Содержание
Введение………………………………………………………..........................….
Глава I. Теоретико–методологические основы повышения конкурентоспособности предприятий………………………………………….....................................…...
1.1. Сущность и содержание конкурентоспособности предприятия…..….........................................................................................…….
1.2. Методы анализа конкурентоспособности предприятия……………..........................................................................……….
1.3. Факторы конкурентоспособности предприятия……………........................................................................................
Глава II. Анализ конкурентоспособности предпряития ООО «РОХО»
2.1. Краткая характеристика предприятия...........................................................
2.2. Оценка финансового состояния предприятия...............................................
2.3. Анализ конкурентных позиций предприятия и оценка их возможностей..
Глава III.Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия.............................................................................................................
3.1. Предложения по совершенствованию конкурентоспособности предприятия..............................................................................................................
3.2 Оценка экономического эффекта от предложенных мероприятий
Заключение................................................................................................................
Список использованной литературы..................................................................
Введение
Достижение высокого уровня конкурентоспособности предприятий является одной из важнейших задач социально-экономического развития страны. Успешное функционирование отечественных предприятий - необходимое условие обеспечения экономической безопасности, повышения уровня жизни населения страны, товарного насыщения внутреннего рынка и успешной интеграции Российской Федерации в мировое экономическое сообщество.
Предприятия развивают свою конкурентоспособность, разрабатывая новые модели управления, ориентированные на запросы потребителя, создавая базу постоянных партнеров и повышая эффективность своей деятельности. Отечественные предприятия вынуждены преодолевать кризисные ситуации, связанные со снижением объемов производства, нехваткой инвестиций, входом на рынок иностранных производителей.
Задача формирования и совершенствование организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности предприятий становится одним из главных факторов выживания и развития в условиях непостоянства и изменчивости окружающей среды.
Вопросы поиска путей эффективного использования имеющихся ресурсов, компетенций, возможностей развития предприятий имеют особое значение, поскольку их решение позволит обеспечить максимальную загрузку мощностей, снижение затрат и повышение качества продукции и услуг, устойчивость конкурентной позиции предприятия и увеличение доли лояльных потребителей.
В условиях жесткой конкурентной борьбы первоочередной задачей предприятий является развитие внутренних возможностей и формирование новых способностей. Поэтому руководители предприятий вынуждены постоянно отслеживать изменения рыночной ситуации и применять на практике соответствующие условиям конкуренции методы управления.
Оценка эффективности конкурентных стратегий и контроль их реализации является завершающим процессом стратегического управления, который обеспечивает устойчивую обратную связь между целями предприятия и процессом их достижения. Поэтому формирование эффективной конкурентной стратегии развития предприятия служит основой создания и укрепления конкурентных позиций на рынке.
Таким образом, управление развитием предприятия на основе анализа её конкурентоспособности и конкурентоспособности выпускаемой продукции является весьма актуальной и значимой для обеспечения социально-экономического развития отечественной экономики.
В то же время приходится констатировать, что уровень разработанности данной проблемы представляется явно недостаточным.
Высокая актуальность выбранной темы и ее востребованность для обеспечения социально-экономического развития экономики регионов России, высокая практическая значимость проблем управления комплексом обозначили объект и предмет исследования, обусловили выбор целей и задач дипломного проекта.
Целью дипломного проекта является разработка направлений повышения конкурентоспособности предприятия.
Задачи дипломного исследования:
- раскрыть сущность и содержание понятий конкурентоспособности предприятий;
- осветить факторы и методы анализа конкурентоспособности предприятия;
- провести анализ конкурентоспособности предприятия на примере ООО «РОХО» ;
- разработать предложения повышения конкурентоспособности предприятия.
Объектом исследования работы является ООО «РОХО».
Предметом исследования выступает конкурентоспособность предприятия и условия ее повышения.
Информационной основой дипломного проекта послужили теоретические положения работ отечественных и зарубежных ученых в области маркетинга, конкуренции и экономики предприятия. Весомый вклад в теорию исследуемых проблем внесли А.И. Акимова, Л.А. Брагин, В.Я. Горфинкель, Ф. Котлер, И.М. Лифиц, Т.И. Николаева, М. Портер, Р.А. Фатхутдинов и другие
Научно – теоретические труды ведущих ученых – экономистов раскрывают основные положения конкуренции и конкурентных преимуществ; содержат теоретико-методологическое обоснование подходов к оценке и управлению конкурентоспособности предприятий.
При написании работы использовались: сравнительно-аналитический метод, методы аналогии и определения ключевых понятий, графический и описательны методы, методы расчета относительных и средних величин, анализа динамических рядов.
Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Глава I. Теоретико–методологические основы повышения конкурентоспособности предприятий
1.1. Сущность и содержание конкурентоспособности предприятия
Конкуренция – одна из самых главных черт рыночного хозяйства. Именно конкуренция обеспечивает творческую свободу личности, создает условия для ее самореализации в сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных товаров и услуг.
Показателем признания ведущей роли конкуренции для успешного функционирования рыночного хозяйства является тот факт, что в большинстве стран мира к настоящему времени приняты законы о конкуренции и созданы национальные органы, занимающиеся вопросами конкуренции.
Основа конкурентоспособной экономики – конкурентоспособная промышленность. Поэтому конечная цель всякой предприятия – победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет – зависит от конкурентоспособности предприятия, т.е. от того, насколько она лучше по сравнению с аналогами – другими предприятиями.
В связи с изменениями, происходящими в настоящее время в мировой экономике, мировым кризисом, неравномерностью развития государств и обострению международной конкуренции, развитие страны, ее регионов, отраслей и предприятий, в первую очередь определяется конкурентоспособностью производителей выпускающих товары и предоставляющих услуги, удовлетворяющие потребности клиентуры внутреннего и внешнего рынков.
Конкурентоспособность продукции (товара) выражается с помощью относительного показателя, определяющегося в сравнении с товарами-конкурентами (лучшим аналогом, гипотетическим образцом), как по совокупности качественных и стоимостных характеристик, так и по показателю брэнда, который мультипликативно дополняет аддитивные качественно-стоимостные характеристики и, оказывая на них непосредственное влияние, способствует созданию превосходства данного товара над товаром-конкурентом на определенном сегменте рынка в заданное время.
Превосходство товара над товарами конкурентов выражается через показатель уровня продаж данного товара на исследуемом рынке.
Конкурентоспособность продукции - это также ее способность конкурировать с другими изделиями и завоевывать максимальное количество потребителей, на которых она ориентирована, с помощью взаимоувязанной совокупности условий, ограничений и рисков, составляющих ее конъюнктуру в определенное время.
Несмотря на сложные проблемы, возникающие в научной сфере с изучением природы процессов конкуренции, это понятие уже давно фигурирует в словаре нашей современности, как бы показывая, что на него возлагаются немалые надежды.
По определению Всемирного экономического форума конкурентоспособность страны определяет ее способность добиваться увеличения среднедушевого прироста ВВП. Так что повышение конкурентоспособности на всех уровнях становится неотложной задачей экономической политики правительств развитых стран.
Понятие «конкурентоспособность» по своей сути относительное в связи с тем, что товары (услуги) на одном рынке являются конкурентоспособными и могут иметь совершенно противоположенное к себе отношение на других. Это утверждение С.Г. Светунькова еще раз подтверждает, что на сегодняшний день не существует единого универсального определения конкурентоспособности, а при анализе и оценке конкурентоспособности рассматриваемой продукции (услуги) учитываются ее индивидуальные особенности, влияющие на поведение потребителей.
Данное утверждение не противоречиво и определению, приведенному в законе РФ «О конкуренции», которое также отмечает состязательность хозяйствующих субъектов на соответствующем рынке, при отсутствии у каждого из них единоличных условий и возможности воздействовать на рынок.
М. Портер отмечает, что конкуренция – это динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые е процессы и новые рыночные сегменты.
Р.А. Фатхутдиновым предлагается следующее, наиболее обобщенное определение конкурентоспособности: Конкуренция – процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.
Из этого следует, что конкурентоспособность объектов любого исследуемого уровня является динамической категорией подверженной воздействию значительного количества экономических факторов внешней среды.
Таким образом, понятие конкурентоспособность продукции, услуг, предприятий и в целом отрасли – понятие комплексное, включающее соответствие реализуемых товаров или услуг рыночным условиям, конкретным требованиям потребителей не только по качественным, экономическим, техническим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям их реализации.
В силу своей комплексности понятие «конкурентоспособность» в различных отраслях знаний в научной литературе имеет различную трактовку:
- конкурентоспособность продукции включает набор потребительских и стоимостных характеристик, определяющих ее лидирующее положение на рынке в условиях наличия предложения аналогичной конкурирующей продукции;
- конкурентоспособность продукции – совокупность потребительских свойств, определяющая ее отличие от другой аналогичной продукции по степени и уровню удовлетворения потребности клиента и затратам на ее приобретение;
- конкурентоспособность продукции – это привлекательность её для потребителя в сравнении с аналогичной, благодаря лучшему соответствию качественным и стоимостным характеристикам потребительской оценки, а также требованиям данного рынка.
Многообразие подходов к формированию конкурентоспособности и содержания принципов классификации, предложенных различными авторами, указывают на объемность понятийного аппарата, раскрывающего её сущность.
Управление конкурентоспособностью предприятия – деятельность, направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями.
В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.
При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или предприятий рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет.
Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию, не заботясь о конкурентах. Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Большинство российских компаний, независимо от масштабов бизнеса, находятся именно на этом уровне конкурентоспособности.
Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются:
- в понимании маркетинга как одной из функций управления, в лучшем случае более важной, чем остальные;
- в слепой приверженности примитивной ценовой конкуренции;
- в недостаточном внимании к квалификации и мотивации работников, к вопросам управления персоналом;
- в непонимании роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством.
Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его ненасыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа.
Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают предприятия-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.
Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности:
- в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, уделяется больше внимания маркетингу, ориентированному на потребителя;
- такие компании действительно становятся маркетинго-ориентированными. На развитие маркетинга сориентированы все другие подразделения организации;
- в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы;
- любые инновации, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.
Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле. Эффективность систем определяется не столько внутренними факторами, сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).
Компании четвертого уровня конкурентоспособности оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они готовы составить конкуренцию любой предприятийе по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка.
Конкурентоспособность предприятия характеризует величину и эффективность использования всех ресурсов предприятия; она является показателем относительным. Базой для сравнения являются аналогичные показатели конкурентоспособности предприятий-конкурентов либо идеальных (эталонных) предприятий; конкурентоспособность продукции и предприятия являются взаимосвязанными понятиями.
1.2. Методы анализа конкурентоспособности предприятия
Существует множество способов анализа конкурентоспособности как предприятия, так и продукта компании на рынке.
Для анализа положения товара предприятия на рынке может быть использована матрица Бостонской консалтинговой группы.
Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) (рис. 1.) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана Бостонской консалтинговой группой для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две теоретические концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось). К достоинствам использования матрицы БКГ можно отнести: простоту построения и объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка).
Основными недостатками данного метода являются: сильное упрощение и ситуации и допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами.
PEST анализ позволяет оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.
Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения.
Отличием PEST-анализа от SWOT-анализа является то, что PEST-анализ изучает рынок, а SWOT-анализ изучает положение бизнес – единицы на рынке, концепцию продукции или идею.
Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.
В целом, проведение SWOT-анализа сводится к составлению «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.
Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.
Первый шаг SWOT-анализа - оценка собственных сил организации. Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров: организация, производство, финансы, инновации, маркетинг.
Второй шаг SWOT-анализа - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров: факторы спроса, факторы конкуренции, факторы сбыта, экономические факторы, политические и правовые факторы, научно-технические факторы, социально-демографические факторы, социально-культурные факторы, природные и экологические факторы, международные факторы.
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
- Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
- Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
- За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
- Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид
На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы).
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Самой распространенной методикой анализа внешней среды предприятия принято считать «методику на основе пяти конкурентных сил Портера».
Очень часто конкуренцию понимают слишком узко - как состязание с компаниями своей же отрасли. На самом деле в борьбе за прибыль приходится противостоять еще четырем рыночным силам: клиентам, поставщикам, потенциальным новым конкурентам и продуктам-заменителям. От расстановки всех пяти сил зависит структура конкретной отрасли и рыночная конъюнктура.
Модель Five Forces (5 сил) Портера - инструмент стратегии снаружи внутрь, который используется для анализа привлекательности (ценности) структуры отрасли. Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:
- Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры;
- Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить;
- Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы;
- Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?
- Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.
Иногда добавляется шестая конкурентная сила:
- Правительство (Government).
Модель конкурентных сил (Competitive Forces model) Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов бизнес стратегии. Она доказала свою полезность во многих случаях. Модель Портера особенно сильна в аспекте «снаружи внутрь».
Угроза новых участников:
- экономия от масштаба.
- требования к капиталу/инвестициям.
- затраты от перехода клиентов.
- доступ к каналам сбыта отрасли.
- доступ к технологии.
- преданность бренду. Лояльны ли клиенты?
- вероятность ответных мер со стороны существующих игроков отрасли.
- регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?
Угроза товаров-заменителей:
- качество. Лучше ли товар-заменитель?
- готовность покупателей к замене.
- относительная цена и эффективность товара-заменителя.
- затраты переключения на товар-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?
Рыночная власть поставщиков:
- сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?
- брендинг. Силен ли бренд поставщика?
- доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?
- поставщики угрожают вертикальной интегрцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли).
- покупатели не угрожают обратной интеграцией.
- роль качества и услуг.
- отрасль не является ключевой группой клиентов для поставщиков.
- затраты переключения (Switching costs). Легко ли поставщикам найти новых клиентов?
Рыночная власть покупателей:
- сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей в отрасли?
- дифференциация. Продукты стандартизированны?
- прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?
- роль качества и услуг.
- угроза обратной и прямой вертикальной интеграции в отрасли.
- затраты переключения (Switching costs). Легко ли для покупателей поменять поставщика?
Интенсивность конкуренции:
- структура конкуренции (Structure of competition). Конкуренция тем более интенсивна, чем больше небольших или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если в отрасли есть явный лидер на рынке.
- структура затрат отрасли (Structure of industry costs). Отрасли с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.
- степень дифференциации продукции (Degree of product differentiation). В отраслях, в которых продукты являются малодифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.
- затраты переключения (Switching costs). Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения (switching costs).
- стратегические задачи (Strategic objectives). Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, степень конкуренции, как правило, низка.
- выходные барьеры (Exit barriers). Когда барьеры для выхода из отрасли высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.
Преимущества модели 5 конкурентных сил заключаются в том, что это действенный инструмент для конкурентного анализа на уровне отрасли. Также данная модель делает полезный вклад в SWOT Analysis (Анализ SWOT).
Однако на Модель 5 сил Портера накладываются некоторые ограничения:
- необходимо проявлять осторожность при использовании данной модели: нельзя недооценивать важность (существующих) преимуществ организации (стратегия изнутри/ inside-out strategy);
- модель была создана для анализа индивидуальных бизнес стратегий. Она не касается синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации;
- с более теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что отрасль может быть привлекательной, потому что в ней находятся определенные компании;
- некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными измениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии;
- иногда создаются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих.
Одним из важных современных направлений стратегического анализа является бенчмаркинг.
Главная его цель - на основе исследования установить вероятность успеха предпринимательской деятельности. При этом ставится вопрос: «Почему наше предприятие не является лучшим?» Естественно, стратегия оздоровительной организации сопоставляется с первоклассными предприятиями, которые принимаются за эталон.
Выделяются две группы факторов успеха:
1. «жесткие» (объективные):
- определение четких границ проекта нового товара;
- точное соблюдение заданных временных параметров реализации проекта;
строгое соблюдение стандартов качества;
бюджетные ограничения;
2. «мягкие» (субъективные):
- ориентация на результат;
- понимание важности запланированных действий;
сотрудничество.
Основное содержание бенчмаркинга сводится к анализу (или прогнозу) превосходства над конкурентом. Действия и примерная роль каждого процесса в достижении успеха приведены в таблице 1.
Исходя из сказанного, можно сделать вывод о том, что бенчмаркинг логично переходит в конкурентный анализ.
Также оценку конкурентоспособности можно интерпретировать как геометрическую фигуру, которая служит количественной мерой устойчивости конкурентного состояния предприятия. Устойчивость такой геометрической фигуры характеризует реальное конкурентное положение предприятия. Многоугольник конкурентоспособности может служить основанием для построения имитационной модели рыночного равновесия в условиях конкурентного соперничества товаропроизводителей
. Это основание, состоящее из векторов-лучей, и будет определять степень потенциальной конкурентоспособности предприятия. Каждый вектор в своем предельном значении представляет собой радиус круга, соответствующий максимальному потенциалу внутренних возможностей хозяйствующего субъекта (идеальный вариант). Вычисление объема получаемой пирамиды будет определять конечную оценку реальной конкурентоспособности предприятия.
Теперь определим, что считать высотой пирамиды. К данному математическому аргументу тоже необходимо подойти со всей тщательностью. Ведь на конкурентоспособность предприятия в реальной жизни влияют множество факторов. И на роль высоты пирамиды могут претендовать множество критериев – занимаемая доля рынка, темпы роста отрасли, интенсивность конкурентного соперничества и многие другие. Степень стабильности конкурентного положения предприятия на рынке общепринято характеризовать с помощью доли рынка.
Доля рынка является важным показателем, величину которого необходимо определять и прогнозировать. Рыночная доля это отношение объема продаж определенного товара данного предприятия к суммарному объему продаж данного товара, осуществленному всеми субъектами, действующими на данном рынке.
Этот показатель является ключевым при оценке конкурентной позиции предприятия. Поскольку хозяйствующий субъект с высоким показателем рыночной доли больше производит и реализует продукта, то себестоимость единицы продукта этого предприятия ниже по сравнению с конкурентами. Позиции предприятия с большей долей рынка в конкурентной борьбе предпочтительны.
Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:
- обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара
- обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации.
Дифференциация означает способность предприятия предложить покупателю товар, обладающий большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что обеспечивает большую прибыль.
Помимо этого перед предприятием стоит задача: на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать – на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия.
Тезис о том, что одним из решающих факторов обеспечения конкурентоспособности является принадлежащая предприятию доля рынка, в наши дни является общепризнанным. В большинстве случаев промышленные предприятия, имеющие большую, в сравнении с конкурентами, долю рынка, имеют и более высокие показатели прибыльности.
Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.
Успеха добиваются не только крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приводит к негативным последствиям – к утрате конкурентных позиций.
Чтобы добиться успеха таким предприятиям необходимо следовать правилу: «Сегментируй рынок. Сужай программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».
Размер оптимальной доли рынка регламентируется совокупностью объективных и субъективных факторов. А именно, в соответствии с действующим законодательством государство в рамках антимонопольного регулирования устанавливает предельные значения концентрации производства в руках отдельного товаропроизводителя (65%), превышение, которого влечет за собой применение санкций и принудительного ограничения деятельности отдельного товаропроизводителя на конкретном рынке.
С другой стороны, необходимо учитывать характер и тенденции развития самого товарного рынка либо отрасли, поскольку изначально благоприятная ситуация растущего рынка стимулирует к появлению на нем новых конкурентов. Причем, чем выше темпы прироста отрасли, тем более привлекательны перспективы для крупного бизнеса.
В качестве субъективных факторов выступают внутренние ресурсы и особенности самого хозяйствующего субъекта, поскольку сохранение и укрепление конкурентных позиций на рынке, как правило, сопровождается необходимостью привлечения дополнительных ресурсов, которые направляются либо на снижение издержек (тем самым формируются более сильные позиции в рамках ценовой конкуренции), либо на предложении уникальной продукции. И то и другое характеризует собой внутренние возможности предприятия по созданию высоких входных барьеров.
Следовательно, установление приемлемой или оптимальной доли рынка, контролируемой хозяйствующим субъектом, предполагает собой процесс поиска компромиссного решения, обусловленного совокупностью объективных и субъективных факторов, влияющих на количественную меру доли рынка, занимаемую предприятием.
Реальное или желательное расширение доли рынка, очевидно, зависит от различных факторов, в том числе от силы конкурентов, от необходимого для реализации стратегии объема ресурсов, а также от готовности менеджмента «пожертвовать» текущими прибылями во имя будущих доходов. В статье Роберта Баззела, Бредли Гейла и Ральфа Салтана «Доля рынка – ключ к прибыльности» стратегии бизнес - единиц относительно долей рынка подразделяются на три группы:
1. стратегии наращивания основываются на активных действиях, направленных на увеличение доли рынка посредством ввода новых товаров, дополнительных маркетинговых программ и т.д.;
2. стратегии удержания направлены на сохранение имеющейся доли рынка;
3. стратегии «уборки урожая» преследуют цель получения краткосрочных прибылей и денежных средств при сокращении принадлежащей бизнес - единице доли рынка.
Основные этапы построения модели:
Первый этап – ввод данных характеризующих внутренние конкурентные преимущества.
Второй этап – построение многоугольника внутренних конкурентных преимуществ для рассматриваемого предприятия, его конкурента и идеального варианта.
Многоугольник строится по следующим правилам:
- круг делится радиальными оценочными шкалами на равные сектора, число которых равно числу критериев (в нашем случае шесть секторов);
- по мере удаления от центра круга значение критерия улучшается;
- шкалы внутри оценочного круга градуируются так, чтобы все значения лежали внутри оценочного круга (максимальное значение – 1).
Рассматриваемый метод позволяет определить обобщенный критерий внутренней конкурентоспособности предприятия (КПвнутр):
, (1)
где – площадь многоугольника определенного хозяйствующего субъекта (площадь многоугольника равняется сумме площадей шести его секторов);
– площадь единичного круга (в нашем случае радиус оценочного круга равен 1, следовательно ).
Третий этап – построение имитационной модели рыночного равновесия в условиях конкурентного соперничества товаропроизводителей (сфера) на основе оценки конкурентоспособности конкретного хозяйствующего субъекта:
- задание координат точек для построения сферы;
- градуировка;
- разработка матрицы данных; разработка формул для вычисления объемов;
- определение значения радиуса сферы;
- интерпретация модели «Рыночная оценка конкурентных позиций предприятия»;
- вычисление объема сферы;
- вычисление объема вписанной в сферу геометрической фигуры, характеризующей конкурентоспособность хозяйствующего субъекта;
- определение отношения объема вписанной фигуры к объему сферы.
Количественно конкурентоспособность можно рассчитать как сумму объемов шести секторов фигуры вписанной в сферу:
, (2)
где – сектора, на которые поделена вписанная пирамида.
Относительная конкурентоспособность хозяйствующего субъекта рассчитывается следующим образом:
, (3)
где – объем сферы ( ).
Таким образом, в рамках предпринимательской деятельности основным ключевым критерием успеха в конкурентной борьбе для предприятий сферы услуг является комплекс мер, направленных на повышение конкурентоспособности услуги, предоставляемой предприятием.
1.3. Факторы конкурентоспособности предприятия
В настоящее время актуальной для российской экономики является задача сохранения и укрепления рыночных позиций предприятий в преддверии вступления страны во Всемирную торговую организацию.
Расширенный допуск на отечественный рынок импортных товаров способен существенно обострить конкуренцию внутри страны по многим товарным позициям, поскольку в процессе вхождения в мировой рынок российские предприятия вступят в конкурентные отношения с лучшими мировыми производителями. Это актуализирует вопросы изучения подходов к систематизации факторов конкурентоспособности предприятий и выделения тех, которые способствуют повышению конкурентоспособности российских производителей.
Изучение зарубежной и отечественной экономической литературы позволяет констатировать, что в ней приводятся различные классификации ключевых факторов конкурентоспособности предприятия.
Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, предлагает систематизировать на основе трех подходов. В рамках первого он связывает факторы конкурентоспособности предприятия с факторами производства, представляя их в виде нескольких больших групп:
- Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы.
- Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия.
- Ресурс знаний - сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках.
- Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден, он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих форм свои условия функционирования. С учетом различных условий их движения в разных странах они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в данной стране.
- Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилищный фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.
Основу второго подхода к классификации факторов конкурентоспособности предприятия, предложенного М. Портером, составляет степень их специализации. В соответствии с этим все факторы Портер делит на два вида:
- Общие факторы, к которым относятся система автомобильных дорог, дебетовый капитал, персонал с высшим образованием. Как правило, они могут быть использованы в широком спектре отраслей и дают предприятию преимущества ограниченного характера.
- Специализированные факторы включают в себя узкоспециализированный персонал, специфическую инфраструктуру, базы данных в определенных отраслях знаний. Эти факторы создают более значительную долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности предприятий.
Третий подход М. Портера основывается на разделении факторов конкурентоспособности предприятия на два типа:
- основные факторы, объединяющие природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированную и полуквалифицированную рабочую силу, дебетовый капитал;
- развитые факторы, включающие в себя современную инфраструктуру обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области персональных компьютеров) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными высокотехнологичными дисциплинами.
Следует заметить, что основные факторы существуют объективно либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Гораздо большее значение для обеспечения конкурентоспособности предприятия имеют развитые факторы, как факторы более высокого порядка. Для их дальнейшего развития требуются значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие создания развитых факторов - это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий. Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов, которые, не являясь надежным источником конкурентоспособности предприятия, в то же время должны быть достаточно качественными, чтобы на их основе можно было создать родственные развитые факторы.
По мнению французских экономистов А. Олливье, А. Дайан и Р. Урсе, ключевых факторов конкурентоспособности предприятия должно быть восемь:
- концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
- качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
- цена товара с возможной наценкой;
- финансы - как собственные, так и заемные;
- торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
- послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;
- внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
- предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности предприятия не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в своих исключительных возможностях удовлетворить эти потребности.
Оценка возможностей предприятия по названным факторам позволяет построить «гипотетический многоугольник конкурентоспособности предприятия» (рис. 3). По каждой оси отображается уровень значений каждого исследуемого фактора, в результате, как считают французские ученые, чем больше площадь, тем выше конкурентоспособность предприятия. В многоугольнике используется определенный масштаб измерений, часто в виде балльных оценок. Изображая на одном рисунке многоугольника уровни значений факторов конкурентоспособности для разных предприятий, становится возможным проведение анализа их конкурентоспособности по разным факторам
Рис. 3. Многоугольник конкурентоспособности предприятия А.Олливье, А.Дайана и Р.Урсе
. В результате такого исследования могут быть выявлены сильные и слабые стороны данного предприятия. Достоинством данного способа исследования возможностей предприятия является его наглядность. К недостаткам такого подхода полагаем возможным отнести отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере то или иное предприятие-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.
Японские специалисты выделяют пятиуровневую иерархию факторов конкурентоспособности предприятия (рис. 4). Доля рынка (первый уровень) - цель и конечный результат менеджмента, на втором уровне иерархии, по мнению ученых, конкурентоспособность должна быть подкреплена способностью к развитию потенциалом производственных, инновационных и сбытовых мощностей предприятия.
На третьем уровне иерархии конкурентоспособность определяется выбором стратегии предприятия. Стратегия конкурентной борьбы направлена на улучшение или сохранение позиций предприятия на рынке - доли продаваемых им товаров, давно производимых или новых.
Конкурентоспособность на четвертом уровне иерархии определяется способностью высшего руководства предприятия принимать такие решения, которые реализуют на практике три указанных фактора конкурентоспособности предприятия.
Пятый уровень представлен результатами деятельности предприятия в предыдущем периоде. Здесь, как считают японские исследователи, особенно важна прибыль предприятия как источника ресурсов борьбы за рынок.
В итоге они выводят следующую зависимость: чем больше прибыли, тем выше конкурентоспособность, а чем выше конкурентоспособность, тем больше прибыли.
Выполненная экспертами международной организации «Всемирный экономический форум» группировка факторов, влияющих на конкурентоспособность, распределена по следующим группам:
- наличие соответствующих природных ресурсов и их доступность;
- рост эффективности производства;
- социальная и политическая стабильность в стране;
- стабильность существующей финансовой системы;
- степень рыночной ориентации производителей товаров и услуг;
- наличие квалифицированного кадрового потенциала.
Проанализировав представленные группы факторов можно отметить, что в той или иной степени все они значительно влияют на уровень конкурентоспособности национальных товаров.
Артур А. Томпсон-младший и А.Дж. Стрикленд предлагают выделять следующие ключевые факторы конкурентоспособности организации:
- качество и характеристики продукции;
- репутация (имидж);
- производственные мощности;
- использование технологий;
- дилерская сеть и возможности распространения;
- инновационные возможности;
- финансовые ресурсы;
- издержки по сравнению с конкурентами;
- обслуживание клиентов.
Дэвид Кревенс считает, что руководство компании должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются конкурентными преимуществами, универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях), сложностью дублирования. Он предлагает группировку компетенций (факторов) осуществлять согласно направленности функциональных процессов - внешние, направленные из внешнего окружения внутрь организации, внутренние, идущие изнутри организации, и двусторонние.
Внешние процессы связывают организацию с ее внешним окружением, обеспечивая обратную с ней связь и формируя внешние связи. Внешние процессы задают также направленность компетенциям организации, определяемым внутренними и двусторонними функциональными процессами. Внутренние процессы направлены на удовлетворение нужд потребителей. В свою очередь, приведенные процессы характеризуются множеством компетенций (факторов).
Значительный вклад в исследование проблемы классификации факторов конкурентоспособности предприятия внесли отечественные ученые.
Е.П. Голубков предлагает при проведении маркетинговых исследований для оценки конкурентоспособности предприятия использовать 16 факторов результативности его деятельности, которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности компании.
К данным факторам конкурентоспособности предприятия он относит:
- имидж организации, концепцию и качество продуктов (уровень их соответствия мировому уровню);
- суммарную рыночную долю главных видов бизнеса;
- мощность научно-исследовательской, конструкторской и производственной базы;
- уровень диверсификации видов бизнеса;
- стабильность финансово-экономического положения предприятия на рынке;
- маркетинговую деятельность (реклама, уровень стимулирования сбыта, глубина исследований);
- уровень предпродажной подготовки и послепродажного обслуживания;
- политику организации во внешней предпринимательской среде.
Всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, И.У. Зулькарнаев и Л.Р. Ильясова предлагают разделить на три группы:
- цели, которые ставит перед собой предприятие;
- ресурсы, которыми располагает предприятие;
- факторы внешней среды.
В свою очередь, Д. Хасби констатирует, что конкурентоспособность предприятия обусловливается качеством продукции, относительной ее ценой, продвижением продукции на рынки, мощностью сбытовой сети.
В качестве критериев, определяющих конкурентоспособность предприятия, Н.К. Моисеева предлагает учитывать критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя, и временной критерий эффективности производства.
В.Л. Белоусов возможные факторы конкурентоспособности предприятия группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности организации.
К основным факторам конкурентоспособности предприятия И.В. Максимов относит эффективность его производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции.
Наибольшую популярность в экономической литературе получил подход, на основе которого все факторы конкурентоспособности предприятия объединены в две основные группы в зависимости от способности предприятия оказывать на них влияние. Данная классификация включает внешние факторы, проявление которых в малой степени зависит от предприятия, и внутренние, почти полностью определяемые руководством предприятия.
Данный подход к группировке факторов конкурентоспособности предприятия является наиболее приемлемым, поскольку предприятие следует рассматривать как открытую систему, на которую оказывают влияние факторы внешней среды, подразделяемые, в свою очередь, на факторы прямого и косвенного воздействия. Помимо этого, предприятие имеет внутреннюю среду, состоящую из взаимосвязанных переменных, оказывающих влияние на его функционирование.
Под внешними факторами прямого воздействия необходимо понимать поставщиков, науку и технологии, государство, посредников, профсоюзы, конкурентов, потребителей, тип и емкость рынка.
Внешние факторы косвенного воздействия, с нашей точки зрения, должны включать: состояние экономики, политико-правовые факторы, природно-климатические факторы, научно-технический прогресс, демографическую ситуацию, социокультурные факторы.
К внутренним факторам, определяющим конкурентоспособность предприятия, на которые оно может оказывать непосредственное влияние, следует относить систему менеджмента качества, маркетинговую деятельность, качество менеджмента, систему управления, экономическую безопасность, репутацию (гудвилл) предприятия, финансовую, инновационную, инвестиционную деятельность, корпоративную культуру, персонал, конкурентную стратегию, технологии, масштабы применения аутсорсинга, производственные процессы, сбытовую (дилерскую) сеть.
Выделенные факторы могут по-разному воздействовать на конкурентоспособность предприятия, поэтому изучение их влияния позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы его развития.
В заключение главы I, можно сделать следующие выводы:
В связи с изменениями, происходящими в настоящее время в мировой экономике развитие страны, в первую очередь определяется конкурентоспособностью предприятий выпускающих товары (услуги), удовлетворяющие потребности клиентуры внутреннего и внешнего рынков.
Понятие конкурентоспособность продукции, услуг, предприятий и в целом отрасли – понятие комплексное, включающее соответствие реализуемых товаров или услуг рыночным условиям, конкретным требованиям потребителей не только по качественным, экономическим, техническим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям их реализации.
Существует множество способов анализа конкурентоспособности как предприятия, так и продукта компании на рынке. В частности, могут быть использованы: матрица Бостонской консалтинговой группы, PEST-анализ, SWOT-анализ, Модель Five Forces (5 сил) Портера, бенчмаркинг и другие.
Изучение зарубежной и отечественной экономической литературы позволяет констатировать, что в ней приводятся различные классификации ключевых факторов конкурентоспособности предприятия.