Власть и личное влияние на персонал

ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ ВЛИЯНИЕ НА ПЕРСОНАЛ

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Сущность понятий власть и лидерство.

1.1. Понятие, сущность, значение и элементы власти

1.2. Властные отношения как элемент власти

1.3. Значение власти для организации

Глава 2. Виды, формы и источники власти

2.1. Источники власти

2.2. Влияние. Стратегии влияния.

2.3. Формы власти

Глава 3. Проблемы власти. Повышение эффективности власти.

3.1. Проблемы власти в современных организациях

3.2 Повышение эффективности власти

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Власть представляет собой явление многомерное. Феномен власти и неравенство ее распределения между людьми, социальными группами и государственными институтами с давних времен порождали столько объяснений, обоснований и сомнений, сколько едва ли вызывало какое-либо другое явление.

Тема данной курсовой работы - «Власть и личное влияние на персонал». Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля. Для этой цели должна быть сформирована система отношений, отвечающая характеристикам эффективности:

• максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем;

• эффективностью выполнения этих решений подчинёнными.

Для того чтобы персонал организации качественно выполнял все поручения руководителя, последний должен обладать властью и уметь применять её. Фактор власти, следуя данным рассуждениям, является одним из ключевых в функционировании организаций. Из этого следует, что обозначенная тема занимает важную позицию в теории современного менеджмента.

Целью работы является изучение понятий власть и властные полномочия, а также определение прав руководителя в процессе его организационной работы и влияния на персонал.

Задачи данной курсовой работы:

• рассмотреть сущность категории власти в современной литературе;

• изучить методы классификации и детализации этого явления;

• сравнить различные виды власти;

• рассмотреть формы и источники власти;

• обобщить все виды и формы власти;

• определить наиболее оптимальные варианты власти для субъекта предпринимательства в сфере услуг.

Для написания работы были использованы методы подбора и изучения специальной литературы и статей периодической печати для получения и закрепления знаний по данной дисциплине.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЙ ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО

1.1. Понятие, сущность, значение и элементы власти

Власть – это способность или возможность индивидуума (группы) влиять на других людей. Власть – это очень сложное понятие, включающее в себя множество элементов:

• Власть – это нечто, чем обладает человек, независимо от того, что думают или делают другие;

• Власть порождается различиями в доступе к ресурсам, управленческом опыте и т.п.;

• Власть основывается на представлении людей о возможностях менеджера;

• Власть всегда неодностороняя, каждая из сторон может влиять на другую.

Бертран Рассел [В. Russell, 1938] рассматривал власть как фундаментальное, объединяющее все социальные науки объяснительное понятие, аналогичное понятию энергии в физике. Сегодня науки об обществе и поведении в нем еще далеки от того, чтобы сделать власть центральным объяснительным понятием, хотя тенденция к этому уже намечается повсюду. Феномены власти чрезвычайно сложны, основываются они на повсеместно встречающейся ситуации социального конфликта, возникающего из-за несовместимости целей различных людей или средств их достижения [Р.Swingle, 1970; J.Т.Tedeschi, 1974]. Понятию власти свойствен легкий негативный налет, ибо она обычно связывается с представлениями о принуждении, угнетении, насилии, или несправедливом господстве. Однако в неменьшей степени к этому понятию относятся позитивно или, по крайней мере, нейтрально оцениваемые явления, такие, как законное руководство, авторитет, признанное лидерство, влияние, воспитание, примирение интересов, групповая солидарность [A.A.Berle, 1967].

В науках об обществе, в частности в социологии и политологии, исследователи заинтересованы, прежде всего, в анализе сложившихся отношений власти и их объяснении, в науках же о поведении, и в психологии в том числе, акцент ставится, скорее, на исследовании процесса использования власти и его предсказаний [В.Н.Raven, R.W.Kruglunnski, 1970; W.E.Pollard, Т.R.Mitchell, 1972], Различие взглядов на власть с позиции разных дисциплин логично вытекает из приведенных ниже определений.

Социолог Макс Вебер: «Власть означает любую закрепленную социальными отношениями возможность настаивать на своем, даже при наличии сопротивления, независимо от того, в чем эта возможность выражается» [М.Weber, 1921; цит. по: М.Weber, 1964b, S. 38].

Философ Бертран Рассел: «Власть может быть определена как достижение намеченных эффектов» [В.Russell, 1938, р. 35].

Политолог Р.Э.Дал: «Мое интуитивное представление о власти выглядит примерно так: А обладает властью над В в той мере, в какой он может заставить В делать то, что предоставленный самому себе В не стал бы делать» [R.A.Dahl, 1957, р. 202].

Психолог Курт Левин; «Власть b над а можно определить, …как отношение максимальной силы воздействия b на а ,.. к максимальному сопротивлению со стороны а» [К.Lewin, 1951, р. 336].

Знаменитая работа Никколо Маккиавелли «Принц», появившаяся в самом начале ХVI века, написана о том, что власть и манипулирование ею являются рычагами управления государством. Популярность книги Энтони Джея «Управление и Маккиавелли» и Майкла Корды «Власть» говорит о том, насколько живучи и действенны эти концепции и в наше время.

В обиходе власть отождествляют соответственно с вертикальными отношениями в организации. Психологическая основа власти (и подчинения) состоит в способности индивидов концентрировать волевые усилия ради целенаправленного влияния на себя либо на других людей, преодолевая возможное сопротивление. Властные отношения и действия хорошо поддаются формализации и фиксируются в правилах, полномочиях, обязанностях, санкциях и статусах.

Группы и неформальные организации могут оказывать сильное влияние на поведение отдельного человека и на эффективность организации. Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач, даже когда существующие при этом взаимоотношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этой задачи – это руководство, а также самостоятельные, но тесно связанные концепции власти и личного влияния. Глава концентрирует внимание на проблемах власти и влияния, чтобы заложить основу для более широкой дискуссии по концепции лидерства. В той же степени, в какой делегированные полномочия определяют компетенцию руководителя в формальной организации, так и диапазон власти какого-то лица определяет его или ее возможности в неформальных и формальных взаимоотношениях. Многие воспринимают власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но для успеха организации власть необходима.

Итак, суммируем представленный материал: все исследователи в рассуждении о власти сходились на том, что власть начинается там, где возникает подчинение. Иначе говоря, власть – это социальное отношение, проявляющееся в возможности и праве одного субъекта или группы принимать решения, приобретающие обязательный характер для другого субъекта или группы.

В данном случае возникает отношение управления – исполнения, иногда выражаемое в более жёсткой форме командования – подчинения.

Почему один человек починяется другому? Потому что другой или сильнее (например, грабитель с пистолетом), или умнее или опытнее (человек следует его совету и рекомендации, чтобы избежать осложнений и возможных ошибок), или является начальником и имеет соответствующее его должности право отдавать распоряжения. Как видим, в основе подчинения одного человека другому лежит неравенство: неравенство естественное (физиологическое, интеллектуальное и др.) и неравенство социальное (статусное, экономическое, образовательное и др.).

Основными элементами власти являются её субъект, объект, а также средства (ресурсы).

Субъект власти воплощает в себе её активное, направляющее начало. Им может быть личность, орган, организация, социальная общность и др. Для реализации властных отношений субъект должен обладать рядом таких качеств, как желание властвовать и воля к власти. Помимо этого субъект власти должен быть компетентным, должен знать состояние и настроение подчиненных, обладать авторитетом.

Отражением первостепенной роли субъекта в отношениях власти является широко распространенное отождествление власти с её носителем. Так говорят о решениях власти, о действиях властей, произволе власти и т. п., подразумевая под властью управленческие органы или отдельных лиц.

Субъект определяет содержание властного отношения через:

1)приказ (распоряжение) как властное повеление подчиниться воле субъекта власти;

2)подчинение как поведение частной воли под всеобщую волю власти;

3)наказание (санкции) как средство воздействия на отрицание господствующей воли;

4)нормирование поведение как совокупность правил в соответствии с всеобщим интересом.

От приказа, характера содержащихся в нем требований во многом зависит отношение к нему объекта (исполнителей) – второго важнейшего элемента власти. Власть – всегда двустороннее отношение взаимодействия субъекта и объекта. Власть немыслима без подчинения объекта. Где нет объекта, там нет власти.

1.2 Властные отношения, как элемент власти

Субъект определяет содержание властного отношения через приказ (распоряжение, команду). Внутри организации существует сложная сеть властных отношений.

• Во-первых, речь идёт о формальной иерархии, вокруг которой строится любая организация.

• Во-вторых, важную роль играют неформальные коалиции и группы влияния, преследующие собственные интересы.

Чем большей является организация, тем более сложной становится структура формальных и неформальных отношений власти. Между формальными и неформальными центрами влияния также идёт конкуренция за власть (её принято называть микрополитическими процессами). Властными отношениями и конкуренцией определяется процедура принятия организационных решений, которые, в свою очередь, определяют развитие организации. Властные отношения охватывают не только руководство организации, но и всех её членов.

С точки зрения формальной иерархической структуры реальная концентрация властных отношений в организации может произойти либо «внизу» (у формальных «подчинённых»), либо «вверху» (у формальных «руководителей»). Если формальная и неформальная пирамиды власти оказываются «перевёрнутыми» относительно друг друга, это ведёт к негативным последствиям с точки зрения мотивации и обострения внутриорганизационных конфликтов.

Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.

Другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой степени также зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.

Одним из элементов власти являются властные полномочия. Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым и материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

В периоды стабильного роста власти появляется необходимость осуществления быстрых всеобъемлющих изменений. Тогда в центре внимания оказывается второй элемент власти – властные отношения, которые всегда возникают между людьми или общественными группами в организации. Властные отношения возникают также при борьбе за власть. Это отношения, когда один из участников (субъект власти) реализует свою волю в отношении других (объектов власти) в какой-то определённой сфере (властном пространстве). Властные отношения многолики и разнообразны: в большинстве случаев они носят в какой-то мере двусторонний характер, т.к. и объекты власти способны оказать влияние на её субъекта. Властные отношения становятся возможны благодаря наличию у субъекта власти ресурсов власти: свойств, атрибутов, благ, позволяющих ему влиять на принимаемые объектом власти решения и дающих преимущество в борьбе за власть. Ресурсами власти могут являться финансовый капитал, информация, связи и т.д.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности. Этот баланс представлен на рис. 1

Рис.1 Баланс власти в организации

Источник: D. А. Nadler, J. R. Hackman, and E. E. Lawler. Managing Organizational Behavior. (Boston, Little, Brown, 1971), р. 164.

Структура властных отношений обуславливается как внеорганизаионными, так и внутриорганизационными факторами. Первые включают в себя формальные институты (положения законодательства), а также неформальные традиции и нормы.

Помимо институтов своё давление на внутриорганизационные властные отношения оказывает и конкурентная среда. Она ограничивает возможности для чрезмерного ужесточения внутренней конкуренции в ущерб интересам организации в целом, а также чрезмерной формализации механизмов принятия решений.

1.3 Значение власти для организации

Несмотря на то, что руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы.

Готовность и желание работника выполнять свою работу на высоком уровне является важнейшей проблемой любой организации. Даже самые лучшие планы, современное оборудование и последние технологии не дадут должного эффекта. Искусство управляющего ресторана состоит в том, чтобы знать и понимать, что движет человеком и к чему он стремится, выполняя определённую работу, чтобы без принуждения сотрудников соответствующим образом построить управленческий процесс. В результате такого воздействия каждый член трудового коллектива сам будет стремиться выполнять порученное ему дело наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения рестораном своих целей.

Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. Поэтому управляющий ресторана и должен знать, как возникают и чем вызываются те или иные мотивы, как и каким образом, мотивы могут быть приведены в действие. Итак, управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П.Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации – поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники (концепция неблагоприятного отбора). Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

ГЛАВА 2. ВИДЫ, ФОРМЫ И ИСТОЧНИКИ ВЛАСТИ

2.1. Источники власти

Для успешного воздействия на мотивационную основу другого человека применяющий власть должен иметь в своем распоряжении определенные ресурсы, т. е. средства подкрепления, с помощью которых он сможет обеспечить удовлетворение соответствующих мотивов другого, задержать это удовлетворение или предотвратить его. Такие ресурсы, особые для каждого мотива, мы будем называть источниками власти. Френч и Равен [J.R.P.French, В.Н.Raven, 1959] выделили пять видов источников власти, позднее Равен и Круглански (В.Н.Raven, A.W.Kruglanski, 1970) дополнили эту классификацию еще одним видом (информационной властью) и провели дальнейшую дифференциацию видов власти, исходя из последствий применения власти, связанной с каждым из источников, и «стоимости» этого применения [см. также: В.Н.Raven, 1974]. Систематизируем материал в табл.1.

Таблица 1

Виды власти

Окончание табл.1

Источник: составлено автором

В современном управлении организациями выделяют несколько источников власти:

1. Власть положения – это власть, которой наделён человек в результате своего положения в организации, т.е. человек получает власть из-за своей должности;

2. Власть ресурсов – это власть, которой наделён человек в результате контроля таких ресурсов, как деньги, персонал, материалы, технологии, информация и т.д., т.е. человек получает власть в результате своего служебного положения и доверенных ему полномочий;

3. Власть социальных связей основывается на способности и возможности по сбору информации, нужных знакомствах, положении в сети социальных связей и т.д., т.е. власть даётся в результате выявления у человека качеств, способствующих получению организацией важной информации и выгодному партнёрству с другими организациями;

4. Власть эксперта существует тогда, когда окружающие признают превосходство человека над ними как эксперта. Различают два вида знаний, которые дают человеку власть эксперта – это технические знания и знания процесса;

5. Власть личности основывается на личных качествах человека, т.е. власть даётся человеку, который, работая в организации, смог проявить себя с хорошей стороны и продемонстрировать все свои положительные качества своим подчинённым. Таким образом, он заслужил уважение и ему хотят подчиняться;

6. Власть информации является одним из важнейших источников власти, т.к. без точной и надёжной информации невозможны планирование и качественное принятие решений.

Самыми лучшими руководителями являются те люди, которые получили право управлять из таких источников власти, как власть личности и власть эксперта.

2.2 Стратегии влияния

Влияние – это процесс воздействия на мысли и поведение других людей.

Существует несколько видов стратегий влияния:

1. Стратегия подталкивания заключается во влиянии на людей посредством наказаний или угрозы наказания. Недостаток этой стратегии – демотивация персонала, снижение эффективности, вероятность возникновения деструктивных конфликтов и скрытого неподчинения.

2. Стратегия приманивания заключается во влиянии на людей посредством вознаграждения. Недостаток этой стратегии – не каждому человеку подойдёт то, что руководитель может ему предложить. Стратегию приманивания нужно применять очень осторожно, т.к., если люди почувствуют, что руководитель несправедлив, это может вызвать зависть или возмущение, что в конечном итоге вызовет снижение мотивации и конфликты.

3. Использование убеждения – это способ воздействия на людей, основанный на призыве к разуму. Недостаток – не всё, что кажется руководителю разумным и допустимым, необязательно представляется таковым другим людям. При убеждении необходимо помнить, что другие люди могут по-другому смотреть на мир.

4. Подготовительные стратегии заключаются в подготовке почвы для оказания влияния на людей.

5. Превентивные стратегии заключаются в оказании влияния на людей путём предотвращения каких-либо действий или решений. Недостаток - разоблачение тайных действий может привести к ухудшению общения и конфликтам.

Признаны две больших группы административного влияния – эмоциональное и рациональное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает "инфекция" и­ имитация. "Инфекция" - возможно, самый древний путь влияния ­на людей. Это фактически автоматические действия,  неосознанная передача эмоционального посыла одного­ человека к другому. Используя механизм инфекции, менеджер может значительно поднять единство коллектива,­  мобилизовать его для достижения целей организации.
Имитация – освоение действий, действий, способов поведения и даже мышления других людей. Если "инфекция­" характеризована передачей эмоционального условия, осознанная имитация представляет собой заимствование того лучшего, что есть в других, например, у лидера.

Впечатлительные люди и­  люди со слабой волей­, и также с недостаточно развитым независимым­  мышлением легко признают имитацию­­. Зная это, важно понять, кто служит для них стандартом имитации и согласно этому формировать решения оперативного характера.

В группу рационального влияния включены:

Предложение – влияние, основанное на некритическом восприятии. Предложение как путь влияния на подчиненных­ несущественно. Эффект влияния предложения этим выше, чем выше признания, власти, престижа менеджера. Предложение – одностороннее влияние: активен, как правило, руководитель, подчиненные – пассивны. Многие менеджеры успешно влияют на людей посредством­  предложения. Особенно высокий эффект достигается,­ когда подчиненный воспитан и срочно ищет выход от­  созданного положения. В этот момент он готов последовать любому­  совету руководителя. В этом случае предложение принимается на веру.

Вера — эффективная передача точки зрения. Вера, которая основана на деятельной форме, является дополнением к рассуждениям и логике. Если предложение дает возможность сторонам согласится, обе стороны активны. Процесс веры представляет очевидное или скрытое обсуждение, какая цель стоит в достижении единства­  мнений или компромисса. Слабость веры – медленное­  влияние и неуверенность в результате влияния.

Запрос – такой путь влияния на подчиненного,­  который основан на добровольном стимулировании, не обязательно основанном на­ побуждении. Обращаясь к запросу, менеджер пытается обратиться к лучшей стороне природы другого человека. Положительный­  результат достигнут, когда между главой и подчиненным сложились хорошие отношения.

Угрозы – запугивание, обещание причинения ­вреда. Они основаны на том предположении, что страх иногда – достаточный повод, чтобы побудить человека выполнять задания, с которыми он внутренне не соглашается. Как правило, угрозы работают в течение короткого времени (в то время как подчиненный­ находится в "зоне страха", боится руководителя).

Выплата — форма влияния, при которой менеджер хочет иметь преимущество перед подчиненным во что бы то ни стало. Руководитель  обещает дать подчиненному любые­  преимущества, если тот изменит свое поведение­. В некоторых случаях выплата – справедливый подход,­  дающий подчиненному дополнительную плату за дополнительные усилия: "сделай сегодня то, чего нельзя отложить на завтра".

Заказ — официальный заказ властных органов. ­Альтернатива здесь исключена, поскольку заказ не обсуждается, но выполняется. И если заказ не выполнен, отрицательные последствия, как правило, не заставляют себя ждать.

Для каждого менеджера необходимо знать, что, используя любые пути влияния на подчиненных, необходимо, управлять с использованием правил делового поведения и норм офисной этики,­ которые основаны на общественном мнении и традициях. В любом случае влияние не должно вызвать в подчиненном чувства  раздражения, ненависти и разочарования. Есть следующие пути положительного влияния на подчиненных:

• "подавление" собеседника выносливостью и спокойствием;

• сконцентрированное внимание одному из подчиненных;

• "насилие" над собственным мнением;

• неожиданное решение;

• продвинутая похвала;

• "поставьте себя на мое место".

Кроме того, большое значение имеют методы влияния, сравнительная характеристика которых приведена в прил.А.

2.3. Формы власти

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

Власть посредством принуждения, влияние через страх – так представляют себе власть люди, критикующие ее. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности – выживанию или защищенности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди – сознательно или бессознательно – разрешают на себя влиять.

Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких.

Страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более напряженно.

Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Действительно, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это – дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

1. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление.

Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все – личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками.

1. Законная власть. Влияние через традиции.

Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря ух о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет – законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение – удовлетворение потребности.

Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И. К. Шетти отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.
4. Власть примера. Влияние с помощью харизмы

Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние – целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.

3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других.

4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.

5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие.

6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру

Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель».

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету – следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ ВЛАСТИ. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЛАСТИ.

3.1. Проблемы власти в современных организациях

Основная причина трудностей руководящего персонала заключается в наличии факторов и людей, которыми нельзя управлять, применяя к ним свою власть. Такая ситуация появляется по причине того, что руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Если руководитель не может эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, то он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации в целом.

Также если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получит ресурсы, необходимые для определения и достижения целей организации через других людей.

В современном менеджменте существует не один подход к проблеме лидерства (власти):

1. Подход с позиции личных качеств

Лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Ограничения подхода с позиции личных качеств:

• Не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных лидеров.

• Имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества.

• Личные качества лидера должны соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

2. Поведенческий подход

Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства.

Ограничения поведенческого подхода

• Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

• Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства».

• Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

 3. Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные исследователи пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Для применения подхода с позиции личных качеств У. Беннисомом была разработана теория личных качеств:

1. Управление вниманием - способность лидера представлять результат деятельности так, чтобы это было привлекательно для других.

2. Управление значением – способность так передать значение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты.

3. Управление доверием – способность построить свою деятельность так, чтобы получит полное доверие своих сотрудников.

4. Управление собой – способность знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей.

Теория личных качеств (trait theory) различает в человеке лидера при наличие в его персональности определенных качеств и характеристик. Теории личных качеств в общем случае сложно назвать верными, не имеют доказательств и не подтверждаются исследованиями.

Однако выявлены некоторые персональные черты, которые в некоторой степени встречаются в лидерах чаще, чем в других людях, не обладающих лидерскими способностями:

• амбиции и энергия

• желание быть лидером

• честность и прямота

• самоуверенность

• интеллект

• + наличие опыта и знания, относящихся к работе и сфере ответственности лидера

Рис.2 Лидерские способности

Источник: http://www.pribylov.ru/bip/trait_theory.html

Эмоциональный интеллект (emotional intelligence) – в большей степени, чем IQ, опыт и знания или любой другой отдельный фактор – может предсказать, кто станет лидером в организации, а кто не сможет им быть.

Прочность власти и преобладание той или иной её формы зависит не только от конкретной специфики организации, но и от развития общества в целом, культурного и образовательного уровня работников и руководителей. Так, в настоящее время имеет место объективная тенденция к ослаблению любой власти, в том числе и власти менеджеров. Конкретные причины этого заключаются в следующем: значительно сократился разрыв в уровне знаний между руководителями и подчинёнными, их квалификацией; если прежде преобладание руководителей во всех областях, связанных с профессиональной деятельностью было неоспоримым, то сейчас зачастую подчинённые превосходят их во всех отношениях, оставляя руководителю лишь личностный авторитет.

3.2 Повышение эффективности власти

Благоприятная рабочая атмосфера — один из мощных факторов мотивации. Формирование взаимоотношений является прямой обязанностью руководителя. Невозможно с математической точностью и определенностью описать все взаимоотношения между людьми вообще или руководителем и подчиненными в частности.

1. Ось «близость—дистанцированность»

Для создания комфортной обстановки руководитель стремится вести себя «хорошо»:

• авансирует различные блага;

• закрывает глаза на незначительные нарушения правил;

• откликается на просьбы о различных послаблениях режима;

• избегает применения критики и наказаний;

• легко контактирует с подчиненными;

• устанавливает политику «открытых дверей»;

• приходит на помощь по первому зову;

• устраивает разнообразные праздники.

Такой руководитель рассчитывает на проявление благодарности не столько в эмоциональной форме, сколько, например, в ответственном подходе к работе. Однако на практике большинство сотрудников не считают, что эти блага накладывают на них какие-либо обязательства.

Для правильного решения этой управленческой задачи недостаточно оперировать одной лишь дистанцией между руководителем и подчиненными. Создание теплой атмосферы будет идти на пользу рабочему процессу только в том случае, если одновременно с этим руководитель будет развивать и профессионально применять все необходимые управленческие компетенции. Дружески-семейная обстановка может являться одним из мотивов к самомотивации и эффективной работе.

Значит, руководителям необходимо поддерживать ту психологическую дистанцию, которая позволит им свободно использовать весь арсенал управленческих компетенций.

Если близкие отношения с подчиненными не разрушают служебную субординацию и сохраняется связка «ведущий – ведомый», то проблем никаких нет. Но если ощущается малейшая неловкость, должна быть увеличена дистанция.

Повышение управленческой квалификации всегда сопровождается ростом уровня самодостаточности, так что собственная потребность руководителя в дружеской атмосфере как обязательном факторе снизится автоматически. Это вовсе не исключает целесообразности ее создания уже в интересах дела, а не ради удовлетворения личных потребностей.

Таким образом, дружеская атмосфера может быть либо допустимым побочным результатом успешной деятельности, либо одним из целенаправленно сформированных мотивов для подчиненных.

2. Ось «открытость – манипулятивность»

Благоприятная рабочая атмосфера — один из мощных факторов мотивации, который руководитель может превратить в мотив. Однако бывает и так, что этот мотив руководитель использует сознательно, манипулятивным образом, пытаясь заставить подчиненных:

• работать сверхурочно без дополнительной оплаты, регулярно или без предварительного оповещения;

• работать за других или делать то, что не входит в его служебные обязанности;

• предоставлять известную ему неслужебную информацию о своих коллегах;

• дезинформировать или говорить полуправду третьим лицам: коллегам, клиентам или другим руководителям;

• выступать на стороне руководителя в конфликтной ситуации в коллективе даже в том случае, если его интересы/симпатии на стороне коллег.

В том, что руководитель иногда просит подчиненного о чем-либо выходящем за формальные рамки его служебных обязанностей, нет ничего плохого. В разовых ситуациях ничего тревожного нет: случаются и форс-мажоры, и внешние обстоятельства, и просто элементарная нехватка ресурсов в сочетании с острой необходимостью.

Вопрос лишь в том, не является ли закономерностью набор тех однотипных случайностей, которые показывают, что ресурс человеческих отношений подвергается системной и неэтичной эксплуатации. Обращаясь к человеку с просьбой, выполнение которой для него будет связано с нарушением собственных интересов, мы ставим его перед сложным выбором между собственно выгодой и теми обязательствами, которые подразумевают отношения. Потому следует по возможности избегать таких ситуаций и не стремиться получить как можно больше выгод за счет близких людей. Хотя руководителю приходится иногда обращаться к этому ресурсу, он не может себе позволить превратить случай в систему.

Если же сам руководитель является непосредственным виновником эксплуатации отношений, то об этом стоит открыто объявить тем, кому предстоит теперь за вас отдуваться. Речь идет о честном признании (например, «из-за того, что я... теперь вынужден(а) обратиться к вам с просьбой...» Общие слова здесь будут неуместны. Честное признание своей ошибки не подорвет ваш авторитет, а укрепит его, но только при разовом применении этого метода. Управление от манипуляции отличают открытость и отсутствие односторонней выгоды.

3. Ось «симпатия – антипатия»

Эффективно управлять можно лишь в том случае, если подчиненные будут испытывать к вам чувство уважения. Его же люди склонны проявлять по отношению к тем, кто умеет быть обоснованно требовательным и чьи действия, может быть, и не вызывают удовольствия, но понятны и предсказуемы. Люди будут скорее слушаться жесткого и целеустремленного руководителя, который приводит к успеху, чем человека, который семь раз на день меняет свои решения и не умеет добиться элементарного порядка в своей структуре.

Дисциплина укрепляется ровно настолько, насколько неизбежно адекватное наказание нарушителя. Никогда не следует избегать наказания того подчиненного, который этого заслуживает, из опасения вызвать неудовольствие его самого или коллег и уменьшить свою популярность. Хотя к симпатии стремиться и не стоит, антипатии или откровенного пренебрежения подчиненных избегать можно и нужно.

Такие чувства руководитель может вызвать в том случае, если будет демонстрировать непостоянство, легкомыслие, себялюбие, малодушие и нерешительность. Следует остерегаться публичного проявления этих качеств.

Нужно планировать и совершать те действия, которые бы свидетельствовали о твердости, основательности, взвешенности и решительности. Речь не идет о притворстве или лицемерии: регулярные поступки соответствующей направленности формируют и развивают характер. Симпатию можно купить, но нельзя удержать, чтобы пользоваться ею на регулярной основе. Руководителю гораздо надежнее полагаться на то, что зависит от него самого, а не от кого-то другого.

4. Ось «щедрость – расчетливость»

Щедрость привлекает людей с точки зрения как социальных, так и внутренних стереотипов и выглядит намного более привлекательно, чем расчетливость. Если назвать человека щедрым, это будет звучать как комплимент. Называя же собеседника расчетливым, мы рискуем вызвать неоднозначную реакцию; подобная аттестация выглядит довольно двусмысленно.

Тем не менее, тот руководитель, который проявляет щедрость только лишь для того, чтобы его считали щедрым, вредит себе и своей работе. Именно щедростью руководители часто пытаются купить симпатию подчиненных, а также их усердную и ответственную работу.

Будет ли щедрость рентабельна? Необоснованно щедрое вознаграждение будет воспринято подчиненными как подачка, попытка откупиться или признание руководителем своей вины. В лучшем случае щедрость воспринимается как должное.

Руководителю лучше заранее примириться с тем, что его будут считать расчетливым и, может быть, скуповатым. Когда подчиненные увидят, что, не торопясь раздавать неоправданные авансы, руководитель честно выполняет свои обещания, именно такая модель наилучшим образом способствовать проявлению старательности и ответственности.

Разумные инвестиции полученной прибыли в укрепление долгосрочной конкурентоспособности структуры привлекут к вам сотрудников, которые думают о перспективе и готовы должным образом работать.

Для постановки качественной системы власти в организации необходимо неоднократно попробовать каждый из перечисленных элементов оптимизации в ходе практикумов или круглых столов.

1. Чтобы сконфигурировать поле взаимоотношений с подчиненными, необходимо нарисовать, используя вышеперечисленные оси, «снежинку». Каждую ось можно отградуировать на несколько пунктов.

2. На каждой из осей должны быть проставлены те значения, которые наиболее соответствуют сложившимся отношениям с подчиненными.

3. Для более точного выставления значений для каждой из осей должен быть представлен перечень событий или ситуаций, которые можно было бы назвать характерными или регулярными.

4. Далее определяются те оси, ситуация по которым кажется наиболее неадекватной и, соответственно, требующей первоочередной коррекции.

5. Анализируется ситуация и составляется приоритетный список тех управленческих компетенций, которые потребуются для изменения взаимоотношений.

6. Оценивается степень владения ключевыми компетенциями. По необходимости намечаются сроки и планируется развитие управленческих компетенций.

7. Желательно продумать форму и содержание мероприятий, в рамках которых было бы наиболее уместно начать конфигурацию поля взаимоотношений по выбранным осям.

Основные тезисы для участников подобных практикумов следующие:

• Во взаимоотношениях с подчиненными следует поддерживать ту дистанцию, которая позволяет вам без сомнений и этических коллизий использовать необходимый в данной ситуации набор управленческих компетенций.

• Не следует пытаться подменить или компенсировать отношениями недостатки системы управления. Такое решение может помочь в разовой ситуации, но очень вредно, если переходит в систему.

• Манипуляция может принести краткосрочную выгоду и может показаться легким способом разрешения проблем. В долгосрочной перспективе открытость управления обеспечивает более стабильные результаты.

• Симпатия подчиненных — не то, к чему следует стремиться руководителю.

• Наиболее полезным для эффективной эксплуатации отношением является уважение. Вы обязательно его получите, если будете себя вести с разумной степенью открытости, твердо, последовательно и целеустремленно. Успешность структуры обязательна. При большом успехе вам простят многое.

• Расчетливость, не переходящая в жадность или скупость и основанная на понятной подчиненным логике, более полезна для дела, чем неоправданная щедрость.

• Для того чтобы узнать и использовать мнение подчиненных, необходимо правильно организовать процесс, выбрать место и время и не забывать об управлении диалогом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе тема власти в организации раскрывается не только с точки зрения менеджмента, но и с точки зрения психологии, политологии, и ряда других наук, так как в работе приводятся примеры и правила поведения руководителей и подчинённых в различных ситуациях и решения некоторых проблем и конфликтов в организации.

Анализируя содержание курсовой работы можно сделать выводы о том, что лучшими для руководителя и организации в целом являются такие источники власти, как власть личности и власть эксперта. Также можно говорить о том, что для повышения эффективности власти в организациях следует применять власть, основанную на вознаграждении и использовать механизм осевого формирования власти по векторам.

Тема курсовой работы очень актуальна в современном менеджменте, так как от эффективности власти напрямую зависит работа персонала, атмосфера в коллективе работников и успешность организации в целом.

Цели, поставленные при написании введения курсовой работы, были выполнены.

Для достижения поставленных целей были решены следующие задачи:

• рассмотреть сущность категории власти в современной литературе;

• изучить методы классификации и детализации этого явления;

• сравнить различные виды власти;

• рассмотреть формы и источники власти;

• обобщить все виды и формы власти;

• определить наиболее оптимальные варианты власти для субъекта предпринимательства в сфере услуг.

Для написания работы были использованы методы подбора и изучения специальной литературы и статей периодической печати для получения и закрепления знаний по данной дисциплине.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Alan С Filley, Robert J. House, and Stephen Kerr, Managerial Process and Organizational  Behavior, 2nd ed. (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1976), p. 211.

2. Anthony Jay, Management and Machiavelli. New York: Holt. Rinehan and Winston, 1967; Michael Korda, Power! (New York: Random House. 1975).

3. David Katz and Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations (New York: Wiley, 1966), chap. 11.

4. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973); David C. McClelland, «The Two Faces of Power», Journal of International Affairs, vol. 24 (1970), pp. 40-41.

5. John D. Miner, The Management Process (New York: Macmillan, 1973).

6. John P. Kotter, «Power, Dependence and Effective Management», Harvard Business Review, July-August 1977, p. 128.

7. Peter F. Drucker, The Practice of Management (New York: Harper & Row, 1954), pp. 159-160.

8. R. M. Emerson, «Power-Dependency Relations,» American Sociological Review, vol. 27 (1962), pp. 31-40.

9. Robert Biersted, «An Analysis of Social Power», American Sociological Review, vol. 15 (December 1950), pp.

10. В. Т. Mayes and R. W. Alien, «Toward a Definition of Organizational Politics», Academy of Management Review, October 1977, pp. 672-678.

11. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма «Гардарика», 1996.

12. Дегтярев А.А. Власть в социальном общении. – М., Полис, 1996.

13. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону, Феникс, 2005.

14. Кнорринг В.И. Искусство управления. – М., БЕК, 1997.

15. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. – М., 1992.

16. Либман А.М. «Власть и организационное развитие».//Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5/2003,

17. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. – М., 1991.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 1994.

19. Образцов В.И. «10 путей к успеху». – Калининград, Янтарный сказ, 2002.

20. Омаров А.М. Руководитель. Размышления о стиле управления. – М., Политиздат, 1987.

21. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж, 1995.

22. Ушаков К.М., Дерзкова Н.П. Власть: основные источники и формы//Директор школы. 1997.  № 5. С. 3-9. 

23. Фуллер Д. «Управляй и подчиняйся!». – М., 1992

24. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Т. 1. – М.,"Педагогика", 1986.

Приложение А

Сравнение различных методов влияния

Окончание прил.А

Источник: J. P. Kotter, «Power, Dependence and Effective Management», Harvard Business Review, July-August 1977, p. 133.