Повышение конкурентоспособности сети мини-отелей "Rinaldi B&B"

«Повышение конкурентоспособности сети мини-отелей «Rinaldi B&B»

Содержание:

1.Исследовательский этап. Ситуационный анализ.

1.1. Профессиональная деятельность организации …………………………….стр.3

1.2. Причина озабоченности………………………………………………………стр.3

1.3. Сфера деятельности и позиционирование на рынке………………………..стр.4

1.4.Корпоративная культура, миссия, фирменный стиль……………………….стр.4

1.5. Выявление групп общественности…………………………………………...стр.5

2.Концептуальный этап.

2.1.Цели и задачи……………………………………………………………………стр.7

2.2. Методы исследования, их результаты………………………………………...стр.7

2.3. SWOT-анализ…………………………………………………………………....стр.9

2.4. Приоритетные группы целевых аудиторий…………………………………...стр.9

2.5. Выбор стратегии PR-деятельности…………………………………………...стр.10

2.6. Бюджет PR-кампании…………………………………………………………стр.11

2.7.Оценка эффективности……………………………………………………...…стр.13

2.8. Заключение…………………………………………………………………….стр.16

Библиография……………………………………………………………………стр.18

1.Исследовательский этап. Ситуационный анализ

1.1.Профиль деятельности организации

Сеть мини-отелей «Rinaldi B&B» предоставляет услуги по бронированию и размещению в отелях своей сети. Компания существует с 2003 года. Предлагает размещение в 3 категориях: home, optimum, premium. Сеть насчитывает 10 отелей с фондами 126 номеров. Стремясь к повышению своей социальной значимости, «Rinaldi B&B», время от времени, принимает участие в деловой и культурной жизни Санкт-Петербурга (выступала спонсором джазовго фестиваля Jazz Q), а так же профессиональных конкурсах («Новые лица туризма»)

1.2.Причина озабоченности

Причиной озабоченности является растущее число конкурентов, аналогичных сетей мини- отелей в СПб, а так же больших сетевых отелей, в следствии чего, появилась проблема снижения доходов. Сеть «Rinaldi B&B» может утратить свои позиции на рынке, есть вероятность потери как постоянных клиентов, так и потенциальных. Это напрямую связано с доходами фирмы, снижение которых сделает невозможным дальнейшее развитие сети, открытие новых отелей, повышение заработной платы сотрудников, выступление в роли спонсора, и, возможно, приведет к окончательному закрытию «Rinaldi B&B». Данная проблема напрямую отразится на клиентах и партнерах, так как им придется адаптироваться к условиям новых отелей, новым правилам проживания и политике. Корпоративные клиенты могут лишиться своих специальных условий на размещение, значительных скидок, которые напрямую зависят от долгосрочности сотрудничества. Конкурентам, конечно, такая ситуация не принесет никаких неудобств, напротив: возможен приток новых клиентов и партнеров, что означает повышение прибыли.

Вывод: Проблема может не только повлиять на уровень дохода компании, но и ставит под вопрос само «выживание» «Rinaldi B&B» на рынке гостиничных услуг Санкт-Петербурга.

1.3.Сфера деятельности и позиционирование на рынке.

Основной сферой деятельности компании является предоставление гостиничных услуг в сет мини-отелей. Отели «Rinaldi B&B» представляют собой мини-отели эконом-класса с небольшим номерным фондом (от 4 до 37 номеров в отеле) расположенные в центре Санкт-Петербурга. Целевая аудитория «Rinaldi B&B» это туристы и командировочные лица с небольшим бюджетом. Помимо сети отелей «Rinaldi B&B», компания включает в себя туристическое подразделение «Rinaldi-tour», осуществляющее комплексное обслуживание как индивидуальных клиентов, так и туристических групп, а так же подразделение «Справочная гостиниц России» обеспечивающее подбор и бронирование номеров в большенстве отелей Санкт-Петербурга и Москвы.

1.4.Корпоративная культура, миссия, фирменный стиль.

У компании «Rinaldi» есть свой сайт, на котором потенциальные клиенты могут найти информацию о отелях сети, проходящих акциях, а так же оставить заявку на бронирование. Фирменный стиль компании был разработан в самом начале деятельности организации, он включает в себя:

• «Словесный товарный знак» название фирмы выполненное в индивидуальной графической манере;

• Графический товарный знак;

• Фирменные цвета;

Отношения между сотрудниками компании достаточно хорошие, но слабо налажена коммуникация между сотрудниками главного офиса компании и сотрудниками, работающими непосредственно в отелях. Основным разработчиком идей и стратегии поведения фирмы является руководящий состав в лице генерального директора, начальника отдела продаж и бронирования и PR-менеджера. Данный состав является устойчивым, но среди остального персонала наблюдается значительная текучесть кадров.

Выводом из всего вышесказанного будет заключение о том, что коммуникации рассматриваемой компании не вполне эффективны, корпоративная культура развита слабо. Миссия и фирменный стиль присутствуют.

У компании есть свой сайт: www.rinaldi.ru. Достаточно удобен для потенциальных клиентов, но нет возможности для входа в интрасеть для сотрудников компании.

Миссия и фирменный стиль присутствуют. Фирменный стиль разработан давно и вполне приемлем. Корпоративная культура развита слабо.

1.5.Выявление групп общественности.

Клиенты

• Прямые (постоянные гости, гости, забронировавшие номер через сайт-компании, свободное поселение)

• Корпоративные (компания «Балтика», «МТС», «Ив Роше», «РосБанк», «Райффайзен Банк», «РосРесторантс» ит.д.

• Клиенты, бронирующие через тур фирмы и системы-бронирования . (Booking.com, Expedia, HRS, Академсервис и т.д.)

Партнеры

На настоящий момент у компании существует недостаточное, для полноценной деятельности, число партнеров. Существующие партнеры: компания «Палитра» (помощь в предоставлении визовой поддержки), такси «Радуга», Экскурсионное бюро «Парадиз».

СМИ

• Интернет (сайт, системы бронирования, информационные порталы, социальные сети).

• Печатные СМИ, распространяемые для широкой общественности и издания узкой специализации.

( журнал «Все отели России», журнал «Тур Бизнес на Северо-западе», журнал «St.-Petersburg in your pocket»).

Конкуренты

С каждым годом рост конкуренции увеличивается. В сфере гостиничного бизнеса Санкт-Петербурга открываются сети отелей крупных мировых брендов, таких как Park Inn, Marriot, Radisson, «W», одиночные отели от эконом до премиум класса: Бельведер, Агни, Rossi, Водограй, Рахманинов, Талион и др., а так же главные конкуренты «Rinaldi B&B» - сети мини- отелей.

Выделим среди множества конкурентов основных, исходя из месторасположения, ценовой политики, уровня и количества гостиниц. Таковыми будут являться сети мини-отелей: «Luxa» (9 отелей), «Соло» (5 отелей), «Алекс» (8 отелей), «Атмосфера» (10 отелей), «Ра» (7 отелей), «Анабель» (6 отелей).

Сильные стороны конкурентов: четко выработан фирменный стиль и миссия, отлично спроектированные сайты, есть услуги он-лайн бронирования, налаженная система коммуникации персонала, посредством четкого разделения обязанностей и возможности общаться в интра-сети, обширный круг предоставляемых услуг, много партнеров, достаточно много рекламы в Internet, есть реклама в терминалах оплаты услуг, в информационных терминалах.

Слабые стороны конкурентов: Некоторые сети мини-отелей еще достаточно новые, и пока не успели себя зарекомендовать.

Работа с конкурентами: постоянный мониторинг цен.

Профессиональные ассоциации:

Существует несколько гостиничных ассоциаций, таких как «Российская гостиничная ассоциация» - некоммерческая организация, объединяющая гостиничные предприятия; «PRO Hotel» - интернет портал по гостиничному бизнесу, но, к сожалению, «Rinaldi B&B» в них не состоит.

Внутренняя общественность:

Коллектив компании насчитывает 120 человек, из них 30 человек работает в главном офисе и 90 человек задействовано непосредственно в мини-отелях. Основные решения, касающиеся деятельности отелей сети, принимаются в главном офисе и далее, посредством приказов, поступают в отели. Сотрудники не могут общаться в интра сети, очень мало знают «в глаза» своих коллег, т.е. каналы внутренней коммуникации слабо налажены.

2. Концептуальный этап

2.1. Цели:

Целью данного этапа является повышение конкурентоспособности сети мини-отелей «Rinaldi B&B» посредством формирования новой внутрикорпоративной политики и изменение политики работы с корпоративными клиентами, повышение информированности «прямых» клиентов

Задачи:

1. Определение наиболее эффективных методов исследования исходя из исследовательского этапа;

2. Выявление приоритетных групп целевой общественности;

3. Нахождение эффективных каналов коммуникации;

4. Разработка PR кампании;

2.2. Методы исследования

Для определения концептуальных рамок нашего исследовательского процесса, авторы работы считают необходимым использовать следующие методы:

Контент-анализ

Опрос

Социометрическое тестирование

Результаты исследований

Контент-анализ был проведен по средствам сбора информации через интернет.

В итоге было сделано следующее заключение:

Количество конкурентов возросло, некоторые из них демпингуют цены или постоянно проводят акции. Имеют отлично разработанные сайты. Внедрены инновационные технологии.

Метод опроса:

Объектом нашего исследования являются постоянные и корпоративные клиенты.

Предметом является уровень удовлетворенности постоянных и корпоративных клиентов.

По средством опроса руководство организации хочет улучшить и усовершенствовать предлагаемые услуги, возможно применить новые условия сотрудничества с целью удержания постоянных и корпоративных клиентов. Опросный лист – приложение 1.

На основании исследования были получены следующие данные:

Из 100% (70 - компании, 30 -постоянных клиентов)- 40% полностью удовлетворены условиями сотрудничества, 20% не удовлетворены ценовой политикой сети, 20% не удовлетворены месторасположением, 20% не удовлетворены организационными моментами обслуживания.

Социометрическое тестирование проведено с целью определения уровня эффективности каналов внутрикорпоративной коммуникации. Задачами является установление:

1. Уровня текучки кадров в фирме;

2. Уровня сплоченности-разобщенности в коллективе;

3. Наличия неформальных лидеров;

4. Внутрикорпоративных подсистем, сплоченностей;

5. Отношения сотрудника к фирме в целом;

6. Отношения к своему непосредственному руководству;

7. Отношения к коллегам по работе;

8. Отношения к сотрудникам из других отелей;

Объектом тестирования являются сотрудники фирмы. Предметом – эффективность коммуникаций.

Приложение № 2

Проведенное тестирование подтвердило предварительный вывод о том, что каналы внутренней коммуникации слабо налажены, сотрудники мало знают друг друга «в лицо». Имеется средняя текучка кадров, особенно среди горничных и портье. Обнаружен коммуникационный разрыв между главным офисом и персоналом гостиниц, не налажена система обратной связи. Определены неформальные лидеры в сети, как правило – наиболее долго работающие, квалифицированные сотрудники отелей. Обнаружено, что неформальные лидеры в конкретных отелях зачастую могут повлиять на ход событий значительней, чем администратор.

2.3.SWOT-анализ

На основе проведенных исследований был составлен следующий SWOT-анализ:

2.4. Приоритетные группы целевой аудитории

На основании того, что перед нами поставлена цель повысить конкурентоспособность фирмы, а так же в результате проведенного наблюдения, приоритетными группами целевой аудитории планируемой кампании, были выбраны:

1. Корпоративные клиенты

2. Прямые клиенты (частные лица)

3. Сотрудники фирмы;

Корпоративные клиенты – юридические лица, имеющие корпоративный договор, который предоставляет их сотрудникам специальные цены на размещение в отелях сети. Постоянные клиенты – частные лица, имеющие скидочную карту сети;

Прямые клиенты – частные лица.

Сотрудники фирмы –лица, работающие в фирме.

Наиболее эффективные каналы коммуникации

На основании анализа всех существующих каналов коммуникации, эффективными каналами коммуникации для работы с данными аудиториями выбраны:

1. С корпоративными клиентами – электронная почта, телефонные переговоры, непосредственные встречи с представителями.

2. Прямые клиенты – интернет-сайт, телефонные переговоры.

3. Сотрудники- письменный опрос, внутрикорпоративная газета, внутренняя почта и интра-сеть, телефонные переговоры.

2.5. Выбор стратегии PR деятельности

На основании совокупности выводов ситуационного анализа и всех проведенных исследований, принято решение о проведении реактивной PR – кампании. Причинами для такого вывода послужило обнаружение негативных проблем, связанных с снижением прибыли, оттоком корпоративных и прямых клиентов и текучкой кадров.

1. В рамках стратегии изменения политики работы с корпоративными клиентами были разработаны следующие тактики:

- Прямые тактики: Проведение среди представителей корпоративных деловых бранчей. Целью является – полное информирование об услугах отеля.

Создание для корпоративных клиентов приоритетных условий, не только в ценовой политике, но и в дополнительных услугах, таких как бесплатный трансфер.

Участие в выставках, посвященных деловому туризму. С целью привлечения новых корпоративных клиентов.

1. В рамках стратегии повышения информированности «прямых» клиентов были разработаны следующие тактики:

Модернизация сайта – целью является упрощение способов бронирования посредством сайта.

Рекламные и промо-тактики:

Размещение рекламы на интернет-ресурсах, связанных с туризмом. Налаживание связей с новыми партнерами, такими как: рестораны, кафе, ночные клубы. Целью является – информирование потенциальных клиентов. Размещение биллбордов в непосредственной близости от отелей, с указанием точного адреса.

1. В рамках стратегии формирования новой внутрикорпоративной политики:

Создание интра-сети для улучшения внутрикорпоративных коммуникаций;

Проведение общих мероприятий для сотрудников с целью сплочения коллектива.

Создание внутрикорпоративной газеты в электронном виде.

2.6.Бюджет PR-кампании:

Бюджет PR-кампании был составлен на основе графика Ганта и включает в себя следующие статьи расходов:

1.Проведение деловых бранчей среди представителей корпоративных клиентов.

• Расходы на оплату кейтирингового обслуживания.

• Расходы на изготовление полиграфической продукции ( фирменные папки, брошюры, календари)

2. Бесплатный трансфер для корпоративных клиентов в течение 2-х месяцев.

• Оплата услуг транспортной компании.

3.Участие в выставке делового туризма «MICE»

• Аренда выставочной площади

• Оплата работы стендистов (менеджеров)

• Расходы на изготовление полиграфической продукции ( фирменные папки, брошюры, календари)

4.Модернизация сайта.

• Оплата услуг IT-специалиста для установки модуля он-лайн бронирования.

• Оплата услуг IT-специалиста для создания интра-сети на сайте специально для вертуальной коммуникации сотрудников.

5.Размещение рекламы в СМИ

• Размещение баннеров на туристических интернет-порталах

6.Размещение биллбордов.

• Услуги дизайнера для разработки биллборда

• Установка биллборда

• Расходы, связанные с продолжительностью размещения биллбордов.

7.Корпоративные мероприятия:

- Выезд на горнолыжный курорт

• Оплата транспорта

• Оплата аренды инвентаря, подъемников.

• Оплата ужина в ресторане на территории горнолыжного курорта

-Празднование «8 Марта» в центральном офисе компании

• Услуги кейтирингового агентства

- Создание дополнительного социального обеспечения

• Дополнительное медицинское страхования для сотрудников, работающих в компании более года.

- Ежемесячное создание внутрикорпоративной газеты в электронном виде.

• Услуги PR-специалиста (бесплатно), т.к. уже входят в круг обязанностей.

• Услуги дизайнера (бесплатно), т.к. уже входят в круг обязанностей.

Детальный бюджет PR-кампании расписан в приложении № 4.

Общий бюджет PR-кампании составил: 916 000 рублей.

2.7.Оценка эффективности

Объективно оценить результаты проведения PR-кампании и эффективность использования вложенных в нее средств – важная составляющая деятельности PR –специалиста.

За последние годы было разработано несколько моделей, объясняющих, как и когда применять исследования и оценку в PR. Пять основных моделей были определены и описаны английскими учеными Полом Ноблем и Томом Ватсоном.

Модель РИ /РИ Model/(1985), разработанная Скоттом Катлипом;

Пирамидальная модель /Pyramid Model of PR Research/(1992), разработанная Джимом Макиамара;

Модель эффективной базы расчета /PR «Effectiveness Yardstick Model/ (1993), разработанная доктором Волтером Линденманном;

Непрерывная модель оценки /Continuing Model of evaluation/(1997), разработанная Томом Ватсоном;

Унифицированная модель оценки /Unified Evaluation Model/ (1999), разработанная Полом Ноблем и Томом Ватсоном;

Изучив особенности каждой из вышеперечисленных моделей, было принято решение использовать пирамидальную модель оценки эффективности.

Пирамидальная модель PR исследований предполагает движение от самой нижней ступени, которая представляет собой «нулевой уровень» процесса стратегического планирования, до достижения желаемого результата. Пирамидальная модель удобна тем, что на первой стадии коммуникационного планирования PR-специалисты располагают огромным количеством информации и большим выбором действий, способов и информационной среды. Необходимо сделать правильный выбор, чтобы адресная информация достигла целевой группы, при этом можно использовать специальные средства, которые помогут, в конечном счете, достичь определенного результата (цель программы).

В этой модели информацией на выходе являются стратегические и физические компоненты коммуникативных программ или проекты, такие как: выбор средств (проекты, публикации), содержание (текст, фотографии), формат. Информация на выходе – это физические материалы и действия (паблисити, публикации, Интранет) и процессы их создания (текст, дизайн), результат – коммуникативное воздействие, как установочное, так и поведенческое.

В пределах этой пирамиды главные шаги в коммуникативном процессе совмещены с соответствующими исследовательскими методиками. Пирамидальная модель позволяет провести обзор и получить общее впечатление об эффективности метода.

Модель сочетает в себе формативные и оценочные исследования, предполагается, что два типа исследований должны взаимодействовать не как отдельные функции, а как плошная масса информации при двустороннем коммуникативном процессе. Модель предполагает, что исследования необходимо проводить до, во время и после коммуникативных действий, чтобы понять потребности, интересы и точку зрения аудитории, следить за прогрессом, и определить эффективность метрики до и после выполнения программы.

Оцениваются следующие параметры:

Процентное изменение «обеспокоинности» (озабоченности, интереса и др.)- можно вычислить путем социологического опроса;

Рост числа полученных запросов;

Частота упоминания в прессе;

Возможности видеть или слышать определенное мнение (выясняется путем опроса);

Улучшение позиции компании на рынке по отношению к конкурентам (маркетинговое исследование);

Время, потраченное на достижение определенных позиций на рынке (доля рынка)

Почти все перечисленные методы являются актуальными для кампании и рекомендованы и использованию при оценке эффективности.

Исходя из поставленных целей, оценку эффективности проведенной PR-кампании можно провести при помощи анкетирования и опросов среди существующих и потенциальных клиентов по следующим двум направлениям:

Изучается изменение отношения целевых аудиторий к Rinaldi, то есть какой имидж сложился в результате тактических действий в рамках PR-кампании.

Анализируется изменение уровня осведомленности о компании и предлагаемых условиях среди целевой аудитории.

Кроме того, анализируется количество посещаемости сайта, упоминания в прессе о нововведениях, увеличение загрузки отелей, в том числе новыми клиентами.

Оценка эффективности разработанной PR-кампании:

1. После выполнения PR-кампаний, нацеленных на изменение политики работы с корпоративными и постоянными клиентами должно лучше закрепиться деловое сотрудничество. Выявив все недостатки в работе с корпоративными клиентами, компания попытается устранить их. А именно предоставлять различные бонусы, к примеру в виде трансфера, налаживать личные контакты с представителями корпоративных клиентов, улучшить уровень обслуживания непосредственно в самих отелях. Данные тактики позволят удержать уже имеющихся корпоративных клиентов.

2. По средством участия в выставка делового туризма, компания сможет найти новых корпоративных клиентов.

3. Модернизация сайта упростит его использование и процесс бронирования, что может привести к большему потоку «прямых» клиентов.

4. Рекламные и промо-тактики повысят узнаваемость бренда, что так же может привести к большему потоку «прямых» клиентов.

5. Создание внутренней интрасети для сотрудников по средством интернет-сайта, поможет улучшить и упростить внутреннюю коммуникацию среди сотрудников.

6. Проведение корпоративных мероприятий с участием всего персонала даст возможность узнать сотрудникам друг друга, наладить общение и создать единую сильную команду.

2.8.Заключение

В данной курсовой работе был составлен проект проведения PR-кампании нацеленной на повышение конкурентоспособности сети мини-отелей «Rinaldi B&B» посредством формирования новой внутрикорпоративной политики и изменение политики работы с корпоративными клиентами, повышение информированности «прямых» клиентов.

Для анализа были использованы следующие методы: контент-анализ, опрос, социометрическое тестирование.

Результаты данной работы в соответствии с поставленными задачами:

1. Определение наиболее эффективных методов исследования исходя из исследовательского этапа:

для анализа оптимальными методами были выбрани контент-анализ,опрос и социометрическое тестирование. Контент анализ дает возможностьполучить общую информацию о фирме, опрос был направлен на выяснение мнения клиентов, а социометрическое тестирование понадобилось для того, чтобы разобраться во внутренней среде организации и отношениях сотрудников.

1. Выявление приоритетных групп целевой общественности:

На основании исследований были выделены следующие группы:

Корпоративные клиенты – юридические лица, имеющие корпоративный договор, который предоставляет их сотрудникам специальные цены на размещение в отелях сети. Постоянные клиенты – частные лица, имеющие скидочную карту сети. Прямые клиенты – частные лица. Сотрудники фирмы –лица, работающие в фирме.

1. Нахождение эффективных каналов коммуникации:

С корпоративными клиентами – электронная почта, телефонные переговоры, непосредственные встречи с представителями.

Прямые клиенты – интернет-сайт, телефонные переговоры.

Сотрудники- письменный опрос, внутрикорпоративная газета, внутренняя почта и интра-сеть, телефонные переговоры.

1. Разработка PR кампании:

На основании совокупности выводов ситуационного анализа и всех проведенных исследований, принято решение о проведении реактивной PR – кампании. Причинами для такого вывода послужило обнаружение негативных проблем, связанных с снижением прибыли, оттоком корпоративных и прямых клиентов и текучкой кадров.

Тактики: - Прямые тактики: Проведение среди представителей корпоративных деловых бранчей. Целью является – полное информирование об услугах отеля.

Создание для корпоративных клиентов приоритетных условий, не только в ценовой политике, но и в дополнительных услугах, таких как бесплатный трансфер.

Участие в выставках, посвященных деловому туризму. С целью привлечения новых корпоративных клиентов.

Общий бюджет PR-кампании составил: 916 000 рублей.

Тема планируемой кампании: Rinaldi - сеть мини-отелей отвечающая всем требованиям и стандартам современного гостиничного бизнеса.

Оценка эффективности будет производиться исходя из результатов подсчета уровня осведомленности целевой аудитории о деятельности компании до и после её проведения, а так же из уровня увеличения загрузки отелей.

Успешное проведение кампании поможет фирме решить ряд проблем, наладить сеть внутренних коммуникаций, качество обслуживания, удержать клиентов и привлечь новых. Кроме того, будет проведен ситуационный анализ который поможет руководству отеля трезво оценить текущую ситуацию в фирме и, в соответствии с этим, скорректировать стратегию развития фирмы.

Библиография:

1.Азарова Л.В., Ачкасова В.А., Иванова К.А., Кривоносов А.Д., Филатова О.Г.: «Ситуационный анализ в связях с общественностью», изд.: «Питер», СПб,2009г.

2. Барежев В.А., Малькевич А.А.: «Организация и проведение PR-кампаний»,

изд.: «Питер», СПб, 2010г.

3.Гундарин М.В.: «Теория и практика связей с общественностью: основы медиа-рилейшнз», изд.: «Форум-Инфра-М», М., 2007г.