегических маршрутов бізнесів с учетом стадий жизненного цикла соответствующих рынков;

  • сбалансирование (оптимизация) бизнесу-портфелю предприятия за объемами потока денежной наличности (NPV);

  • балансирование портфелю за показателем RONA (Return On Net Assest) “возвращение на чистые активы”, то есть за показателем средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;

  • сбалансирование бизнесу-портфелю за всеми другими возможными критериями.

Недостатки модели ADL – LC:

      1. Качество и точность результатов практического использования модели в значительной мере зависит от правильного определения, как пройденного так и будущего отрезков реальной траектории жизненного цикла каждого рынка, который в условиях современного развития любого рынка есть довольно сложной задачей.

      2. В модели ADL – LC рассматриваются не стратегии, которые могут изменить жизненный цикл, а действия, которые отвечают изменениям жизненного цикла.

      3. Модель ADL – LC багатоваріантна, а стратегический выбор может быть только одним, поэтому недостаточно качественное и нетворческое использования модели может привести к неправильному выбору стратегии предприятия в целом.

Подводя итоги по данной теме, можно сделать следующие выводы:

        1. Все модели имеют как преимущества так и недостатки, поэтому для каждой конкретной бизнеса-ситуации необходимо выбирать наиболее соответствующую модель.

        2. Использовать подобные модели можно и необходимо, но только при условии их глубокой адаптации к специфике экономики в целом, так и к экономической ситуации предприятия.

        3. Использование всех типичных моделей для определения стратегического пути предприятия возможное только при условии наличия как высокого квалифицированных специалистов из стратегического управления так и специалистов по конкретному бизнесу. В другом случае разработкой стратегии предприятия использованием матричных моделей лучшее не заниматься.

        4. Правильное практическое использование любой типичной матричной модели это не только довольно сложное и ответственное дело, но и почти всегда довольно дорогое удовлетворение.




© Рефератбанк, 2002 - 2017