Эффективный менеджер

22 Федеральное агентство по образованию Южно-Уральс кий государственный университет Международный факультет Кафедра «Международный менеджмент» Курсовая работа по предмету «Эффективный менеджер». Автор работы: Карнушина Ю.В. студентка гр. МН -386 «______» _______________ 2007г. Руководитель работы: Терещук С. В. «______» _______________ 2007г Работа защищена «______» _______________ 2007г с оценкой _____________________ Челябинск 2007 Вопрос № 1 Представьте се бе, что ваша организация пригласила на работу нескольких стажеров – мен еджеров. Вас попросили рассказать им о характере работы менеджера, об ум ении управлять временем и рабочей нагрузкой. К этому разговору подготов ьте раздаточный материал, в котором: А) Основные и деи модели управления Анри Файоля. Следующие теоретические модели помогут лучше понять содержание должно стных обязанностей менеджера. Менеджеры должны: прогнозировать, органи зовывать, руководить, координировать и контролировать. 1. Прогнозировать и планировать - Файоль требует от менеджеров реального оценивания возможных ситуаций в будущем и подготовки к ним в настоящем, менеджер должен обладать умением заглядывать вперед. 2. Организовывать – менеджеры должны суметь создать оптимальную структ уру, которая способствовала бы достижению целей организации. 3. Руководить – менеджеры должны служить примером для своих подчиненных , они должны направлять энергию, работоспособность своих сотрудников в н ужное русло для достижения главной цели фирмы, которая должна быть ясна и понятна сотрудникам. 4. Координировать – т.е. следить за тем, чтобы то, что делают сотрудники, сог ласовывалось с общим планом организации, что достигается при обмене инф ормацией внутри фирмы. 5. Контролировать – менеджер должен уметь сопоставлять, насколько то, чт о происходит, соответствует тому, что ожидается – должно происходить. Б) Менеджер должен быть во всем примером для своих сотрудников, должен вес ти их за собой для достижения целей фирмы. Сотрудники должны уважать сво его менеджера, легко идти с ним на контакт, для этого менеджеру необходим о хорошо разбираться в людях, обладать знаниями в области психологии, чт обы правильно мотивировать свой персонал, направлять его в нужное русло. Рассмотрим для примера работу менеджера по персоналу агентства «Погод а в доме». 1. Составление рабочего плана – расписывается то, насколько сотрудники будут загружены, очередность выполнения порученных им работ, которые бу дут необходимы в следующем месяце – составляется по результатам работ ы предыдущего месяца. 2. Организация рабочего процесса – определяются обязанности сотрудник ов, сотрудники знакомятся со своим рабочим планом, назначения ответстве нного, распределение ролей в коллективе. 3. Руководство- самое главное, чтобы сотрудники признали в менеджере лиде ра, тогда руководить коллективом будет легко, сотрудники должны понять, вовлеченность в рабочий процесс и компетентность своего менеджера. 4. Координация – менеджеру по персоналу необходимо обеспечить согласов анность своих планов с планами Топ- менеджера, а также составленные инди видуальные планы сотрудников должны быть взаимосвязаны между собой. 5. В планах менеджера по персоналу строго прописано какой результат ожид аем в конце месяца, ожидаемый результат постоянно должен сверяться с фак тическим, только на основе этого, анализируя все допустимые ошибки, можн о составлять следующий план. В) Советы по управлению временем и рабочей нагрузкой. Должность – менеджер – накладывает на человека множество обязательс тв. Поэтому менеджеру необходимо выработать четкое представление о том, как управлять своим временем и рабочей нагрузкой. Следующие советы помо гут научиться управлять ими: - никогда не откладывать работу- т.к. это лишь увеличивает рабочую нагрузк у. - эффективно и правильно делегировать полномочия – освобождается у Вас время на решение задач, которые можете решить только Вы, а также своего ро да развитие сотрудников, предоставление им большей свободы, что скажетс я положительно на деятельности фирмы. - умело и терпеливо справляться с канцелярской работой – беспорядок на рабочем месте или в документах порождает большой объем лишней работы, а также отнимает время. - уметь выделять главное – умение это очень важно, т.к. если заниматься вс ем, то можно упустить из виду действительно важные, требующие Вашего уча стия вещи. Вопрос № 2 «Больше ник аких совещаний, -заявляет Ваш коллега. – Они только отнимают время. Научи л ли изучаемый Вами курс эффективно проводить совещания?» Вы решили отве тить на вопрос коллеги, составив служебную записку, в которой: Менеджеру по п ерсоналу фирмы «Погода в доме». Служебная зап иска. А) Предлагаю изучить следующие функции с овещаний, для наиболее эффективного их проведения: - обобщение з наний и опыта участников; - огласка собственного мнения, н едовольства – для обнаружения проблемы; - исследование проблем путем сбора информации; - оценка состояния; -передача инф ормации для ее обработки и дальнейшего использования; - прогнозиров ание последствий текущих и планируемых изменений; - принятие решений; - распределение ресурсов; - помощь в принятие стратегических решений; - помощь в решение проблем; - развитие у персонала «командного духа»; - четкое распределение обязанностей; - согласование действий; - жесткий контроль за выполняемыми действиями. Б) Существует ряд проблем, которые приводят к неэффективнос ти совещаний. Рассмотрим их и возможные способы их решения: - совещание занимает слишком много времени; Избежать э того нам поможет: Человеку, ответственному за совещание нужно четко прописать его содерж ание, которое включает в себя: постановку главной проблемы («главной», т.к . общие вопросы решаются на планерках и т.п.), определить докладчиков и их о чередность, суметь сделать правильные выводы. - большое ко личество участников; Решение: Непосредственно перед главным совещанием нужно провести mini совещания на уровне менеджеро в среднего звена, а потом уже доносить обобщенные проблемы из толпы до ру ководства, это значительно сэкономит время, а как известно время – день ги. - участники совещания не чувствуют своей значимости в судьбе фирмы; Решение: На таких совещания должен быть выбран такой председатель, который сможе т вызвать у участников чувство «сплоченности», создать доверительную о бстановку. - неэффективное общение в связи с ограниченностью мнений; Выход из положения: На некоторых совещаниях необходим «прилив свежей крови», для того чтобы внести инновационные решения и со стороны взглянуть на проблему, котора я, возможно, надумана руководством – из-за чрезмерного зацикливания на своей фирме. В таких ситуациях приглашают специалиста со стороны ( внешн его консультанта или посредника). Вопрос № 3 Ваш руков одитель попросил Вас представить ему доклад, поясняющий как составить п лан запуска новой продукции. Написать такой доклад, в котором: А) Этапы процесса планирования: 1. определение целей. Что именно планируется достичь; 2. генерация и оценка вариантов. Рассмотрение возможных курсов действий. После анализа всех вариантов в ыбор наилучшего пути достижения цели. 3. определение действий. Что необходимо сделать для реализации выбранного варианта? 4. установление очередности действий. Определение, в каком порядке должны выполняться действия. 5. Определение необходимых ресурсов. решить какие ресурсы потребуются для реализации плана. 6. Пересмотр плана. Сработает ли план? Если ответ отрицательный, следует вернуться к этапу 3 и ли 2, или даже 1. 7. Подготовка плана действий и рабочего графика. Решение кто, что и когда будет делать. 8. Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости. Контроль за выполнением намеченных действий и осуществлением их в соот ветствие с планом. Б) Проблемы и ограничения, кот орые возникают в процессе планирования и их решение: - неясные цели; Часто допускаются ошибки в выборе общего направления. Размытое предста вление о том, что необходимо достичь. Цели ставятся не конкретные, не изме римые, не согласованные по времени, что приводит к их недостижимости. Решение: Четкое представление, что же именно надо достичь. Разработка критериев д ля оценки прогресса в достижении этих целей. Достижение максимально воз можной точности постановки целей. - дефицит информации; Не получение уместной и точной информации, когда она необходима. Нередко необходимые сведения поступают с опозданием, что неблагоприятно влияе т на планирование. Решение: Точная, своевременная и умест ная информация. Данные должны поступать в удобной для использования фор ме. - изменение обстоятельств; Долгосрочные планы основываются на прогнозах и догадках. Решение: Корректировка планов по мере изменения обстоятельств или поступления дополнительной информации. - противоречие интересам людей или политике организации. Вопрос № 6. Ваш приятел ь, работающий в другой организации, обратился к Вам с просьбой. Его персон ал испытывает низкую мотивацию к работе и имеет плохие показатели ее вып олнения. Сразу несколько сотрудников Вашего приятеля заявили ему, что пр ичина такого неудовлетворительного положения кроется в отсутсвии прод уманной организационной политики в области развития персонала, поскол ьку организация не проявляет к этому вопросу интереса. Составить мемора ндум, в котором : А)Почему вопр осы развития персонала имеют особую важность. Успех работы любой компании, а также работы непосредственно менеджера н апрямую зависит от работы самих сотрудников, поэтому необходимо полнос тью раскрыть потенциал человека для улучшения качества и увеличения об ъема выполняемой им работы, а также для удовлетворения сотрудником потр ебности в самореализации. Для компании развитие сотрудников также несет определенные плюсы, таки е как, повышение индивидуальной производительности труда, качества вып ускаемой продукции; повышенная заинтересованность работой «удовлетво ренного» сотрудника, улучшение морального климата в коллективе и созда ние «командного духа»; стрессоустойчивость сотрудников, а следователь но снижение издержек, связанных с больничными персонала, отпусками; и ма сса других положительных моментов. Развитие персонала организации способствует тому, что люди начинают пр едлагать свои способы: решения проблем, преодоления определенных препя тствий, выполнения работы, тем самым, внося инновации. Повышается информ ированность сотрудников, тем самым повышается командная производитель ность и создаются идеальные условия для эффективного делегирования по лномочий. Б) Роль менеджера в процессе развития персонала. Сама организация ответственна за разработку плана развития персонала. Но в нашем случае ответственность за это лежит на одном человеке – мене джере по персоналу. Топ менеджер ставит перед менеджером по персоналу оп ределенные задачи, такие как: обеспечение фирмы квалифицированными чел овеко - ресурсами, причем самым важным процессом в этом деле у нас являетс я удержание человека на своем рабочем месте, его удовлетворенность рабо чим процессом, именно для этого у нас и вводится процесс развития. Менеджер по персоналу, т.к. в нашей организации он лучше всех знает своих подчиненных, их работу, обязанности и их потенциал, отводится главная ро ль в процессе развития. Первые вопросы, на который он должен ответить это: - Зачем развивать/обучать персонал? - Чему именно обучать? - Как использовать в дальнейшем его? - Кто будет обучать? Если у менеджера по персоналу имеются ответы на комплекс этих вопросов, то он смело может доказать целесообразность развития персонала фирмы Т оп - менеджеру и ожидать обеспечения этого процесса необходимыми ресурс ами. Также, я считаю необходимым добавить тот факт, что после развития пер сонала необходимо будет, обеспечит его соответствующим вознаграждение м, будь то повышение по служебной лестнице, простое повышение оклада или предоставление определенных льгот. Ответить на этот вопрос уже следует Топ – менеджеру, а менеджер по персоналу лишь может дать определенные р екомендации по тому или иному сотруднику какой мотив для него будет доми нирующим и подвигнет его на саморазвитие, на улучшение и расширение свои х рабочих обязанностей. В) Примеры способов развития персонала без отрыва от производства. Это развитие предполагает, что обучение будет происходить непосредств енно в ходе работы. Я считаю, что в этом случае необходимо выявить, кто из членов организации может выступить в роли наставника. Опять же менеджеру по персоналу необх одимо будет учесть уровень общеобразовательной и профессиональной под готовки, стаж и опыт работы, личностные качества человека, который будет выступать в роли наставника. Неотъемлемой частью этого процесса будет м оральное и материальное стимулирование труда наставника. Сам процесс р азвития персонала на рабочем месте необходимо контролировать непосред ственным начальникам, но, не вмешиваясь в рабочий процесс. Процесс обучения на рабочем месте путем приставления наставника можно завершить квалификационным экзаменом, который будет включать в себя пр оверку теоретических и практических знаний и навыков. Этот способ экономически выгоден для фирмы т.к. отсутствуют траты на спе циальные учебные центры, курсы и т.д. И организация не теряет прибыль за сч ет простоя работы сотрудника, отправившегося на обучения. Но, я считаю, это развитие ограничено знаниями конкретного человека – н аставника, нет прилива новой, свежей информации. Вопрос № 7 Вас попро сили провести презентацию для новых менеджеров, посвященную способам и спользования власти и влияния в организации. Подготовить раздаточный м атериал, который стал бы основой для презентации, в котором: А) Определени я терминов «власть» и «влияние». Жизнь любой организации политизирована. Власть и влияние – суть полити ческой жизни организации. Власть - это способность человека влиять на других людей, которая порожд ается различиями в управленческом опыте, доступе к ресурсам ( если у одно го менеджера больший опыт управления коллективам, то он соответственно будет иметь большую власть над ним, сумеет правильно найти подходы и т.д., или если 1 менеджер будет иметь больше доступа к рабочим ресурсам, то соот ветственно он будет более влиятельным). Власть основывается не на объект ивных возможностях человека, а на представлениях его сотрудников о них ( это судится по его манере поведения, умении поставить себя и т.д.). Власть н е односторонняя, т.к. как менеджер обладает определенной властью перед с воими сотрудниками, так и сотрудники властвуют над своим директором, пус ть не явно и не сильно ( здесь важно вовремя заметить эту власть, возможно она принесет определенные новшества в деятельность фирмы). Влияние – это процесс воздействия на мысли или поведение других людей. Влияние может быть закреплено легитимно, как в случае влияния начальник а на подчиненного, так и не подкрепленной служебным положением, в случае когда в коллективе существует лидер, чье влияние на сотрудников намного больше, чем у непосредственного начальника. Влияние может быть посредст вом выработанного авторитета, в том случае когда люди уважают человека, восхищаются им, он служит для них примером, сотрудников вдохновляют успе хи этого человека – в этом случае он будет иметь над ними влияние. Порой н е закрепленное должностью влияние бывает намного сильнее власти руков одства. Идеальная модель воздействия на людей – это та, в которой присут ствует и власть и влияние т.е. непосредственный руководитель является ещ е и общепризнанным лидером в коллективе. Б) Источники власти. 1. Власть положения - это власть, которой наделен человек посредством зани маемой им должности. Должность дает определенные права, такие как руково дить, давать указания, требовать выполнения плана и т.д. 2. Власть ресурсов – многие люди попадают в зависимость от распорядител я ценных и ограниченных ресурсов. Контроль за ценными ресурсами являетс я источником власти одних людей над другими т.к. любая деятельность связ ана с ресурсами, зависит от них. 3. Власть социальных связей – способности и возможности индивида напрям ую зависят от его социальных связей. Способность человека влиять на собы тия зависит от его возможностей по сбору информации и мобилизации ресур сов и поддержки. Если человек обладает разветвленной сетью связей, то он имеет хорошую базу для обретения власти. 4. Власть эксперта – эта власть произрастает в том случае, когда человек в оспринимается окружающими как носитель специальных и полезных знаний или информации. Человек сможет влиять на других людей в том случае, когда сумеет доказать им, что является лучшим чем они специалистом в наиболее важной для них отрасли. Эта власть существует только тогда, когда окружа ющие признают Ваше превосходство над ними как специалиста. 5. Власть личности – проистекает из личностных качеств человека и свойс тв его личности. Качества, которые будут способствовать усилению довери я к человеку: ум, знания, обаяние, надежность, терпение, уверенность в свои х силах, дружелюбность, коммуникабельность и т.д. Эти качества можно назв ать по-другому, сказать что человек обладает харизмой. 6. Власть информации – контроль над информацией является одним из важны х источников власти, т.к. информация является практически самым главным ресурсом для любой организации. В) Стратегии влияния. Человек, который не обладает официальной властью над своим менеджером и ли коллегами может применить следующие стратегии влияния, чтобы воздей ствовать на них. 1. Стратегия использования полномочий – люди могут влиять на других с по мощью своего положения в организации или занимаемой должности. Как имен но использовать эту власть, какими методами реализовывать задуманное з ависит от культуры организации. В этом случае необходимо чтобы подчинен ные признавали право за своим начальником создавать или применять прав ила и процедуры, и менеджер должен иметь средства для усиления пи необхо димости этих правил и процедур. 2. Стратегия «кнута» - заключается в попытках влиять на сотрудников посре дством угрозы наказаний. За невыполнение чего-либо, или за некачественно е выполнение задания на провинившегося накладываются определенные сан кции, такие как: штрафы, запреты, сокращение отпусков. Эта стратегия приво дит к тому, что в организации возникает атмосфера страха, она приводит к р азличного рода конфликтам. 3. Стратегия «пряника» - заключается в использовании вознаграждения для оказания влияния на людей. Вознаграждения бывают: премии, консультации, предложение ресурсов, полезные связи, известность, дружба и т.д. У сотрудн иков появляется стимул на выполнение ожидаемых от них действий. Проблем а в этой стратегии возникнет тогда, когда человек привыкнет к поощрениям настолько, что вновь предложенное его перестанет удовлетворять – ему п окажется мало – поэтому в больших количествах ее применять нельзя. 4. Стратегия убеждения – это способ воздействия на людей, основанный на п ризыве к разуму. Необходимо человеку иметь очень весомые аргументы, чтоб ы повлиять на других. В этой стратегии во взаимодействие с весомостью ар гументов вступает власть личности. Если человеку удастся убедить людей в чем-то, то люди добровольно попадут под его влияние, т.к. сами признают эт о необходимым. В этой стратегии нельзя забывать о различиях между людьми , т.е. что может быть уместно для Вас, покажется неправильным другим людям. Следовательно – эта стратегия не всегда применима. 5. Подготовительные стратегии – заключаются в подготовке почвы для буду щих попыток оказать влияние. Например: налаживание отношений с коллегам и перед совещанием, голосованием, выборами и т.д. 6. Превентивные стратегии – влияние оказывается путем предотвращения к аких-либо действий. Грубо говоря – это действия за спиной человека с цел ью «прогнуть» его под себя. Например, важная встреча назначается на врем я, когда человек будет заведомо отсутствовать, его коллеги применяют пре вентивную стратегию. Вопрос № 8 Вас попроси ли подготовить для председателя профсоюзного комитета Вашего предприя тия доклад, в котором проводилась бы мысль, что продуманное обращение с н аемными работниками иррационально используемые возможности консульт ирования являются «ключом» к управлению различиями на работе. В этом док ладе Вам следует : Пред седателю профсоюзного комитета фирмы «Погода в доме» Доклад. Хочу довести до Вашего внимания мысль о том, что хорошо продуманное обращение с наемн ыми работниками и рационально используемые возможности консультирова ния являются «ключом» к управлению различиями на фирме. Прошу Вас ознакомиться со следующими положениями: А) Виды и значения процедур для эффективного управления различиями. Менеджеры любой организации должны учитывать факт того, что существуют определенные различия между людьми, ведь все люди разные. Принимая во вн имание различие между персоналом организации можно создавать более эф фективные модели управления, ведь, как известно успех фирмы напрямую зав исит от ее персонала и умения управлять им. Для эффективного управления различиями следует проводить следующие пр оцедуры, которые помогут избежать некоторых конфликтов: 1. Устан овление общих целей – лучше всего, если это будет главная цель фирмы. Пер сонал перестанет конфликтовать из-за недопонимания окружающих, если вс е будут преследовать одну и ту же цель. Способы ее достижения сотрудника ми будут ясны и понятны всем, и это будет только поощряться со стороны кол лег. 2. Реструктурирование – бывает, что структура организации периодически нуждается в изменени ях, т.к. возникают противоречивые требования к персоналу. Необходимо изм енять функции, распределение обязанностей – в зависимости от работник ов, ведь с чем справляется один человек, возможно, будет непосильно друго му. 3. Совер шенствование коммуникаций – этот метод в основном заключается в удале нии барьеров между группами людей в коллективе. Это достигается содейст вием в переходе людей из одной группы в другую, чтобы рассмотреть их роль в жизни фирмы с разных точек зрения. Этот способ учит людей общению, терпе нию, способности не замечать недостатки других. Б) Стили кон сультирования, их плюсы. Консультиро вание – процедура помощи сотруднику, проводимая его менеджером, с целью решения проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника, притом, что р ешение принимает САМ сотрудник. Существуют следующие стили консультирования: 1. Поддерживающий стиль – заключается в поддержке своего сотрудника, «п ротягивание ему руки помощи», спасение его от одиночества, менеджер стан овится «своего рода» жилеткой, в которую может «выплакаться» сотрудник. Плюс этого стиля – сотрудник никогда не подведет своего руководителя, б удет хорошо выполнять весь объем порученной ему работы. 2. Ориентированный на клиента стиль – заключается в том, что сотрудника н аводят на ключевые моменты его проблемы, наталкивают на то, что бы он сам проговаривал суть проблемы и возможные выходы из нее вслух, сам делал вы воды и принимал самостоятельно все решения. Плюсом этого стиля является то, что ответственность за принятие решения лежит на самом сотруднике, н ет вмешательства с посторонней стороны, которое может сыграть отрицате льное влияние. Сотрудник полностью концентрируется на проблеме с помощ ью своего консультанта и сам находит единственное правильное ее решени е. 3. Зондирующий стиль – направлен на установление фактов. Многие люди не в состоянии объективно оценить обстановку, поэтому консультант вытягив ает из них истину, которая происходила в действительности. Далее консуль тант выдвигает гипотезы происходящего. Потом, чтобы проверить правильн ость своего мнения консультант задает наводящие – зондирующие вопрос ы. Плюсом является то, что человек переоценит свою проблему, взглянет на н ее по-другому. Возможно сотруднику на ум придет выход из сложившейся сит уации, которая казалась не разрешимой при неправильной ее интерпретации . Вопрос № 9 Вас попрос или подготовить доклад для Вышестоящего руководителя по проблемам, с ко торыми менеджеры сталкиваются из-за существующей структуры организаци и. В своем докладе Вам следует: А) Описать ст руктуру организации, используя некоторые термины. Организация «Погода в доме» имеет небольшой штат сотрудников, который р авен 34 человеку. Объем управления топ менеджера фирмы равен 3 т.е. все менеджеры (а именно: менедже р по персоналу, менеджер по работе с клиентами и менеджер по рекламе) орга низации непосредственно подчинены директору. В свою очередь менеджер п о персоналу имеет объем управления 31, т.е. все непосредственные исполните ли рабочего процесса подчиняются ему. Менеджер по рекламе имеет объем уп равления равный 0, т.е. ему никто не подчиняется, он сам осуществляет деяте льность, связанную с донесением информации об организации до потенциал ьных клиентов. Менеджер по работе с клиентами также обладает объемом уп равления равным 0, т.к. опять же не имеет в своем подчинение ни одного сотру дника. Организация «Погода в доме» централизованна, т.е. ответственность и непосредственное принятие всех решений лежит на топ - менеджере, поэтому в ней существует согласованнос ть принимаемых решений и сфокусированность их на общих целях организац ии. Однако централизация управления в нашей фирме не приводит к сужению функций, выполняемых каждым менеджером, т.к. топ – менеджер прислушивае тся к их мнению и всегда доступен для принятия решений, т.е. связаться с ни м можно быстро. В описываемой организации горизонтальная иерарх ия (совокупность слоев и уровней управления), содерж ащая в себе 2 слоя управления – это обусловлено тем, что в фирме достаточн о небольшой объем управления. Горизонталь ная иерархия наглядно демонстрируется структурной схемой организации , в верхней части ее указываются должности высших руководителей фирмы, а в нижней – должности их непосредственных подчиненных. (См. рис. 1) Рис. 1. Что касается диапазона обязанностей, выполняемых отдельными работника ми, а именно специализации , то в рассматриваемой фирме существует специализация, основанная на знани ях, которая проистекает из необходимости использовать работников, обла дающих специальными знаниями и умениями, специалистов в своем деле, т.е. м енеджеры имеют соответствующее образование и опыт работы каждый в свое й отрасли, а сам персонал тоже достаточно квалифицирован. В любой организации должна быть четкая регламент ация, что означает строгое распределение рабочих о бязанностей сотрудников. Это способствует устранению неопределенност и действий, т.е. четко прослеживается связь между действиями сотрудников и достижением главных целей самой организации. Сотрудники становятся б олее инициативными, улучшается качество работы. Говоря о принципе единоначалия , при котором каждый работник имеет своего непосредственного начальника, хочу отметить, что при нем не происходит недоразумений, к кот орым приводит двойное подчинение. Несмотря на то, что в нашей организаци и соблюдается принцип единоначалия, фирма быстро реагирует на изменени я любых обстоятельств, что обусловлено небольшим количеством слоев в ие рархии. Б) Примеры того, как организационная структура может помешать работе мен еджера . 1. При многослойно й вертикальной структуре, с множеством ответвлений и большим управленч еским аппаратом, могут возникнуть следующие проблемы: - Медленное и некачественное принятие решений происходит из-за: а) необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решен ия, возможно из-за избыточного числа управленческих решений. б) люди, принимающие решения, изолированы друг от др уга, не предусмотрены средства координации их деятельности . в ) люди, принимающие решения, перегружены работой, т ак как не делегируют полномочия своих подчинённых в должной мере . г ) отсутствуют адекватные процедуры оценки качест ва ранее принятых решений. - Возникновение к онфликт ов и отсутствие координации могут быть в ызваны следующими причинами: а) отдельные работники или группы имеют противопол ожные интересы, не согласованные с общей политикой организации относит ельно целей и приори тета . б) упущены во зможности для усиления координации деятельности работников такие, как создание команд или другие механизмы создания связи . в) непосредственные исполнители работ не достаточ но мотивированы или отстранены от планирования этих работ. - Темпы роста затрат (административных) опережают т емпы инфляции: а) в организации слишком много дире кторов и мало исполнителей. б) избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности, и приводит к раздуванию административного персонала . И это самый минимум проблем, которые могут разрушить всю организацию. Оч ень важно правильно выстроить организационную структуру на Вашей фирм е, либо при недостатках действующей постоянно вносить изменения.