Маркетинг в сфере услуг

Факультет Управления

«МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ В СФЕРЕ УСЛУГ»

СОДЕРЖАНИЕ

1. Введение………………………………………………………………3 СТР.

Теоретическая часть

1. Что такое стратегия…………………………………….……….….. 3-5 СТР.

2. Стратегические конкурентные преимущества в сфере услуг …....5-6 СТР.

3. Маркетинговые «ходы»………………………………….……….. 6-7 СТР.

4. Маркетинг услуг…………………………………………………….7-10СТР.

5. Классификация услуг……………………………………..………..10-11СТР.

6. Вывод………………………………………………………………..12СТР.

7. Список литературы

Введение:

Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире.

Стратегия, в сущности, - это определение того, как компания участвует в конкуренции. Стратегия создает отраслевые позиции компании и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. Стратегия - это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.

2. Что такое стратегия?

В процессе разработки стратегии возникает представление о том, как можно добиться устойчивого конкурентного превосходства. Задача стратегического планирования - дать менеджерам новое видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое понимание существенных факторов конкуренции.

Семь этапов развития стратегии:

3. История термина "позиционирование".

Авторство маркетингового термина "позиционирование" принадлежит Джеку Трауту. Первое печатное упоминание темы   позиционирования   в стратегическом маркетинге датируется 1969 г., когда Траут опубликовал статью "Позиционирование   - игра, в которую люди играют на современном, включающем и меня, рынке". Считается, что слово "позиция" Трауту подсказало определение стратегии в словаре Вебстера: "Стратегия - наука о планировании и проведении крупномасштабных военных операций, о маневрировании силами с целью занятия наиболее выгодной позиции до вступления в контакт с врагом".

Позиционирование, по сути, является обещанием покупателю, которое должно выполняться. Для этого необходимо, чтобы позиционирование поддерживалось четкой дифференциацией. Особенно опасным следствием рассогласованности стратегии позиционирования и тактических мер по дифференциации продукта является ситуация потребительского диссонанса, чреватая для производителей распространением негативной информации о товаре, продукте, фирме ”из уст в уста”. Вместе с тем если позиционирование поддерживается продуманной дифференциацией, возможно построить концепцию интегрированного бренда. В большинстве случаев именно отсутствие этой связи становится причиной неудач в позиционировании отечественных компаний. Скажем, в банковской сфере заявления многих банков о простоте и легкости получения ипотечных кредитов не подтверждаются практикой: процедура оказывается длительной, требующей предоставления множества бумаг. В области ритейла показательным является опыт позиционирования сети супермаркетов ”Пятерочка”. Провал выбранной первоначально стратегии позиционирования был обусловлен тем, что слоганы, акцентирующие внимание потребителей на качестве (”Двоечки у Вовочки, а качество в ”Пятерочке”, ”Штирлиц шлет шифровочку, а качество в ”Пятерочке” и т.п.), не удалось реализовать (отсутствовали качественное обслуживание и удобная выкладка товаров, не было должного контроля за качеством продуктов и т.д.).То, что обещания не выполняются, разумеется, не способствует формированию лояльности к данным брендам.

4. Стратегия эффективного позиционирования.

Для эффективного позиционирования должны выполняться четыре главных условия:

Должно существовать ясное представление о целевом рынке и покупателях, к которым стремится компания. Зафиксировано, что одна и та же позиция на рынке может рассматриваться по-разному различными покупателями, поэтому важно, чтобы воздействие позиционирования на все целевые аудитории было понятным и предвиделось воздействие на нецелевые сегменты.

1. Подобным образом выгоды, на которых основывается позиционирование, должны быть важны для целевых покупателей. Несомненно, позиционирование низких цен, предложенное нечувствительному к ценам сегменту, не имеет смысла. Выгоды или свойства, на которых строится позиционирование, должны быть притягательными для целевых потребителей.

2. Позиционирование должно строиться на действительной силе компании и/или ее торговой марки. В идеале, сильные стороны или их комбинация должны быть уникальными для компании. Нацеленность на наиболее эффективное использование активов компанией создает конкурентную позицию, которая гарантирует наибольшую устойчивость и защищенность от опасных атак конкурентов.

3. Наконец, позиции должны обладать коммуникабельностью, давать возможность контакта с целевым рынком. Это обычно означает, что они должны быть простыми и незамысловатыми, передаваться посредством интересной имиджевой рекламы или других средств коммуникаций.

Позиционирование - источник конкурентного превосходства

Анализ позиционирования должен ответить на вопрос, почему прибыльность некоторых компаний выше, чем в среднем по отрасли. Более высокая прибыльность предполагает, что компания обладает устойчивым конкурентным преимуществом и вкладывает средства в развитие производственных возможностей, которые позволят ей сохранить это преимущество в будущем.

В своей основе конкурентное превосходство имеет источником повышенную ценность продукции или услуг для потребителей. В данном контексте ценность - это то, что управляет действиями потребителя (покупателя). Более высокая ценность товара проявляется или в более дешевой цене изделий стандартного качества, или в больших - с точки зрения потребителя - достоинствах товара. Как принято говорить, даже если некачественный товар стоит недорого, он все равно ничего не стоит. Точно так же слишком высокая цена может сделать превосходную продукцию в буквальном смысле слова непригодной.

Известны два фактора, повышающие ценность товаров и услуг для потребителей, - дифференциация качества и низкая себестоимость (рис. 2). В обоих случаях источником конкурентного преимущества является то, что компания может предложить потребителям нечто более ценное, чем конкуренты. Дополнительная ценность продукции возникает благодаря тем особенностям производственных процессов, которые усиливают или подчеркивают потребительские достоинства товара.



Для анализа позиционирования часто используют диаграммы типа "стоимостная цепочка" (рис. 3) или "производственная схема", на которых изображают все виды деятельности и процессов, осуществляемых компанией, - от снабжения производства сырьем и материалами до послепродажного обслуживания, исследований и разработок, административных расходов и т.п. Эти диаграммы облегчают анализ того, каким образом каждый из осуществляемых компанией видов деятельности и процессов влияет на величину себестоимости и на дифференциацию продукции по качеству. Их можно также использовать для выявления важных промежуточных процессов, в которых необходима кооперация, скажем, с поставщиками.



Конкуренция все чаще принимает форму соперничества между кооперационными сетями (союзами производителей, поставщиков и сбытовых организаций), которым противостоят другие компании или сети. Особенности действий компании, обеспечивающие повышение ценности ее продукции для потребителей, могут заключаться в том, как она налаживает связи с другими компаниями, образующими сеть, или как она организует собственную деятельность. При этом недооценивается потенциальная возможность понизить - за счет координации действий в сети - общие издержки для потребителей или умножить такие дополнительные компоненты поставляемых потребителям благ, как улучшение обслуживания или уменьшение срока выполнения заказов. Чем хлопотать об увеличении прибыли за счет покупателей и поставщиков, входящих в кооперационную сеть, стоило бы позаботиться о том, чтобы общими усилиями повышать полезность продукции для потребителя. Взаимоотношения в сети нужно выстраивать и управлять ими таким образом, чтобы прибыль каждого участника возрастала по мере реализации общих стратегических целей. Взаимосвязи при этом бывают крайне сложными, потому что компании могут сотрудничать в одних видах деятельности и конкурировать в других.

Позиционирование – это действия по разработки предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное положение в создании целевой группы потребителей. Конечным результатом позиционирования является успешное создание ориентированного на потребителя заявления о ценности продукта – простого и четкого утверждения, объясняющего, почему целевой аудитории следует покупать этот товар. Таблица показывает, как три компании – Perdue, Volvo и Domino’s – определили их заявления о ценности для целевых групп потребителей в терминах полезности и цены.

Стратегия позиционирования крайне необходима для развития рекламной кампании. Стратегия может быть задумана и осуществлена путем разнообразного использования атрибутов, конкуренции, специфического применения, типов потребителей или характеристик класса продукта. Каждый по-разному подходит к развитию стратегии позиционирования, хотя окончательная цель одна для всех — развитие или укрепление определенного образа торговой марки в сознании аудитории.

Известно семь подходов к стратегии позиционирования:

1) использование характеристик продукта пли выгоды потребителя:

2) подход «цена — качество»:

3) подход "использования или применения":

4) подход "пользователь продукта":

5) подход "класс продукта":

6) подход "культурный символ":

7) "конкурентный" подход.

5. Позиционирование по Э. Райсу и Дж. Трауту

Немалый вклад в популяризацию термина позиционирование внесли известные специалисты в области рекламы Эл Райс и Джек Траут. Они рассматривают позиционирование как творческий процесс выделения достоинств уже существующего продукта!

Позиционирование начинается с продукта, товара, услуги, компании, организации или даже личности. Но позиционирование не относится к вашим действиям по отношению к продукту. Позиционирование – это ваше воздействие на образ мыслей потенциальных потребителей. Вы позиционируете товар в сознании потенциальных потребителей. Э. Райс и Дж. Траут считают, что хорошо известные продукты обычно занимают четко обособленные позиции в сознании потребителей. Так, Hertz воспринимается ими как крупнейшее в мире агентство по прокату автомобилей, компания Coca-Cola – известный поставщик прохладительных напитков, а “Porsche” – один из лучших спортивных автомобилей. Конкурентам очень не просто повлиять на устоявшееся мнение потребителей, и соперничающие компании имею возможность использовать только одну из четырех возможных стратегий.

Первая стратегия состоит в упрочении своего текущего положения в сознании потребителей. Так, агентство Avis, занимающее второе место в прокате автомобилей, сделало это своей сильной стороной: «Мы – вторые. Мы стараемся больше других». А для позиционирования прохладительного напитка “7UP” используется его отличие от напитков на основе колы. Поэтому он рекламируется как «Не кола».

Вторая стратегия состоит в том, чтобы найти и занять позицию, которую признало бы достаточное количество покупателей. Так, например, в рекламе шоколада “Three Musketeers” производитель использует тот факт, что в нем содержится на 45% меньше жиров, чем в любой другой плитке шоколада. Маркетологи United Jeresey Bank заметили, что крупные кредитные институты долго оформляют выдачу ссуд, и позиционировали свой банк как «оперативный».

Третья стратегия заключается в депозиционированиии или репозиционировании конкурента в сознании потребителя. Большинство американских потребителей посуды считают, что посуда компаний Royal Doulton и Lenox производится в Великобритании, но первая депозиционировала конкурента, сделав достоянием гласности тот факт, что штаб-квартира соперника находится в Нью-Джерси. BMW пытается депозиционировать Mercedes Benz, предлагая следующее сравнение: «Автомобиль для сидения и автомобиль для вождения». Popeye предлагает острых цыплят и заявляет о своем намерении «спасти Америку от пресной курятины» (камень в огород KFC). В известном рекламном ролике сети закусочных Wendy его героиня 70-летняя Клара, глядя на конкурирующий гамбургер, задается вопросом: «А где говядина?» Очевидно, что задача такого ролика – зародить в сознании потребителей сомнения в качестве продукции лидера рынка ресторанов быстрого

обслуживания. Э. Райс и Дж. Траут подчеркивают, что похожие торговые марки могут добиться определенных различий в восприятии даже в испытывающем очевидные информационные нагрузки обществе, члены которого просто игнорируют большинство рекламных обращений. Нередко торговые марки располагаются в сознании в виде товарной лестницы, например: “Coke”/”Pepsi”/”RC Cola”, или “Hertz”/”Avis”/”National”. Первая из марок запоминается лучше, вторая, что наиболее вероятно, достигнет не более половины объема продаж, а третья – не более 50% объема реализации второй. Каждый из нас легко запоминает первый номер. Например, на вопрос: «Кто был первым человеком, полетевшим в космос?», мы отвечаем: «Юрий Гагарин». Но на вопрос: «Кто сделал это вторым?» следует долгое молчание. Вот почему компании-поставщики ожесточенно борются именно за первые места. Позиция «крупнейшей на мировом рынке» может принадлежать только одной марке. Однако фирма способна достичь первенства в определенном сегменте рынка, если ей

удастся найти значимую характеристику продукта, по которой данная марка будет уверенно лидировать. Например, “7UP” – “Не кола” номер один, “Porsche” – лучший в мире небольшой спортивный автомобиль, “Dial” – лучшее в мире дезодорирующее мыло. Четвертая стратегия – стратегия эксклюзивного клуба. Например, компания может использовать утверждение, что она входит в Большую тройку. Идея Большой тройки пришла в голову руководству третьей по масштабам автомобильной компании США Chrysler (лидер рынка никогда не применяет этот прием). Смысл утверждения в том, что члены клуба – «лучшие из луших». Э. Райс и Дж. Трут занимаются исследованиями стратегий коммуникации для позиционирования и репозиционирования торговой марки в сознании потребителей. И все же они полагают, что условием удачного позиционирования является

проработка компаний всех материальных аспектов продукта, его цены, распределения и продвижения, призванных обеспечить реализацию принятой стратегии борьбы за места в сознании потребителей.

6. Позиционирование по М. Триси и Ф. Виерсема.

Консультанты Майкл Триси и Фред Виерсема предложили схему позиционирования под названием «дисциплины ценности». В своей отрасли организация может стремиться стать фирмой с лидирующим товаром, фирмой с наивысшей функциональной эффективностью или фирмой, наиболее близкой к покупателю. В основу этого деления положена идея о том, что любой рынок состоит из трех типов покупателей. Одним нравятся фирмы, лидирующие в технологическом отношении (товарное лидерство), другие ценят надежную работу (функциональное превосходство), третьи ожидают быстрейшего удовлетворения своих

индивидуальных потребностей (близость к покупателю). Согласно наблюдениям М. Триси и Ф. Виерсема, в подавляющем большинстве случаев компания не может быть лучшей сразу в трех или даже двух ипостасях. Во-первых, для этого не хватит никаких денег, во-вторых, каждая дисциплина ценности требует собственного стиля менеджмента и инвестиций. Так, McDonald’s обладает высочайшей функциональной эффективностью, но не может готовить

гамбургеры индивидуально для каждого покупателя: это замедлило бы работу. Не может McDonald’s и быть лидером в отношении новых товаров, потому что каждое дополнительное блюдо вносит сумятицу в ее отлаженные операции. Даже в крупных компаниях наподобие General Electric каждое подразделение должно придерживаться своей дисциплины ценности. В GE подразделение по выпуску бытовой техники преследует цель функционального превосходства, подразделение конструкционных пластмасс стремится быть ближе к покупателю, а перед подразделением по производству реактивных двигателей стоит задача лидерства в товарной категории.

Для достижения успеха М. Триси и Ф. Виерсема предлагают компаниям соблюдать

следующие четыре правила:

1. Становиться лучшими в одной из трех дисциплин ценности.

2. Добиваться удовлетворительного уровня по двум другим дисциплинам.

3. Продолжать совершенствовать свою позицию в главной дисциплине, чтобы не уступить свое место конкуренту.

4. Повышать эффективность в двух других дисциплинах, потому что конкуренты постоянно поддерживают рост ожиданий потребителя.

Вывод:

Часто говорят, что позиционирование — это не то, что вы делаете с продуктом, а то, что вы делаете с мнением потребителя через различные сообщения. Например, многие лекарства, продаваемые в розницу, имеют идентичные формулы, но рекламируются для различных симптомов посредством использования различных названий, упаковок, форм. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стратегии сегментации и позиционирования подходили друг другу — торговая марка должна быть позиционирована для максимально эффективного привлечения желательного целевого сегмента.

Список литературы:

1. Амблер Т. Практический маркетинг. – Санкт-Петербург: Питер, 2001.

2. Голубков Е.П. Основы маркетинга. Учебник. — М.: Финпресс, 2003.

3. Диксон Питер Р. Управление маркетингом. — М.: Бином, 1998.

4 . Котл ер Ф. М а р кет инг м ен едж м ент : а н а л из, планирование, внедрение, контроль.

— Санкт-Петербург: Питер, 1998.

5 . Котл ер Ф. Уп р а вл ение м а р кет ин гом. — М .: Международные отношения, 1980.

6. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. — Санкт-Петербург: Наука, 1996.

7 . Мак-Дона льд М . Ст ратег ическое пл а н ир ование маркетинга. – Санкт-Петербург: Питер, 2001.

8. Мескон М. Х. , Аль берт М ., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2001.

9. Тим Амблер. Практический маркетинг

10. Michael E. Porter. What is Strategy? — Harvard Business Review, November-December, 1996