Социометрический анализ в деятельности руководителя

Содержание

Введение 3

Глава 1. Социометрический анализ в деятельности руководителя: 5

1.1 Понятие лидерства; 5

1.2 Основные теории лидерства; 13

Глава 2. Проблемы лидерства в организации (фирма «Алента»): 26

1. Ситуация в организации. Лидерство в «Аленте»; 26

2. Методы решения проблем лидерства в организации; 36

Глава 3. Реализация методов решения проблем в организациях: 47

1. Конфликт в организации на основе лидерства; 47

2. Разрешение конфликта лидерства в фирме «Алента»; 49

Заключение 56

Список использованной литературы 57

Введение

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема лидерства стояла довольно остро и многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться лидерами. Лидеры – это те люди, которые смогут повести за собой народ. А лидер в организации или на предприятии? Это человек, который способен эффективно управлять людьми.

Цель данной работы - выявить проблемы лидерства в организации;

Основные задачи:

- Определить понятие лидерства в менеджменте;

- Рассмотреть теории лидерства;

- Исследовать проблемы лидерства в организации;

- Рассмотреть примеры лидеров в организации;

Предмет исследования – исследование феномена лидерства в менеджменте.

Объект исследования – современные лидеры в организации.

Актуальность данной темы состоит в том, что в каждой организации существуют лидеры, которые и ведут компанию вперед. Феномен лидерства необходимо постоянно изучать. Это нужно потому, что время бежит с большой скоростью, меняются приоритеты и изменяются требования к руководителям, и поэтому в организации должны быть современные лидеры.

Практическая ценность работы состоит в том, что данный материал можно использовать для лекций по менеджменту и управлению персоналом, а также использовать как учебный материал по данным дисциплинам. Теоретическая ценность состоит в том, что данная работа расширяет и углубляет имеющие представления об особенностях феномена лидерства.

Методы исследования:

Теоретический анализ – рассмотрение основных понятий лидерства.

Исторический метод исследования – рассмотреть лидерство и его проблемы на примере различных людей, живших в разное время.

Сравнительный анализ - сравнивая различные теории лидерства, выявляем их качественные различия.

Глава 1. Социометрический анализ в деятельности руководителя

1. Понятие лидерства

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегиро­вания полномочий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Руководитель является лиде­ром совершенно независимо от формальной должности в иерархии.

Первостепенный интерес представляет руководитель организа­ции — человек, который одновременно является лидером и эффек­тивно управляет своими подчиненными. Он влияет на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организацией,

Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны: просьба, угроза увольнения и даже пистолет, направленный в грудь. Один человек может вли­ять на другого и с помощью только идей. Примером может служить коммунистическая идея.

Лидеры должны оказывать влияние таким способом, ко­торый легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — работе, необходимой для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен укреплять и применять власть.

Власть — это возможность влиять на поведение других. В допол­нение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он всегда зависит от людей, которые руководителю не под­чинены, например, это работники других подразделений и органи­заций, клиенты. Кроме того, большинство работников в современ­ных организациях не будет полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником.

Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, дар Божий. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.

Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и созреть как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5-7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 - 28 лет.

Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.

Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.

«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе.

Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить, их при желании не трудно.

Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.

К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами; Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности - ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.

Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.

Принятие управленческих решений требует от лидеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого лидера.

Современный лидер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

Другая группа качеств, необходимых любому лидеру - профессиональные. Это - компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного лидера отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

Однако лидер должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

Но наиболее важно для лидера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

Очередной группой качеств лидера, определяющих его собственно говоря как менеджера, являются организаторские, а также деловые.

Они отражают уровень организаторской культуры лидера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.

К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, лидер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает лидера от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще лидеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Отличительной чертой лидера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь работоманом (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом).

Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Лидер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей.

Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей.

Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени.

В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня.

В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов.

Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый - для стратегического, Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, предъявляемым к современным управляющим.

Важная черта лидера - реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

Лидер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Но самое главное - лидер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого лидер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать лидера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

1. 2. Теории лидерства

Личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие из ру­ководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если эти качества могли быть выявлены, люди могли бы на­учиться воспитывать их в себе и становиться эффективными руково­дителями. Некоторые из этих черт — это уровень интеллекта и знания, привлекательная внешность, честность, здравый смысл, инициатив­ность, хорошее образование, высокая степень уверенности в себе.

Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличаются высоким интеллектом, стремлением к знани­ям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Поведенческий подход создал основу для классификации сти­лей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководите­ля, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосре­доточив внимание на поведении руководителя, желающего побу­дить людей на достижение целей организации. Его основной недо­статок заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Однако одного наилучшего стиля руководства не существует, эффектив­ность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

Ситуационный подход основан на предположении, что для эф­фективного управления стили поведения и личные качества руково­дителя должны соответствовать конкретным ситуациям. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД - СТИЛИ ЛИДЕРСТВА

Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера пове­дения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, за­бота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Автократичный и демократичный стили. На практике можно на­блюдать различные стили управления вплоть до полного попусти­тельства.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее. Теоретики менеджмента назвали такой стиль «тео­рией -V», согласно которой:

1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2) у людей нет често­любия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3) больше всего люди хотят защищеннос­ти;

4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ как можно больше централизует полномочия, структу­рирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а в место этого использует вознаг­раждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

Демократичный лидер, представления которого теоретики ме­неджмента называют «теорией V», предполагает, что:

1) труд — процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стре­мятся принимать на себя ответственность;

2) если люди приобще­ны к организационным целям, они будут использовать само­управление и самоконтроль;

3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллекту­альный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня: принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократичный руково­дитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характе­ризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчи­ненные принимают активное участие в принятии решений и пользу­ются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соот­ветствие целей группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчинен­ных более привлекательными, способствует тому, чтобы они по­нимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созданию атмосферы откры­тости и доверия, чтобы подчиненные, не стесняясь, могли обра­титься к руководителю за помощью.

Сосредоточение на работе и человеке характерно для всех руко­водителей, но распределяют они свое внимание по-разному.

Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный на решение производственных задач, прежде всего, заботится о плани­ровании работы и разработке системы вознаграждении для повыше­ния производительности труда. Например, как известно, Ф. Тейлор строил работу технически эффективно и вознаграждал рабочих, ко­торые перевыполняли нормы, определяемые с учетом измерения рекордного уровня производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внима­ние уделяет повышению производительности труда путем совер­шенствования человеческих отношений. Он способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Такой руководитель считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

Исследования показывают, что стиль многих руководителей сориентирован одновременно и на работу, и на человека.

Классификация Лайкерта предполагает наличие четырех базо­вых систем стиля лидерства, различающихся по степени авторитарно­сти. Расположим их по степени уменьшения уровня авторитарности:

1) эксплуататорско-авторитарная;

2) благосклонно-авторитарная;

3) консультативно-демократическая;

4) основанная на участии.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

Двумерная трактовка стилей лидерства. Поведение руководителя можно классифицировать по двум параметрам: вниманию к формированию структуры деятельности и вниманию к подчиненным,

Функции формирования структуры выражаются в том, что руководитель: распределяет роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует, составляет графики работ; разрабатывает подходы к выполнению работ; беспокоится о выполнении задания.

Внимание к подчиненным выражается в том, что руководите; участвует в двустороннем общении; допускает участие подчиненного принятии решений; общается в одобрительной и не угрожающей манере; дает возможность людям удовлетворить свои потребности связанные с работой.

Управленческая «решетка». Концепция подхода к эффективному руководства по двум критериям была модифицирована и популярна Бэйком и Мутоном, которые построили «решетку» — схему включающую пять основных стилей руководства. Вертикальная ость этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9 баллов;

Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также шкале от 1 до 9 баллов, стиль руководства определяется этими двумя критериями. Блэйк и Мутон описывают среднюю и четыре крайние позиции «решетки» следующим образом:

1.1. Минимальные усилия руководителя приводят к тому, что только из страха потерять работу люди хоть что-то делают.

1.9. «Дом отдыха» — руководитель сосредоточивается на человеческих взаимоотношениях, но не заботится о работе.

9.1. Авторитет и подчинение — руководитель очень заботится об эффективности работы, но не о настроении подчиненных.

5.5. Средняя организация — руководитель достигает приемлемого качества работы и неплохого морального настроя.

9.9. Команда — благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчинен­ные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспе­чивает и высокий моральный настрой, и наивысшую эффектив­ность.

Стиль, удовлетворение и производительность. Многочисленные исследования позволили прийти к следующим выводам:

1. Возникает немало ситуаций, когда демократичный и ориен­тированный на человека стиль управления не приводит к росту удов­летворенности.

2. В ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархи­ческом уровне, чем рабочие. Отмечены случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к низкоквалифицированным рабочим.

3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Но она, как и высокий моральный настрой, не всегда увеличивает произ­водительность. Низкая текучесть кадров не обязательно свидетель­ствует о высокой степени удовлетворенности.

4. Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворен­ность подчиненных только при соблюдении следующих двух усло­вий: а) если он приводит к повышению производительности; б) если высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности. Люди испытывают удовлетворенность благодаря высокой результативности, которая вознаграждается.

5. Ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. Эффективные руководители анализируют ситуа­цию, прежде чем выбрать соответствующий курс действий.

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ

Ситуационная модель Фидлера сосредоточивает внимание на ситуациях и выявляет три фактора, определяющие поведение ру­ководителя. К этим факторам относятся: отношения между руково­дителем и членами коллектива, которые могут быть хорошими или плохими; структура задач, которые могут быть привычными, чет­ко сформулированными и структурированными или, наоборот, расплывчатыми и бесструктурными; должностные полномочия, объем власти, связанной с должностью руководителя, который может быть мал или велик.

Различные сочетания этих трех факторов могут дать восемь потенциальных ситуаций и стилей руководства. Исследования Фидлера показали, что при разных характеристиках указанных факторов будут эффективны или руководители, ориентированные на человека, или руководители, ориентированные на задачи.

Из восьми возможных ситуаций первая является наиболее бла­гоприятной для руководителя. При такой ситуации задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, отношения между руководителем и подчиненными хорошие, что позволяет оказывать наибольшее влияние на подчиненных. В противополож­ность этому, последняя ситуация наименее благоприятна, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинен­ными плохие и задача неструктурирована.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу сти­ля руководства — это быстрота действия и принятия решений, един­ство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким обра­зом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководите­лем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руково­дителем и подчиненными хорошие.

При восьмой ситуации власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влия­нию, как только представится возможность. В этой ситуации самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно не­обходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отно­шения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего расширит влияние руководителя. Проявление заботы о бла­гополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руко­водителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотиви­рованы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулиро­вать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе.

Подход «путь — цель» Митчела и Хауса. Руководитель может повлиять на подчиненных, как увеличив личную выгоду достиже­ния подчиненными поставленной цели, так и сделав путь к этой выгоде более легким, если объяснит средства ее достижения, уберет помехи, расширит возможности для личной удовлетворенности на пути к этой выгоде.

Руководитель может влиять на пути или средства достижения целей с помощью следующих приемов: 1) разъяснение того, что ожидается от подчиненного; 2) оказание поддержки, наставниче­ство и устранение помех; 3) направление усилий подчиненных на достижение цели; 4) создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удов­летворить; 5) удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Стили руководства, рассмотренные Р. Хаусом в модели «путь — цель», — это стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или задачу. Кроме того, Хаус проанализировал стиль, поощряющий участие подчиненных в при­нятии решений, — партисипативный — и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Значительный акцент делается на консультации.

Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется по­становкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожи­данием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уро­вень своей индивидуальной выработки, стараются вселить уверен­ность в том, что они способны работать высокоэффективно.

Ситуационные факторы. Стиль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситу­ационных факторов: личных качеств подчиненных, требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в са­моуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако если у подчиненных существует сильная по­требность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный, ориентированный на задачу, стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои уси­лия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководи­тель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор со­ответствующего стиля руководства, является убежденность подчи­ненных в том, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Индивиды, которые верят в то, что они на самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что события обусловлены судьбой, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считает­ся более соответствующим таким ситуациям, при которых подчи­ненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда они сами стремятся участвовать в процессе уп­равления.

В ситуациях, при которых характер задачи не вполне однозна­чен, предпочтительным является инструментальный стиль, обеспе­чивающий выполнение заданий, увеличивающий и удовлетворен­ность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование с помощью инструментального стиля, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим в такой ситуа­ции будет стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако если задание не вполне удов­летворяет подчиненных, стиль поддержки будет уместен.

Теория жизненного цикла — это разработанная П., Херси и К. Блан-шар ситуационная теория лидерства, согласно которой эффектив­ность стилей лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. «Зре­лость» отдельных исполнителей и групп определяется способностью нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть по­ставленной цели, образованием и опытом. В зависимости от выпол­няемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уро­вень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или груп­пы. Руководитель определяет эту «зрелость», оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы. На основании субъек­тивной оценки руководитель определяет сравнительную «зрелость» конкретного лица или группы.

В рассматриваемой теории выделяют четыре стиля лидерства, ко­торые соответствуют конкретному уровню «зрелости» исполнителей:

1. Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем «зрелости», которые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

2. Второй стиль подразумевает, что руководитель в равно высо­кой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем «зрелости». Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относитель­но того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддер­живает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

3. Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью «зрелости». В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отве­чать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низ­кую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, ос­нованный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не тре­буется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и осознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Ру­ководители могут повысить мотивацию и причастность своих под­чиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая помощь и не навязывая никаких ука­заний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принима­ют решения, и это способствует их большему участию и причаст­ности.

4. Четвертый стиль может сочетать низкую степень ориентирован­ности на задачу и на человеческие отношения, поскольку подчинен­ные характеризуется высокой степенью «зрелости». В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность.

Модель принятия решений руководителем Врума—Иеттона кон­центрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно этой модели, существует пять стилей руководства, которые может ис­пользовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. К этим стилям относятся:

1) автократический — руководитель лично прини­мает решение;

2) почти автократический — подчиненные привлека­ются только для предоставления информации, нужной для принятия решения;

3) консультативно-автократический — до принятия реше­ния руководитель выслушивает предложения отдельных подчинен­ных;

4) консультативный — руководитель выслушивает мнение всей группы своих подчиненных и принимает решение;

5) полное учас­тие — решение принимается в группе коллективно.

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации или проблемы. Для оценки ситуации Врум и Йеттон разработали семь последовательно используемых в процессе принятия решения кри­териев: 1) значение качества решения;

2) наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения;

3) степень структурированности проблемы;

4) значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения;

5) вероятность поддержки автократического решения руководите­ля; 6) степень мотивации подчиненных при решении проблемы;

7) вероятность конфликта между подчиненными при выборе аль­тернативы.

Первые три критерия относятся к качеству решения, а после­дние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, какой из этих пяти стилей подходит для конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Он последовательно в семь этапов оценивает ситуацию по предложен­ным критериям и на этапах с четвертого по седьмой выбирает под­ходящий стиль из числа пяти рекомендуемых.

Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума—Иеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но и подверг­лась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Глава 2. Проблемы лидерства в организации (фирма «Алента»).

1. Ситуация в организации. Лидерство в «Аленте».

Фирма «Алента» известна у нас как продавец компьютеров. За основу я возьму ситуацию, которая сложилась в фирме. В фирме присутствовало два лидера: формальный (руководитель подразделения) и неформальный (человек, который практически осуществлял руководство без полномочий). Попробую рассмотреть это обстоятельство и методы выхода из кризисной ситуации.

Успех деятельности любой организации напрямую связан с характером руководства, отношениями, которые складываются между руководителями и подчиненными. По мнению западных менеджеров насколько невозможно нормально управлять производством без знания экономики и права, настолько невозможно руководить людьми без знания социальной психологии и психологии управления. Одной из ключевых проблем в психологии управления является проблема лидерства и руководства. Понятия "лидер" и "руководитель" имеют в содержании много общего. Тот и другой организуют, побуждают группу на решение стоящих перед нею задач, определяют выбор способов и средств их решения. Вместе с тем, эти понятия далеко не тождественны. Отсутствие знаний, в чем состоит различие между лидерством и руководством мешает руководителю на практике правильно построить свое управленческое поведение. В общих чертах лидерство отражает отношения доминирования и подчинения, складывающиеся в группе в процессе межличностных контактов, тогда как руководство относится к организации всей деятельности группы в целом. Попробую определить различия на примере нашей организации. Для простоты я так и буду называть этих двух людей Лидер и Руководитель.

При подробном сравнительном анализе обнаруживаются следующие различия:

- лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, а руководитель - официальных отношений группы, как организации. В фирме, в подразделении, действительно все возникающие конфликты решались лидером неформальным. Он старался решать их так, чтобы они не доходили до вышестоящего руководства компании. С одной стороны это хорошо, что руководство компании не тревожиться по поводу конфликтов, но с другой стороны, получается, что компания не знает о ситуации в организации.

- лидерство возникает в условиях микросреды, т.е. небольшой контактной группы, руководство - элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений. Это можно объяснить тем, что в условиях нашего подразделения и в других подразделениях, существуют неформальные лидеры, которые относятся только к нашим подразделениям, а руководитель уже будет элементом системы организации, тогда как лидер не является элементом системы.

- лидерство возникает стихийно, а руководитель либо назначается, либо избирается, но в любом случае этот процесс находится под контролем организации, как социальной структуры. Лидер в нашей организации постепенно перенимает функции руководителя сам того, не желая (или желая).

- лидерство отличается от руководства меньшей стабильностью, т.к. зависит от настроения группы, характера ситуации и не подкреплено в отличие от руководства системой правовых санкций. На нашем предприятии лидер – умелый психолог, он руководит настроением толпы.

- процесс решения руководителя определяется не только внутригрупповыми, но и внешними обстоятельствами (например, связями с другими организациями и т.д.), тогда как лидер решает только проблемы, возникающие в группе. Об этом я говорила чуть ранее.

- лидер действует внутри группы, а руководитель связывает группу с другими социальными системами. Считается, что в идеальной ситуации официальный руководитель признается членами группы и как лидер. В этом случае его формальные права дополняются возможностью неформального воздействия на группу. В тех случаях, когда руководитель и лидер не совпадают в одном лице могут возникать неудовлетворенность работой, увеличение конфликтности.

Руководство в самом широком смысле понимается как деятельность по определению основных целей каких-либо социальных систем, а также путей их достижения, стратегии развития. В организации, на предприятии руководство выражается в деятельности направленной на обеспечение целенаправленного упорядоченного функционирования людей в группах. Процесс руководства состоит из совокупности взаимодействий руководителя с подчиненными, где руководитель осуществляет постановку целей, контроль и корректировку деятельности по ее достижению, а подчиненные обеспечивают исполнение самой деятельности. Основную содержательную сторону руководства можно представить через совокупность функций руководителя.

За многолетний период исследований, как в теоретическом, так и прикладном аспектах, было предложено множество различных классификаций этих функций. Дифференцирование их имеет условный характер, т.к. на практике все функции неразрывно связаны друг с другом и взаимопереплетены.

Специалистами по управлению при классификации предложены такие критерии как стадии, этапы управленческого цикла. Попробуем переложить это на нашу организацию.

В качестве примера такой классификации можно привести следующий перечень функций: организация управляющей системы, выбор целей, прогнозирование, планирование, информация, решение, организация и массовая деятельность, контроль, оценка эффективности управления. В рамках социальной психологии при дифференцировании функций руководителя берут не только управленческий цикл, а рассматривают всю структуру деятельности руководителя. Иллюстрацией такого подхода может служить следующая совокупность функций: административная (предписание работы, координация индивидуальных действий и надзор за исполнением), стратегическая (определение целей и выбор методов их достижения, планирование и прогнозирование), экспортно-консультативная, коммуникативно-регулирующая, функция представительства группы во внешней среде, дисциплинарная, воспитательная и терапевтическая

Есть и ряд других классификаций в той или иной степени отличающихся друг от друга. Среди них наиболее интересной с точки зрения руководства малыми группами представляется подход к руководству людьми через организационную деятельность (классификация Лайкерта).

Самой существенной в организационной деятельности считается функция интеграции членов малой группы. В ее содержание входят ознакомление сотрудников с общей задачей, определение средств и условий достижения цели, планирования, координации совместного труда, учета контроля и т.д. Следующей является функция коммуникации, т.е. установление горизонтальных коммуникаций внутри группы и внешних вертикальных коммуникаций - с вышестоящими организациями. Выделяются функции обучения и воспитания.

Эмпирические исследования, анализ функций руководителей производственных коллективов показал, что сами руководители склонны разделять свои функции в основном на две группы: производственные и социально—психологические.

Основным компонентом деятельности руководителя является подготовка и принятие управленческих решений. Это осуществляет каждый руководитель подразделения на предприятии, так и нашем предприятии руководитель подготавливает и принимает определенные решения.

От степени обоснованности этих решений зависит успех деятельности всей группы в целом. Общую схему этого процесса можно очертить следующим образом. Началом служит обнаружение, выявление, осознание самой проблемы. Этот процесс сопровождается сбором необходимой информации, ее соответствующей подготовкой и анализом. Результатом является четкое формулирование возникшей задачи. Как правило, существует не единственная возможность решения этой задачи. Поэтому необходим анализ условий, вариантов, соотнесение их с критериями эффективности решения. Завершается этот процесс окончательным выбором такого варианта, который наиболее соответствует решению проблемы в ракурсе общих целей организации.

Инструментом осуществления процесса руководства является власть, как формальная, которой руководитель наделен изначально, так и неформальная, которую он завоевывает сам, за счет своих личных качеств, знаний, умений, навыков.

Власть выражается в возможности одного человека (или многих) влиять на поведение другого человека (или многих людей).

На основании способов воздействия влияние на подчиненных принято выделять методы руководства - административные, экономические и социально-психологические. Административные методы заключаются в использовании руководителем для воздействия на подчиненных (т.е. осуществления власти) своих правовых полномочий. Способ воздействия - правовые санкции. Экономические методы - это фактически вариации материального стимулирования подчиненных. Способ воздействия - денежное или эквивалентное ему вознаграждение. Социально-психологические методы включают в себя приемы воздействия на личность с помощью групповых норм, ценностных ориентации, личного авторитета и т.д. Способы воздействия - убеждения. Социально-психологические методы руководства могут быть использованы лишь в том случае, когда руководитель признан сотрудниками и лидером их группы. Лидер направляет действия людей на основе, исключительно, личного влияния авторитета, использует свои возможности внушения, убеждения. Лидерство в организации это эффективное влияние людей, не обличенных необходимой административной властью, на других членов группы, что заставляет последних действовать определенным образом. Иными словами лидерство в организации представляет собой неформальное руководство. Поскольку лидерство содержит дополнительные возможности в повышении эффективности управления организацией, то актуальной является практическая задача отбора лиц для руководства с качествами лидера или обучения лидерскому поведению.

Сначала шли поиски специфических черт личности присущих лидеру, которые получили свое воплощение в "теории черт" (или "харизматической теории). Было сделано предположение, что, некоторые люди рождаются лидерами и что научить человека быть лидером нельзя. Проводились многочисленные эмпирические исследования по выявлению универсальных черт личности лидера. Перенесем это на нашего лидера. Определим качества, которыми обладает этот человек. Этот мужчина обладает интеллектом, волей, уверенностью в себе, потребностью в доминировании, общительностью, способностью к адаптации, дружелюбием, красноречием и т.д.

Но иногда бывает, что в итоге, на практике вполне эффективные лидеры часто не обнаруживали необходимых по тесту черт, а те, кто обладали ими не всегда могли успешно справиться с функциями лидера.

Следующим шагом по выявлению причин возникновения лидерства было создание "ситуационной теории лидерства", В соответствии с нею в различных конкретных ситуациях в жизни группы лидером становился тот член группы, поведение и черты личности которого наиболее соответствовали сложившейся в данный момент ситуации. Подчеркивалось, что для эффективного лидерства в одних условиях лидеру необходимо обладать одними чертами личности, в других - иногда прямо противоположными. В результате лидерство целиком оказывалось функцией ситуации, а личная активность человека фактически сбрасывалась со счетов.

В "синтетической теории лидерства был сделан шаг к компромиссному решению проблемы. Согласно этой теории воедино должны быть связаны три переменных - лидер, ситуация и группа, где лидер воздействует на группу и группа воздействует на лидера: лидер воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на лидера; группа воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на группу.

Лидерство, таким образом, образуется как результат взаимодействия этих переменных (иногда добавляются и другие переменные, например, длительность существования группы и т.д.).

Синтетическая теория лидерства в связи с комплексностью, системностью подхода к изучению лидерства оказалась наиболее устойчивой. Последующие исследования лидерства в той или иной степени основываются на этой теории. Так при отборе и обучении менеджеров часто в качестве важнейшего критерия рассматривается соответствие их ситуации, т.е. комплексу условий в которых они будут работать (например, степень структурности задач и т.д.), разрабатываются сами ситуационные комбинации. Данная синтетическая теория представлена в нашей организации.

Лидер для "завоевания власти" в группе использует такие же формы влияния (кроме правовых полномочий) как и руководитель:

- власть, основанная на принуждении (это страх ведомого перед любыми лишениями, неприятностями, которые может доставить лидер в случае неподчинения. Например, бойкот, унижение и т.д.);

- власть основанная на вознаграждении (это положительное подкрепление необходимого поведения ведомого лидером, например, похвала);

- власть основанная на традиции (это использование привычки людей подчиняться социальным нормам поведения вообще и в данной группе; такое подчинение дает чувство защищенности, принадлежности к группе);

- власть примера (это привлекательность, сила личных качеств, способностей лидера, которые создают у ведомого желание быть похожим на него, через подчинение лидер) добиться благосклонности, уважения);

- власть эксперта (это вера в ценность знаний лидера, его компетенцию);

- власть убеждения (это эффективная передача своей точки зрения лидера ведомому);

- власть через участие (это привлечение ведомых к участию в управлении, т.е. формирование целей и задач деятельности, которую они потом будут выполнять).

Использование каждой из перечисленных форм влияния должно, естественно соответствовать конкретной ситуации, составу группы, социальным параметрам самого лидера и т.д. В целом неформальным лидерам свойственно:

- быстрее, чем остальным членам группы осознавать складывающиеся внутригрупповые нормы поведения, способствовать их закреплению в жизнедеятельности группы:

- эффективное общение; они легко вступают в контакт с другими людьми, используют наиболее успешные формы общения, чтобы повлиять на поведение членов группы;

- стремление к руководству, потребность направлять действия других людей;

- чувство удовлетворения, которое возникает при успешном выполнении роли неформального руководителя. Неформальное лидерство возникает как продукт неформальной жизнедеятельности группы в организации, которая заключается в следующем.

Чтобы достичь целей, которые стоят перед организацией, члены группы вступают в деловые взаимодействия в соответствии со своими формальными функциями и обязанностями. Совместная деятельность обязательно сопровождается в деловом и межличностном общении. В процессе общения члены группы воспринимают друг друга и обязательно оценивают "судят" все, что доступно: внешность, личностные характеристики, манеру общаться, двигаться, одеваться: общий стиль поведения, общую эрудированность, профессионализм, прошлые заслуги, победы, провалы и т.д. В результате такого межличностного оценивания создается своеобразный "образ" у каждого члена группы о каждом члене группы о группе в целом и у группы о каждом члене группы. Эти образы имеют функциональный смысл. Они формируют социальные ожидания (экспектации) прогнозы, т.е. что можно ожидать каждому от каждого члена группы или от группы в целом, если, например, потребуется помощь, случится проступок, нештатная ситуация и т.д.

В зависимости от содержания прогноза (например: этот член группы - умен, грамотен, поможет, защитит; а этот глуп, хитер, безграмотен, 'подставит подножку', осудит) и меры общей привлекательности формируется эмоциональная окраска образа, возникают симпатии, антипатии, образуются неформальные отношения, эти отношения закрепляются в статусно-ролевой структуре группы. Определяются "болельщики за общее дело", "решатели чужих проблем", добровольные посредники между руководителем и другими членами группы, "шуты', "изгои" и т.д.

Тот член группы, которого больше остальных уважают за деловую профессиональную компетентность, получает от группы негласное (конвенциальное) право, привилегию одобрять, критиковать, влиять на формирование и принятие решения в деловых ситуациях, экспертную власть приобретает статус (функционального делового лидера) (Яркий пример – наш лидер). Он не только претендует, но и реально участвует в управлении группой и может не только "соруководить", но и конкурировать с официальным руководителем или полностью подменить его.

Тот, кто умеет найти подход к начальству и становится перед ним защитником интересов каждого члена группы, проявляет задушевность, доверительность и т.д. получает право на "поддерживание справедливости", регулирование конфликтов межличностного характера, организацию санкций социального контроля (например, бойкота, презрения или открытого публичного осуждения члена группы за поведение, которое в данной группе считается непозволительным) - становится эмоциональным лидером этой группы. Лидер эмоционального плана редко претендует на место руководителя. Но он - реальная сила по его смещению в случае конфликта.

Положение функционального и эмоционального лидера может занимать один и тот же человек. Группа может отдать свое предпочтение, как лидеру и официальному руководителю. Как продукт деловых и межличностных отношений возникают внутригрупповые, конвенциальные (договорные) нормы поведения, система ценностных ориентации. И хотя никаких специальных мероприятий собраний, открытых договоренностей не происходит, каждый член группы интуитивно понимает, что ему в группе можно, а что нельзя, что с точки зрения группы "хорошо', а что плохо. Влияние этих норм и ценностей на поведение каждого члена группы весьма существенно. Лидер консолидирует эти нормы и использует как средство собственной власти по отношению к членам группы. Под давлением группы, даже вопреки личному желанию ее члены не могут саботировать деятельность или трудиться бесплатно и сверхурочно.

2.2. Методы решения проблем лидерства в организации.

Содержание норм и ценностей зависит от того, из каких людей состоит группа (их возраст, образовательный ценз, род занятий), от условий и характера труда (бригада лесоповальщика, научная лаборатория» обслуживающий персонал кафе и т.д.), личности лидера.

Нормы и ценности могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными считаются нормы, поддерживающие цели и задачи организации, одобряющие поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательными - наоборот, мешающие нормальному функционированию организации. Неформальный лидер может использовать отрицательные нормы для утверждения своей власти при конфликте с официальным руководителем. Например, как в нашем случае, Лидер в нашей организации использует свои лидерские качества, для того, чтобы группа отдалилась от официального руководства.

Чем больше в группе взаимных симпатий, тем выше сплоченность этой группы, проявляющаяся в единстве мнений и действий. Положение лидера в сплоченной группе более прочно, а влияние на членов группы интенсивнее, чем в группе с разрозненностью мнений, конфликтами, Существенным моментом с точки зрения практики является проблема конкурирования лидера и руководителя и совмещение позиции лидера и руководителя. Руководитель должен претендовать на деловое, официальное лидерство в группе, на неформальное признание своей компетентности, одобрение, доверие членов группы. В том случае, когда у руководителя недостаточно профессиональных сил, чтобы занять позицию делового лидера, и она принадлежит другому члену группы, возникает конфликтная ситуация. Однако конфронтация с деловым лидером может подорвать авторитет руководителя в глазах членов группы. Наиболее частым поводом для конфликта является замена руководителем "разумного" предложения (решения) лидера на менее разумное, но свое. При этом руководитель пользуется своим формальным правом, подавляет спонтанную реакцию группы, теряет ее доверие и уважение. Предотвратить возникновение конфликтов подобного плана, можно приемом "маскировки" руководителем своей точки зрения. Хотелось бы рассказать об одном случае, который произошел в фирме «Алента». На одном из собраний подразделения компании решался вопрос об информационном обеспечении покупателей продукции компании. Лидер предложил информировать покупателей дополнительными листовками и прайс-листами в залах, где происходит покупка и ожидание продукции. Члены группы высказались за это предложение, мотивировав это тем, что потребителю очень часто просто не хочется общаться с менеджерами компании по небольшим вопросам, например, о стоимости картриджей или о каком-либо подобном вопросе, поэтому дополнительные прайс-листы были бы очень полезны в информационном обеспечении покупателей. Реакция руководителя подразделения была несколько неадекватной. Не уяснив суть предложения, он тут же его отверг, мотивировав это тем, что нет смысла печатать дополнительную «макулатуру», и она совершенно не нужна, для этого есть персонал компании, который получает за это заработную плату. Большинство из членов группы были за предложение лидера, и поэтому реакцию руководителя не совсем поняли. Они объясняли это тем, что руководитель не захотел терять авторитет в фирме, потому что он не смог предложить это сам, а также что это предложил человек, с которым он «конкурирует» в руководстве подразделением. Но все-таки доверие и авторитет были подорваны.

На самом деле обсуждение принимаемых решений нужно начать с высказывания предложений членами группы, в том числе и лидера, и завершить это обсуждение обобщением высказанных предложений и выбором наилучшего из них, которое делает руководитель.

Точка зрения руководителя при таком подходе воспринимается как совпадающая с точкой зрения лидера, но из "демократических соображений" высказывается позже. Безусловно, что этот прием ввести группу в заблуждение "кто есть кто" не может, но помогает руководителю сохранить уважение группы, если не за компетентность, то за мудрость, гибкость в управлении.

Несколько иначе обстоит дело с эмоциональным лидерством. Руководителю не стоит абсолютно отстраняться от межличностных отношений и проблем группы. Однако стремление руководителя стать эмоциональным лидером часто приводит его к неоправданному сближению с членами группы /"близкой дружбе"/, нарушению субординарной дистанции. Фамильярности. Такие отношения затрудняют нормальное управление группой, приводят к межличностным конфликтам. Начинаются попытки "по-свойски", после вчерашнего "задушевного" разговора получить более выгодное задание, "базарить" рабочее время и т.д. Негативное отношение к этому руководителя-приятеля, его "карательные" санкции воспринимаются как проявление несправедливости, вызывают обиды. Вместе с тем, руководителю необходимо принимать участие в формировании ценностных ориентации группы, норм поведения. Сотрудники должны знать, каковы социально-психологические ожидания у руководителя по отношению к ним. Например, считает ли он положительной взаимопомощь или полагает, что каждый должен знать свое дело и не обременять коллег своими проблемами и что надежда на помощь порождает безответственность и т.д. В свою очередь руководителю надо быть осведомленным, например, насколько сотрудники достижение целей организации считают и своим собственным делом, а не только средством добывания денег, испытывают гордость за престиж организации и т.д. В случае своего несогласия, несовпадения с точкой зрения группы не те или иные существенные для управления ситуации руководителю желательны держать "на заметке" и при каждом удобном случае с помощью убеждений, одобрений или порицаний пытаться изменить сложившееся положение дел. При неудаче или "недозревании" навязываемой позиции лучшим выходом из ситуации будет компромисс, т.к. волевое решение, прямая конфронтация с группой дает негативный результат /за редким исключением и в особых случаях/.

Сложность эмоционального лидерства для руководителя заключается еще и в ограниченности "живого" контакта с группой, т.к. руководитель, чаще всего имеет свою территорию, кабинет и соответственно, лишен возможности участвовать, в повседневном общении, тесном взаимодействии, наблюдать проявление взаимопомощи или наоборот нелицеприятного поведения членов группы, а также и вмешиваться в них. Поэтому, если руководитель по той или иной причине существенно ограничен в межличностных контактах со своей группой, позицию эмоционального лидера занимает обычно другой член группы. Выбор тех или иных способов воздействия осуществляется руководителем на основе анализа конкретной ситуации. На этот выбор помимо объективных условий ситуации оказывает влияние и психологические особенности руководителя. Они определяют комплекс систематически используемых руководителями методов принятия решений, воздействия на подчиненных, общения с ними, т.е. стиль руководства. Пытаясь объяснить почему руководители выбирают различные стили поведения Мак Грегор, известный исследователь лидерства, предложил считать, что руководители исходят из двух предположений. Первые из того, что люди изначально не любят работать, стараясь избегать ответственности поступаются честолюбием, предпочитают, чтобы ими руководили и защищали. В этом случае к подчиненным следует относиться как к детям - принуждать трудиться, используя контроль и угрозу наказания. Другие считают, что труд в благоприятных условиях для людей естественный процесс и. когда они приобщены к организационным целям, которые воспринимают как вознаграждение, то стремятся к ответственности, актуализируют творческие возможности. Руководитель же, стараясь дать максимальные возможности для самореализации сотрудников, играет направляющую, связующую роль, следит за соответствием своей производственной группы целям организации в целом.

В первом случае руководители избирают жесткий стиль взаимодействия получивший название авторитарного или автократического. Суть его можно описать следующим образом. Руководитель, будучи энергичным, волевым человеком, чаще всего хорошо профессионально подготовленным, отдает распоряжения подчиненным уверенно, непререкаемым тоном, иногда опускаясь до резкостей и грубости. Он проявляет нетерпимость к возражениям, инакомыслию, неразрешенной им самостоятельности. Отвлекающие от работы "мероприятия и сантименты" считает недопустимыми. Отдавая распоряжения, не заботится об обратной связи, так как всегда чувствует себя непогрешимым. Такой руководитель активно контролирует выполнение своих распоряжений, помощникам не доверяет и зачастую дублирует их деятельность, групповые решения подменяет единоличными. В результате он скатывается к "воронкообразному" управлению, т.е. берет все на себя, и ответственность в том числе. Идеалом группы для указанного руководителя является совокупность людей, хорошо знающих свое дело и беспрекословно, механически точно и четко, как часы, выполняющих его приказы. К достоинствам авторитарного стиля, во-первых, следует отнести защищенность группы руководителем. Взяв на себя всю ответственность, как за деятельность группы в целом, так и за деятельность каждого сотрудника, авторитарный руководитель не позволяет никому вторгаться во внутреннюю "кухню "своей группы, тем более выносить порицания ее членам, даже если они его заслуживают. Более того, если члены его группы включены "на время" в состав других рабочих групп, /например, советов, комитетов, комиссий и т.д./, то авторитарный руководитель стремится защищать, но и подменять их и там, Во-вторых, группа у такого руководителя работает точно, четко, максимально используя свои профессиональные навыки, но не думая и не обсуждая.

Поскольку авторитарный руководитель почти всегда достигает цели, группа уверена в нем и уверена в успехе, поэтому вкладывает свой профессионализм в организуемое им дело. Авторитаризм в руководстве имеет немало издержек. Нежелание руководителя пользоваться обратной связью, коррекцией от подчиненных приводит к неточности распоряжений и соответственно нецелесообразности некоторых действий, а также к подаче ложной, но ожидаемой руководителем информации ближними помощниками /"угодничеству"/. Отсутствие должного уважения и невозможность самореализации дает рост нервно-эмоционального напряжения, фрустрации, конфликтности, текучести кадров в такой группе.

Игнорирование инициативы, творческой активности подчиненных создает общее настроение пассивности и отстраненности от результата деятельности. Основной издержкой, последствием такой пассивности становится потеря работоспособности производственной группой в отсутствие руководителя или при его замене "все держится на руководителе". Но это не применимо для нашей фирмы.

В целом группам, находящимся под авторитарным руководством, свойственны низкая мотивация к работе, отсутствие оригинальности в способах деятельности, избегание группового мышления, высокая внутригрупповая агрессивность, тревожность и одновременно покорность. Наш Руководитель, который считает самореализацию доминирующей потребностью сотрудников, придерживается так называемого демократического стиля. Руководитель такого типа может быть представлен как энергичный волевой человек, который достаточно хорошо подготовлен профессионально. Распоряжения его, как правило, точно сформулированы и передаются тоном корректным, но уверенным. Отвлечения от работы не любит и не поощряет, но если такая необходимость возникла, то обратившемуся будет дан краткий, четкий, ясный ответ на его вопрос, но без признаков раздражения или другой формы неодобрения. Этому руководителю вообще свойственна эмоциональная сдержанность /но не холодность/. Одной из главных его черт во взаимоотношениях с подчиненными - это коллегиальность. Руководитель демократического толка держит группу в курсе своих планов и задач, выслушивает и учитывает их замечания и предложения. Практикует коллективную подготовку решений, старается передать некоторые функции управления группе, дает возможность работать подчиненным самостоятельно, но при этом достаточно четко очерчивает свои управленческие функции, функции своих помощников и меру делегирования полномочий в том или ином случае.

Демократический стиль в целом считается наиболее предпочтительным, так как он гибок, дает возможность самореализации всем членам группы в должной мере. При этом стиле руководства наблюдается достаточно высокий уровень производительности труда.

Однако, "ориентированность на человека" при демократическом стиле иногда приводит к крену в либеризацию и снижению эффективности деятельности. Поэтому демократический стиль руководства в ряде случаев, в частности, в экстремальных ситуациях /пожар, аврал и т.п./ недопустим. Плохо он срабатывает и во вновь образованных группах, где отношения между ее членами практически отсутствуют или в коллективах, где много амбициозных личностей и. как следствие, межличностных конфликтов. Пассивным, вялым, практически сводящим на нет управленческие воздействия, является так называемый либеральный стиль руководства, при котором руководитель практически передоверяет свои функции помощникам. Он слишком "доступен", к нему каждый в любое время по делу и просто так может придти, отвлечь от дела, разговаривать долгое время, но решение будет принято лишь в том случае, если оно подготовлено подчиненным и требует лишь визы, а не совместной доработки. Либерал открыт, дружелюбен, в общении боится обидеть своих подчиненных приказом. Сам либо ничего не делает, либо делает все за всех, т.к. организовать выполнение своих поручений подчиненными не умеет, обильно занимается канцелярщиной.

Поскольку у такого руководителя либо нет представления о стратегии своего управленческого поведения, либо отсутствуют необходимые черты характера для его реализации, то группа утрачивает способность продуктивно трудиться, "обрастает" конфликтами.

Сравнительный анализ стилей руководства свидетельствует о том, что при авторитаризме производительность труда выше, чем при демократическом стиле руководства, но в последнем случае существенно выше удовлетворенность трудом. Либеральному стилю, как правило, сопутствую и низкий уровень производительности труда и отсутствие удовлетворенности, конфликта ость, фрустрация. В реальности в крайней форме, в "чистом виде" ни один из приведенных стилей не используется. На практике в поведении одного и того же руководителя сочетаются элементы различных стилей в зависимости от ситуации, хотя общие установки, предпочтение того или иного стиля сохраняются. Например, авторитарный руководитель старается избегать принуждения только угрозой, а вместо этого использует вознаграждение, проявляет активную заботу о благополучии подчиненных, облекает приказ в "мягкую" форму, старается не допускать излишнего эмоционального напряжения в группе. При дезорганизации деятельности, например, в экстремальных условиях демократический руководитель обращается к авторитарным приемам.

Существенным для выбора стиля руководства являются перманентные условия деятельности, социальные и социально-психологические характеристики членов группы. В тех случаях, когда деятельность протекает в условиях непрерывных сбоев, авралов, а группа состоит из людей с низким уровнем образования и интеллектуального развития к тому же занятых относительно примитивным трудом, то руководитель будет вынужден обратиться к авторитарному стилю.

В то же время для групп со слабой высокоинтеллектуальной деятельностью /как, например, управленческих команд, научных лабораторий и т.д./ необходим демократический стиль руководства. Помимо традиционного дифференцирования стилей по характеру взаимоотношений с подчиненными на авторитарный, демократический и либеральный существуют и иные вида классификаций. Так по ориентации руководителя различают стиль руководства ориентированного на задачу и альтернативный ему с ориентацией на человека. Суть первого из них состоит в приоритете внимания к целям и задачам деятельности, системе поощрений способствующих повышению производительности труда. При втором - руководитель основное внимание уделяет повышению производительности труда через усовершенствование деловых и межличностных отношений в группе. Эффективность любого стиля руководства существенно зависит от обстоятельств ситуации управления. Детализация факторов ситуаций, оказывающих влияние на использование руководителем того или иного стиля, привела к созданию целого ряда стилей с различными сочетаниями ситуационных факторов. Основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются:

- отношения между руководителем и подчиненными, которые могут быть представлены от симпатии к личности руководителя, доверия к нему до полного неприятия;

- структура задачи, которая может иметь вид от четкой привычной формулировки до крайней расплывчатости и без структурности;

- должностные полномочия, которые могут быть как сильными, так и слабыми.

Различному проявлению крайних положений этих факторов дает восемь возможных ситуаций /например, отношения - хорошие, задача - структурирована, а должностные полномочия - слабые или отношения - плохие, задача - неструктурирована, полномочия - сильные и т.д./. В зависимости от характера этих сочетаний изменяется и эффективность стиля. В одних случаях более адекватным является ориентация на отношения с подчиненными, в других - на задачу.

По отношению к целям управленческой деятельности различают два стиля руководства: деловой и бюрократический.

Естественное чувство самозащиты, желание упорядочить, стабилизировать свою деятельность заставляет руководителя принимать меры против хаоса, сбоев, конфликтов в организации с одной стороны и искать способы ухода от ответственности за них в случае неудач - с другой. Поиск в этом направлении приводит к размножению и детализации различных инструкций, положений, желательно завизированных "сверху". На первых порах такие меры действительно дают положительный результат и создают ожидание, что их применение будет повышать эффективность работы организации и в дальнейшем. Граница оптимальности, мера нарушается незаметно для руководителя. У него начинает формироваться бюрократический стиль руководства, суть которого заключается в стремлении к жесткой регламентации деятельности, уходу от ответственности за принятие решений, избежание нововведений.

Деловой стиль руководства, в отличие от бюрократического, характеризуется ориентацией руководителя на интересы, конечные цели организации. При деловом стиле руководитель стремится выбрать кратчайший, оптимальный путь к цели, идет на риск, доказывая правильность принимаемых им новых приемов на практике. Отличительными чертами делового стиля также является самостоятельность мышления, инициатива, новаторство, оперативность решений и действий, стремление и способность к прогнозированию.

При деформации делового стиля первым начинает страдать баланс новаторства и бюрократизма. Избыток нововведений в организации дает отрицательный эффект. Организацию "лихорадит", разрушаются привычные стереотипы деятельности, а инновационный барьер задерживает осмысленное формирование новых способов. У работников организации возникает чувство дестабилизации деятельности, ненадежности своего положения, неуверенности в себе фрустрации.

Другим деформирующим деловой стиль элементом является тяготение - эмансипации, в которую незаметно перерастает стремление к самостоятельности.

Успешно экономя время, средства, стремясь к наиболее оптимальным путям достижения цели руководитель начинает воспринимать распоряжения, которые направлены на "связывание" деятельности этого подразделения в общей системе как сдерживание инициативы. Такой руководитель часто идет на риск, принимая несогласованные решения, а неодобрение своих шагов переносит из сферы деловых отношений в сферу межличностных, т.е. принимает его за недооценку своих способностей "верхом", завистью, отсутствием должной компетентности и оперативности у вышестоящих руководителей.

Глава 3. Методы решения конфликтов в организациях.

1. Конфликт в организации на основе лидерства.

Лидерство — это добровольное подчинение человеку, пользу­ющемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий, лидерство — это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способ­ностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необхо­димы менеджеру. Лидером может быть любой член коллектива, если последний его таковым признает.

Лучший вариант лидерства — руководитель и лидер в одном лице. Но это встречается не очень часто. Бывают случаи, когда формаль­ные полномочия и необходимость их реализации в полном объе­ме мешают менеджеру стать лидером, т.е. действует фактор формальной ответственности за выполнение решений более вы­сокого уровня управления. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта вза­имоотношений формального и неформального лидеров: либо про­тивоборство и противостояние, либо установление дружеских взаимоотношений, направленных на достижение общей цели управления. Конечно, второй вариант наиболее приемлем, но его возникновение зависит от искусства управления, менеджера и самого неформального лидера.

Если у менеджера будут превалировать амбиции, скрытые лич­ные интересы, а у неформального лидера — стремление к фор­мальному закреплению своего лидерства, власти, тогда, как пра­вило, возникает затяжной конфликт, в который оказываются втя­нутыми все сотрудники и который снижает эффективность управления или вообще разрушает всю систему управления.

Гармония формального и неформального лидерства в значи­тельной мере зависит от мотивации лидерства. Возникает вопрос: а всегда ли необходимо и полезно мотивировать лидерство? Если исходить из того, что лидерство — это объективное явление в че­ловеческих отношениях, которое так или иначе, в той или иной мере всегда существует в любом коллективе, то не следует старать­ся искусственно исключать лидерство и его проявление. Менед­жеру надо стремиться к завоеванию лидерства, посредством ко­торого он подкрепит свои полномочия, но при этом и не ограничивать возможности возникновения неформального лидера, напротив, мотивировать его возникновение и пытаться установить с ним хорошие взаимоотношения, как с лидером, помогающим делать общее дело.

Полномочия менеджера или его положение еще не определя­ют его лидерства, они лишь подразумевают необходимость и ве­роятность последнего. Положение менеджера открывает возможности и появления, и реализации лидерства. Но не каждый ме­неджер автоматически становится лидером.

Конфликт — столкновение противоположно направленных интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей в ходе их взаимодействия.

В зависимости от последствий для организации различают кон­фликты конструктивные (созидательные) и деструктивные (раз­рушительные).

Положительные последствия правильно разрешенного конф­ликта могут выражаться в следующем: учитываются разнообраз­ные мнения при принятии решений; происходит разрядка напря­женности между конфликтующими сторонами; создаются пред­посылки к дальнейшему сотрудничеству и др.

Отрицательные последствия конфликта: отвлечение сотрудни­ков от основной работы; снижение производительности труда; создание противоборствующих группировок; увеличение текуче­сти кадров и др.

Конфликты могут проявляться в открытой или скрытой формах.

Открытый конфликт — явно выраженное противостояние сто­рон; скрытый конфликт характеризуется отсутствием явного про­тивостояния.

Различают следующие уровни конфликтов в организации: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; между группами.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием, возникающим внутри человека, которое может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбо­ра между двумя взаимоисключающими вариантами действий, не­совпадением внешних требований и внутренних позиций, не­однозначностью восприятия ситуации и др.

Межличностные конфликты — это столкновения между лич­ностями в процессе работы.

Конфликты между личностью и группой в основном обуслов­лены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведе­ния, а межгрупповые конфликты порождаются борьбой за огра­ниченные ресурсы или сферы влияния.

1. Разрешение конфликта лидерства в фирме «Алента».

Трудовая деятельность предполагает взаимодействие работни­ков, наличие отношений между руководством и персоналом и деловое общение. Все эти процессы являются достаточно слож­ными как с точки зрения их организации, так и с точки зрения исполнения. В них изначально заложены предпосылки противо­речий между участвующими субъектами — отдельными сотруд­никами, рабочими группами или целыми подразделениями орга­низации. Конфликт был указан во второй главе диплома, где возникла ситуация между лидером и руководителем подразделения. Эта ситуация является скрытым конфликтом. С одной стороны конфликта как такого не было, но с другой стороны он подразумевался, что, руководитель не выяснив преимущества предлагаемого варианта развития информационного обеспечения покупателей сразу же отверг его и только потому, что его предложил Лидер.

С теоретической точки зрения конфликт в организации может иметь следующие причины:

1) возникшие в процессе труда;

2) вызванные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;

3) коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива.

В нашей организации практически все эти причины обусловлены. В коллективе создается такая среда, что вскоре, на мой взгляд, будет тяжело работать в этом подразделении.

Конфликты, возникающие в ходе трудового процесса, можно классифицировать следующим образом:

• конфликты установления и достижения целей (цели у разных работников и подразделений могут быть разными, а иногда и ди­аметрально противоположными). В нашем случае были предложены определенные шаги для достижения цели информационного обеспечения покупателей, но они не были использованы. Такая ситуация относится лишь к нашему подразделению, и в других подразделениях она была бы несколько иной.

• конфликты распределения и выполнения должностных полномочий и задач, особенно если задачи взаимозависимые, а кем-то из работников не выполняются должностные обязанности. В фирме «Алента» очень ярко представлены конфликты распределения и выполнения должностных полномочий между руководителем и лидером.

• конфликты распределения ресурсов, так как практически всегда и все ресурсы являются ограниченными;

• конфликт реализации коммуникаций, так как неполная или неточная передача информации может помешать отдельным сотрудникам подразделения понять, верно оценить ситуацию или точки зрения других людей. Здесь видно, что во время конфликта многие сотрудники не смогли оценить предложение лидера организации.

Среди причин конфликтов, вызванных психологическими осо­бенностями человеческих взаимоотношений, можно назвать сле­дующие:

• неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе. Она может быть вызвана образованием противостоящих группи­ровок, культурными, этническими различиями людей, действия­ми руководителей. В нашей фирме явно представлена неблагоприятная ситуация, вызванная противостоянием лидера и руководителя.

• плохая психологическая коммуникация, т.е. люди не пони­мают, учитывают намерения, состояние друг друга, не счита­ются с потребностями и интересами своих коллег. Руководитель не учитывает то, что он теряет уважение и авторитет среди сотрудников.

• симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости. Лидер и руководитель явно недолюбливают друг друга, что сказывается негативным образом на деятельности подразделения.

К причинам конфликтов, коренящихся в личном своеобразии членов коллектива, относятся:

• различия в стиле и манерах поведения людей; руководитель соотносит себя с демократическим стилем управления, а лидер с либеральным стилем управления, что по духу коллектива ближе.

• различия в чувствах и эмоциональности;

• различия в восприятии жизненных ценностей и др.

На разнообразие причин конфликтов необходимо обратить внимание, поскольку зачастую руководители считают, что при­чиной конфликта является столкновение личностей, в то время как более глубокий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.

В большинстве случаев конфликт в организации представляет собой не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени. Имеют место быть почва, на которой он возникает, уча­стники, придерживающиеся противоположных точек зрения, це­лей, интересов, суждений. Все эти элементы присутствуют и в нашем конфликте: руководитель, лидер, сотрудники подразделения и проблема.

Процесс конфликта состоит из четырех стадий.

1. Стадия возникновения конфликтной ситуации. Конфликт­ная ситуация возникает тогда, когда интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого столкновения еще нет. Основная особенность этой стадии — возникновение пред­мета конфликта, т.е. основного противоречия, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу, что и было описано несколько выше (конфликтная ситуация в фирме «Алента»).

Внешними признаками конфликтной ситуации является на­пряжение в отношениях между сотрудниками, появление негатив­ных установок, неадекватные ситуации, эмоциональные проявле­ния и т.д. В ходе развития событий, под влиянием объективных и субъективных факторов, конфликтная ситуация может исчез­нуть, трансформироваться в другую или перерасти в открытый конфликт. На данном этапе как раз происходит переход из скрытого конфликта в открытый.

2. Стадия возникновения конфликта. На этой стадии проис­ходит какое-либо событие, которое является поводом для «взры­ва» напряженной ситуации и столкновения оппонентов. Повод для активизации деятельности противоборствующих сторон называ­ется инцидентом. Поводом для возникновения конфликта в нашей ситуации стало предложение лидера на собрании.

3. Стадия кризиса в отношениях. На этой стадии конфликт­ная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт. Наступает кризис в отношениях.

4. Завершающая стадия конфликта. На этой стадии конф­ликт каким-либо образом разрешается. Завершение конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае при­мирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих лиц. Другим, наименее желательным исходом процес­са развития конфликта является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицатель­ных последствий, в том числе — порождению новых конфликт­ных ситуаций.

На каждой стадии конфликт может развиваться как в конст­руктивном, так и в деструктивном направлении. При должном поведении руководителя и участников конфликт, проходя все эта­пы своего развития, может оставаться конструктивным, и нега­тивные последствия будут сглажены.

В теории и практике управления конфликтами известны две стратегии: предупреждения и разрешения конфликтов. Но, в нашей ситуации, к сожалению, конфликт не был предупрежден, он был спровоцирован с определенной целью.

Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью со­здание таких производственных условий и психологической ат­мосферы в коллективе, при которых сама возможность конфлик­тов будет сведена к минимуму. Реализация этой стратегии заклю­чается в проведении разнообразных мероприятий по улучшению условий труда, созданию рациональной информационной струк­туры организации, разработке обоснованных систем вознагражде­ния за труд и т.п. Но, к сожалению, данные меры не были использованы для предотвращения конфликта в организации.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблемы. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителей по анализу реальных конфликтов и определению методов их раз­решения.

Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтами.

Организационно-структурные методы связаны с изменениями в структуре организации. К ним относятся:

• четкое формулирование и разъяснение работникам их задач;

• использование координирующих механизмов;

• установление общеорганизационных целей;

• разработка обоснованных систем поощрения работников.

Административные методы управления конфликтом предполагают активное вмешательство в его процесс. Например, «разведение» конфликтующих подразделений посредством ресурсов (по целям, средствам), т.е. их разъединение административными ме­тодами. В нашей фирме необходимо использовать административные методы управления конфликтами, поскольку необходимо либо удалить лидера, либо руководителя.

К межличностным методам разрешения конфликта относятся: уклонение от конфликта, противоборство, приспособление, компромисс, сотрудничество.

Разрешение конфликта путем поиска компромисса означает учет интересов каждой из сторон.

Разрешение конфликта через сотрудничество — это признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точка­ми зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

В фирме «Алента» ситуация разрешилась следующим образом: руководство фирмы нашло очень правильный вариант решения проблемы, при котором пострадавших не оказалось.

Руководитель подразделения был переведен на вышестоящую должность, где он получил другие полномочия и был «изолирован» от этого подразделения. Лидер стал руководителем подразделения, от чего выиграли и сотрудники и сам лидер, который стал удачливым руководителем.

17