Информационное обеспечение финансовоо менеджмента

20 Тем а: Информационное обеспечение финанового менеджмента Введение 1. Значение и сущность информации 1.1. Определение информации 1.2. Типы информации 1.3. Категории управленческой информации 1.4. Источники информации 1.5. Полезность информации 1.6. Информационные ограничения 2. Инфомационно-управляющие системы 2.1. Необходимость в формальной информационной системе 2.2. Цели и задачи информационно-управляющей системы 2.3. Компьютерная революция и информационно-управляющие системы 2.4. Проектирование информационно-управляющих систем 2.4.1. Информационно-управляющие системы и управленческая деятел ьность 2.4.2. Внешняя среда и информационно-управляющие системы 2.4.3. Этапы проектирования информационно-управляющих систем 2.5. Повышение эффективности информационно-управляющей сист емы 2.5.1. Участие пользователей в проектировании системы 2.5.2. Процесс обучения пользователей 2.5.3. Критерий затраты - эффективность 2.5.4. Отбор нужной информации 2.5.5. Обслуживающий персонал и тестирование оборудования 2.5.6. Модернизация системы и данных 3. Технология принятия управленческих решений с информацио нных позиций 3.1. Менеджер в информационном поле 3.2. Внешнее управление предприятием 3.3. Информационный потенциал 3.4. Технология принятия управленческого решения 3.5. Команда менеджеров 3.6. Информационный потенциал команды менеджеров 3.7. Технология принятия управленческого решения командой менеджеров Заключение Список использованных источников Введение В современных условия х мирового социально-экономического развития, особенно важной область ю стало информационное обеспечение процесса управления, которое состо ит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснован ных управленческих решений. Перед управляющим орга ном обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляю щих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стра тегических аспектах и основываются на ранее полученных данных, от досто верности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих за дач управления. Нельзя не отметить, что лю бые принимаемые решения требуют обработки больших массивов информации ; компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, скол ько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейс я ситуации и умения ею воспользоваться. Это необходимо знать и п онимать будущим руководителям. От этого зависит не только судьба конкре тной личности или предприятия, но и, быть может, судьба России в целом, ее р оль на международной арене. Для меня, как для будущего менеджера, “информ ационный потенциал” См. 0 . 3.3 информационный потенциал стр. 26 играет очень важную роль. Поскольку, наши дни диктуют острую необходимо сть уверенно чувствовать себя на ногах в обществе, где значение информац ии для всех сфер общественной жизни постоянно увеличивается. Не вызывае т сомнения тот факт, что ключом к успеху в таком обществе будет являться у мение четко ориентироваться в огромном океане информации и умение эффе ктивно воспользоваться этой информацией. Именно поэтому данная тема ка жется мне очень современной, актуальной и интересной для рассмотрения в курсовой работе. 1.Значение и сущность информации 1.1Определение информации “Информация (от латинск ого informatio - разъяснение, изложение), первоначально - сведения, передаваемые л юдьми устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигнало в, технических средств, и т.д.); с середины 20 века общенаучное понятие, включ ающее обмен сведениями между людьми, человеком и автоматом, автоматом и автоматом ...”. См. Советский энциклопед ический словарь / Гл. Ред. А. М. Прохоров. - 3-е изд. - М.: Советская энциклопедия, 1985, стр. 498. Наиболее примечательное свойство информации - способность вызывать из менения. Когда люди узнают что-то новое, они начинают жить по-другому, меня ются и их потребности в информационных услугах. Непременным условием вы живания в условиях рынка и сохранения конкурентоспособности является адаптация к изменяющимся потребностям. Практически ценность информаци и прямо пропорциональна той роли, которую она играет в принятии решений, и тому, что поставлено на карту этим решением. Ценность информации опред еляется тем, как вы распорядитесь ею. Сама по себе она стоит немного. Информация, призванная обеспечить принятие решений, вносит существенн ый вклад в решение. Она становится фактором производства и подобно труду , материалам и капиталу создает богатства. В этой своей функции информац ия является элементом конкурентоспособности, равным по значению умело сти менеджмента. Информация состоит из всех объективных фактов и всех предположений, кот орые влияют на восприятие человеком, принимающим решение, сущности и сте пени неопределенностей, связанных с данной проблемой или возможностью. Все, что потенциально позволит снизить степень неопределенности, будь т о факты, оценки, прогнозы, обобщенные связи или слухи, должно считаться ин формацией. 1.2Типы информации Существует многообрази е типов информации, используемых менеджерами: факты, оценки, прогнозы, об общенные связи, слухи. Факт: событие или условие, которое наблюдается напрямую (простейший вид информации). Оценки: отличаются от фа ктов тем, что базируются скорее на умозаключениях и (или) статистических приемах, чем на прямом наблюдении и подсчете. Такая оценка может отличат ся от действительного факта по двум направлениям. Так как она базируется на выборке, на нее влияет ошибка выборки; кроме того на нее воздействует т акже ошибка измерения, ибо она основана не на непосредственном наблюден ии. Последствия обеих ошибок могут быть сведены к минимуму: первая - путем увеличения размера выборки, вторая - при помощи более точных методов изм ерения. Оценки связаны с прошлым и настоящим, тогда как прогнозы - с будущим. Части чно они основаны на экстраполяции тенденций, частично на аналогии и част ично на здравом смысле. На практике часто использ уют обобщенные связи как основу для оценки и прогноза. Например, они уста навливаются между объемом продаж и такими факторами как национальный д оход, доверие потребителя, план расходов корпоративного капитала и т.д. Слух отличается от факт а только тем, что источник информации менее надежен. Но слух может быть ед инственным доступным источником отдельных видов информации, например, планов конкурентов. Таким образом, слухи занимают определенное место в и нформационной системе любой компании. 1.3Категории управленческой информации Управленческую деятель ность можно условно разделить на три основные категории. См. 0 . 2.4.1 информационно-управляющие системы и управленческая деятельно сть стр. 14 И им енно они, на мой взгляд, определяют и характеризуют преобладающие по важ ности, по распространению виды и категории управленческой информации. Информация по стратегическому планированию позволяет высшему управле нию нести ответственность за установление долгосрочных целей, накопле ние ресурсов для достижения этих целей и формулирование политики их дос тижения. Такая информация может включать перспективные оценки среды, эк ономические прогнозы и демографические тенденции. Контрольная управленческая информация используется управляющими сре днего уровня для координации различных подконтрольных им действий, при ведения ресурсов в соответствии с задачами и разработки согласованных оперативных планов. Информация, которая необходима этим управляющим, мо жет включать производственные сводки и действия, предпринимаемые друг ими управляющими среднего уровня. Оперативная информация помогает управляющему нижнего уровня выполнят ь обычные и повседневные операции, такие, как расчет заработной платы и ф инансовые расчеты, составление табелей и управление запасами. Этим упра вляющим были бы необходимы данные о взаимодействии и проблемах, о полити ке и процедурах, а также о деятельности управляющих в родственных структ урах, подразделениях. Хотя управляющие на разли чных уровнях организации имеют различные потребности в информации (см. таблица a ), все они сталкиваются с общим “требованием ” самой ИУС. Производя больше полезной информации на более широкой основ е, система облегчает для контролирующего наблюдателя выявление плохих или слабых решений. Следовательно можно рассматривать ИУС как встроенн ый механизм контроля качества, поощряющий обучение на собственном опыт е и использование знаний для совершенствования мастерства и исполнени я работы. Таблица A Соответствие потребнос тей управляющих возможностям ИУС Уровень управления Управленческая ответственность Инф ормация требуемая ИУС Как используется информация ИУС Высшее управление Увел ичение производительности, рост, накопление и использование ресурсов; в ыживание всей организации Данные о среде и тенденции, прогнозы, сводны е отчеты об операциях, уведомления об исключительных проблемах Устано вление организационных целей, политики, ограничений, принятие решений, к асающихся стратегических планов и управления всей организацией Среднее з вено управления Размещение ресурсов в соответствии с распределенным и заданиями, установление оперативных планов, контроль операций Сводк и о результатах операций и уведомления об исключительных ситуациях, отн осящихся к делу действиях и решениях других руководителей среднего зве на Установление оперативных планов и политики, контроль процедур, сост авление уведомлений об исключительных ситуациях, составление оператив ных сводок по распределению ресурсов, о действиях и решениях для других управляющих среднего звена Нижнее звено управления Производство товаров или услуг в пределах бюджетов, установление потребности в ресур сах, перевозке и хранении материалов. Свободные отчеты о взаимодействи ях, подробные отчеты по проблемам, оперативные планы и политики, процеду ры контроля, действия и решения связанных между собой управляющих Сост авление уведомлений об исключительных ситуациях и сообщений о состоян ии работы, определение потребности в ресурсах, составление рабочих кале ндарных планов 1.4 Источники информации Среди наиболее важных в идов источников информации можно выделить: источники внутри самой компании: специализированные гру ппы сотрудников, деятельность специализированных групп сотрудников, периодические отчеты, всевозможные информационные связи, публикуемые источники, такие, как: отчеты правительственн ых агентств, отчеты торговых организаций, научные публикации, торговые журналы, справочники и списки, общие публикации, другие компании: поставщики, рекламные агентства и средства массовой информации, заказчики (включая дилеров и оптовиков), конкуренты, информационная индустр ия: фирмы, занимающиеся иссле дованиями в области маркетинга, другие специализированные агентства, такие, как служба газетных вырезо к, служба проверки рекламы, служба кредита и т.д. В большинстве компаний львиную долю используемой менеджерами информации обеспечивают внутре нние источники. Специализированная группа работников занята целиком и ли частично информационным обеспечением. Она может включать такие отде лы, как: маркетинговые исследования, анализ продаж, планирование, эконом ический анализ, исследование операций и системный анализ. Кроме создания подобных специализированных групп, каждая компания пра ктикует регулярные отчеты линейных руководителей и служащих, такие, как доклады продавцов по телефону, разработанные для получения текущей рын очной информации. Публикуемые источники поставляют разнообразную информацию по многим в опросам, относящимся к управлению, таким, как население, экономические у словия, производство, продажи, правовые и нормативные акты и т.д. Объем и н адежность такой информации очень разнятся по отраслям и странам мира. Те м не менее очень трудно найти проблему, по которой нет хоть какой-нибудь о публикованной информации. Другие компании способны поставлять полезную информацию фирмам, с кото рыми они согласовываются или связываются, стремясь продать товары или п редоставить услуги. Производитель потребительских товаров может получ ить приблизительную смету продаж нового продукта конкурента, узнав с по мощью поставщика упаковки количество упаковки, приобретенной конкурен том. Рекламные агентства и средства массовой информации регулярно инфо рмируют рекламодателя: первые - в качестве части своих услуг, а последние - желая продать “время и место”. Покупатели, особенно дилеры и оптовики, ч асто способны поставлять чрезвычайно полезную информацию об исполнени и товара, проблемах упаковки или обслуживания, а также действиях конкуре нтов. Даже конкуренты снабжают друг друга информацией, несмотря на сущес твование строгих законодательных ограничений на виды информации, кото рой можно обмениваться без риска наказания за тайный сговор. В настоящее время, все большая доля информации поставляется фирмами спе циализирующимися на сборе и анализе информации, предлагаемой впоследс твии либо любому заказчику в виде стандартизированного продукта, либо с трого по заказу. 1.5 Полезность информации К качеству информации п редъявляются определенные требования, прежде всего требование о том, чт обы она удовлетворяла пользователей информации, иначе говоря, была поле зной. Полезность информации оценивается внутренними и внешними пользовател ями, которые предъявляют к ее качеству следующие требования: уместность и своевременн ость информации - способность повлиять на принятие решения пользовател ем и удовлетворить его интересы в нужный момент или к определенному срок у; достоверность информации - гарантия о бъективности и правдивости представляемых данных, что предполагает не обходимость указания методов сбора, учета и обработки информации, чтобы пользователи могли правильно понимать назначение представляемой инфо рмации и проверить ее; сопоставимость информации - возможно сть сравнения показателей с данными по другим фирмам, регионам, государс твам, что требует применения определенных стандартов в предоставлении информации; доступность и понятность информации - представление информации в ясной для понимания форме, чтобы пользователь мог применять ее для принятия ре шения, не боясь допустить ошибку. Для ясного понимания информации необхо димо, чтобы формы ее представления отражали существо вопросов, были четк ими, без излишней детализации, правильно переведенные на иностранные яз ыки; конфиденциальность информации - стро гий учет и контроль за распространением информации среди внешних польз ователей, а также за ее содержанием и характером. Таким образом, информац ия должна быть целенаправленной и ориентированной на соответствующие уровни управления. 1.6 Информационны е ограничения Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принят ия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В ст оимость информации следует включить время руководителей и подчиненных , затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например связанны е с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внеш них консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно ре шение, связано ли оно со значительной долей ресурсов в организации или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможно сть скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить приняти е решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критиче ским фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информа ции. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руковод ителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости с обственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшен ий. На рис. a проиллюстрированы три варианта обстоятел ьств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выго ду от дополнительной информации. По варианту “А” выгода от каждой дополн ительной единицы информации равна затратам на ее получение. В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информац ии, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временных и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использо вания все большего количества информации должны, в конечном счете, сдела ть покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной. Зависимость между стоим остью информации и выгодой от ее приобретения Рис. A По варианту “В” расходы на получение дополнительной информации перекр ываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует ст ремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улу чшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду. По варианту “С” выгоды от получения дополнительной информации, очевидн о, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и инте ллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации. 2. Информа ционно-управляющие системы 2.1 Необхо димость в формальной информационной системе Большая часть информац ии, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается нефо рмальным путем. Управляющий общается с подчиненными, разговаривает с ко ллегами и клиентами, читает газеты и деловые периодические издания. Из э тих источников он узнает много полезного, но этой информации далеко недо статочно для принятия решений по управлению делами даже маленькой орга низации. Количество информации, появляющейся в результате деятельност и некоторой организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а также с корость, с которой эта информация изменяется, делает необходимым для рук оводства применение формальных методов сбора и обработки информации. Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно у величиваются с ростом размеров организации. Однако даже относительно м аленькая организация должна перерабатывать гораздо больший объем инфо рмации, чем это обычно кажется. Например, если рассмотреть среднего разм ера сеть из 20 магазинов розничной торговли с ежегодным объемом продажи в 10 млн. долл. То такая фирма может иметь 300 служащих, работающих на основе поч асовых ставок с несколькими различными уровнями заработной платы. Посл е каждой рабочей недели администрация должна определить заработок каж дого служащего, основываясь на данных об отработанном времени, количест ве выписанных чеков и вычесть правильную сумму налога. Фирма может иметь дело с сотнями различных поставщиков и отрабатывать тысячи заказов в го д. Текущие инвентарные ведомости могут содержать несколько сот различн ых видов товаров, причем количество каждого товара может постоянно изме няться и должно контролироваться. Кроме того, ежегодно с клиентами заклю чаются десятки тысяч сделок, в результате чего изменяется величина това рных запасов и наличных денег. Имеется кроме этого информация о внешней среде предприятия: это законы, торговые правила, правительственные доку менты, действия конкурентов и т.д. Таким образом, администрация даже тако й относительно небольшой фирмы должна перерабатывать более миллиона е диниц информации в год. Поток же информации в действительно большой орга низации с сотнями тысяч служащих, тысячами различных товаров и оборотны ми фондами в тысячи миллионов долларов уже является непостижимым. Множество информации о конкретных видах деятельности организации, явл яется лишь небольшой частью всех информационных потребностей фирмы. В б ольшинстве случаев здесь проблем не возникает. Настоящие трудности поя вляются при необходимости следить за изменениями ситуации. Ресурсы люб ой организации постоянно находятся в состоянии движения. В любой момент времени в наличии имеется большее или меньшее количество товарных запа сов, наличных денег, приходных и расходных счетов. Организация увольняет работников и нанимает новых. Освоение новой технологии может привести к изменению скорости, с которой потребляется сырье и выпускается готовая продукция. Если внешняя Среда изменчива, то жизненно важные для организа ции события могут происходить с ошеломляющей скоростью. И если админист рация вовремя не будет получать информацию об этих изменениях, последст вия могут быть просто гибельными. Справится с этим потоком информации так, чтобы администрация могла прин имать эффективные решения и успешно вести дела компании, - в этом и состои т цель информационно-управляющей системы, сокращенно ИУС. 2.2 Цели и задачи информационно-уп равляющей системы Информационно-управляю щая система определяется как формальная система для выдачи администра ции информации, необходимой для принятия решений. ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом бу дущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри орга низации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выпол нения функций планирования, контроля, производственной деятельности и процесса управления в целом. Самой важной ее задачей является выдача нуж ной информации нужным людям в нужное время. Необходимо отметить, что ИУС не является единственной всеобъемлющей ин тегрированной системой для удовлетворения всех потребностей админист рации в информации. Поскольку может возникнуть желание получить систем у такого характера, нужно оговорить этот аспект, что из-за больших сложно стей в реальных организациях вероятность создания ее мала. ИУС некой орг анизации скорее состоит из ряда информационных систем, каждая из которы х служит для принятия решений в некоторой конкретной области. Нельзя упустить тот факт, что ИУС неизменно предполагает применение ком пьютеров. Действительно, последние достижения в области технологии обр аботки данных внесли огромный вклад в создание информационно-управляю щих систем. Некоторые типы ИУС были бы невозможны без той скорости и точн ости обработки данных, которые дают компьютеры. Однако цели управления т ребовали и информации, и системы для ее получения задолго до изобретения компьютеров. Еженедельный отчет о продажах, изучение конъюнктуры рынка , ежедневный обзор новостей, который готовит ЦРУ для президента США, докл ады инспекторов о простое машин, а также подготавливаемый с помощью ЭВМ обзор ежеквартальных продаж в основных секторах экономики, используем ый высшей администрацией фирмы “Америкен Телефон энд Телеграф” - все это примеры применения ИУС. 2.3 Компьютерная революция и инфор мационно-управляющие системы Компьютерная революция привела к существенным изменениям в обработке информации в организаци ях. Одно из исследований в области практики управления показало, что эле ктронная обработка данных и информационно-управляющие системы - это два наиболее широко применяемые в управлении инструмента. По имеющимся оце нкам, к концу 90-х годов 70% рабочих мест в США будет в какой-то мере зависеть от деятельности по обработке информации. Затраты на эту деятельность, по н екоторым оценкам, составляют, по крайней мере, 70% от валового национальног о продукта. См. Поппель Г., Го лдстайн Б. Информационная технология - миллионные прибыли: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990, стр. 86. Существенной частью этой тенденции я вится рост использования микрокомьпьютеров, которые уже достаточно ма лы, чтобы располагаться на рабочем месте управляющего и цена которых - уж е не дороже хорошей пишущей машинки. Широкое распространение компьютеров в организациях позволит управляю щим всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы инфо рмации. Например управляющий современного супермаркета может получать ежедневную, еженедельную, ежеквартальную или годовую информацию о том, какие виды товаров продаются, по какой цене, в каких количествах, что нужн о перезаказать, каковы текущие затраты и доходы, какими они могут быть в с ледующем году и т.д. Часть этой информации получается автоматически, ког да контролер с помощью компьютеризированного кассового аппарата считы вает записанную на упаковке, в виде бар-кода, информацию о товаре. До внедр ения ИУС такого типа время и количество информации, необходимые для пров едения подобного анализа, достигали астрономических величин. Многие до сих пор технологически слабо оснащенные отрасли услуг и сфера конторского труда, связанные с переработкой больших массивов информац ии, представляют собой сегодня благоприятную почву для применения микр оэлектроники. Банки, страховые компании, торговые предприятия все шире н ачинают использовать ЭВМ различного типа, терминалы, автоматы для учета чеков, автоматизированные системы расчетов, электронных счетов и т.п. От крывается перспектива создания полностью автоматизированных офисов. А мериканская компания “Микронет” создала в Вашингтоне подобный офис, в к отором полностью исключается использование бумаги в делопроизводстве. См. Гаузнер Н. Теория “инф ормационного общества” и реальности капитализма. // Мировая экономика и международные отношения. 1985. №10, стр. 61. Благодаря компьютерной технике, отдельные управляющие могут теперь пр инимать решения, основываясь на информации, подготавливаемой внутри их компаний. Внутрифирменные базы данных позволяют менеджеру получать св едения о его бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах всего за нес колько часов. Компьютеры могут давать управляющим информацию, необходимую для контр оля любого типа, которая помогает им сравнивать плановые и фактические р езультаты, рано обнаруживать расхождения в них и вносить коррективы для разрешения возникших проблем. Однако, как и все инструменты управления, компьютеризированные информационные системы работают так, как они спр оектированы, и не могут оказаться лучше. Следовательно, на мой взгляд, нео бходимо рассмотреть вопросы проектирования ИУС и способы повышения их эффективности. 2.4 Проектирование информационно- управляющих систем Не будет преувеличение м сказать, что цель ИУС состоит не только в том, чтобы просто выдать и обра ботать некоторую информацию. ИУС должна быть ориентирована на пользова теля, то есть информация, которую она обрабатывает, должна служить потре бностям тех управляющих, которые ее получают. При проектировании информационной системы нужно иметь в виду, что инфор мационные потребности управляющих различны и зависят от их уровня в иер архии и функциональных обязанностей. 2.4.1 Информационно-управля ющие системы и управленческая деятельность Изучая различия в инфор мационных потребностях управляющих, можно условно разделить виды упра вленческой деятельности на три категории. 2 Стратегическое планирование - процесс принятия решений отн осительно целей организации, изменения этих целей, использования ресур сов для достижения этих целей и относительно стратегий, обуславливающи х получение, использование и размещение этих ресурсов. 3 Управленческий контроль - процесс, пос редством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эф фективное использование для достижения общих целей организации. 4 Оперативный контроль - процесс обеспеч ения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач. Эти категории деятельн ости примерно соответствуют обязанностям управляющих высшего, среднег о и низового звена. ИУС должна давать информацию, соответствующую различ ным требованиям, предъявляемым к каждой из категорий. Например, деятельность управляющих высшего звена по стратегическому п ланированию включает, в первую очередь, вопросы будущего взаимодействи я между организацией и окружающей средой. Таким образом, управляющим выс шего звена требуется информация из внешних источников. Эта информация н е должна быть очень детальной и должна иметь достаточно широкие границы , чтобы были ясны тенденции. Не требуется также и очень большой точности. Информация для управленческого контроля необходима управляющим и высш его, и среднего звена. Естественно, она должна поступать как из внутренни х, так и из внешних источников. Например, руководители высшего звена нужд аются в информации о работе основных подразделений своей компании и о де ятельности конкурирующих организаций. Руководителю среднего звена тре буется информация о производительности, затратах, обороте и, возможно, о б изменениях в требованиях потребителя или в области технологии. Эта инф ормация должна быть более детальной, иметь более узкие границы и быть бо лее точной, чем та, что требуется для стратегического планирования. Она т акже должна поступать через более короткие промежутки времени, так как в ременные рамки принимаемых решений здесь меньше. Информация для целей оперативного контроля, которая касается повседне вной деятельности, должна быть очень точной, узкой и самой последней. Она должна поступать почти исключительно из внутренних источников. Наприм ер, управляющий непосредственно на производстве должен точно знать ско лько часов в день работает каждый работник, каков дневной или недельный объем выпуска, а также сколько материала использовано и ушло в отходы. Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, относящаяся к области их конкретной профессиональной деятельности. Так, управляюще му по сбыту требуется информация о торговых сделках, о вкусах потребител я, о конкурентоспособности новых товаров и т.д. Детальная информация о те хнических условиях на новое изделие, которая принципиально важна для уп равляющего производством, не является существенной для принятия решен ий, касающихся сбыта. Действительно, если ИУС будет регулярно выдавать т акую информацию управляющему по сбыту, то это будет лишь мешать ему в раб оте и отнимать время. 2.4.2 Внешняя среда и информационно-управляющие сис темы Должны приниматься во в нимание и внешние обстоятельства, в которых работает организация. Подви жность и неопределенность внешней среды определяют, какие способы выра ботки информации являются наиболее подходящими. Можно выделить четыре основных способа выработки информации: самонабл юдение, взаимодействие, сообщения и анализ. Самонаблюдение - это собстве нные источники информации человека: образование, опыт, квалификация и др угие приобретенные знания. Взаимодействие - это встречи с одним или неск олькими людьми, в течении которых происходит взаимный обмен информацие й. Сообщения - это письма, файлы данных и специально организованные иссле дования. Анализ - это выработка информации путем использования количест венных моделей и методов принятия решений. Если подвижность и неопределенность внешней обстановки минимальны, то многие решения могут быть запрограммированы и приняты посредством зар анее определенных процедур. Это позволяет пропорционально увеличить и спользование обезличенных источников информации, таких как сообщения и анализ. Однако, так как многие решения являются нестандартными и неопр еделенными, то для их принятия нужно использовать больше информации из л ичных источников, таких как взаимодействие и самонаблюдение. Трудность использования таких источников требует от руководства уделять особое внимание таким поведенческим факторам, как коллективное мнение, разног ласия и неформальные взаимоотношения, которые часто влияют на качество получаемой информации. 2.4.3 Этапы проектирования информационно-управляю щих систем Процесс проектирования ИУС можно разделить на пять этапов. 1. Анализ системы принятия решений. Пр оцесс начинается с определения всех типов решений, для принятия которых требуется информация. Должны быть учтены потребности каждого уровня и ф ункциональной сферы. 2. Анализ информационных требований. Определяется, как описано выше, какой тип информации требуется для приня тия каждого решения. 3. Агрегирование решений. Решения, для принятия которых требуется одна и та же или значительно перекрывающаяс я информация, должны быть сгруппированы в одну задачу управления. Другим и словами ИУС должна быть скоординирована и интегрирована с организаци онной структурой. Учет опыта решений, принятых одним управляющим или гру ппой, значительным образом “направляет” процесс создания ИУС. 4. Проектирование процесса обработки информации. На данном этапе разрабатывается реальная система для сбора, хранения, передачи и модификации информации. Если предполагается испол ьзование компьютера, должны учитываться возможности персонала для обр аботки данных. 5. Проектирование и контроль за систе мой контроля. Последний, важнейший этап - это создание и воплощение систе мы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации и позволяющей распозн авать и исправлять замеченные ошибки. Кроме того, было бы необходимо име ть возможность модифицировать ИУС в соответствии с изменениями ситуац ии. Нужно допустить, что проектируемая система будет иметь много недоста тков, в том числе значительных. Следовательно, необходимо определить, в ч ем именно она имеет недостатки, и создать процедуры для их выявления и ко рректировки системы с целью их устранения. Таким образом, следует проект ировать систему так, чтобы она была гибкой и приспособляемой. 6. 2.5 Повышение эффективности информационно-управл яющей системы При обсуждении вопросо в проектирования ИУС отмечались некоторые из требований к повышению их эффективности, например, требование, чтобы тип выдаваемой информации со ответствовал потребностям управляющего для принятия им решения. К сожалению, множество потенциальных проблем не позволяет эффективно р аботать даже такой ИУС, которая на первый взгляд хорошо спроектирована. Возможно, потенциальные пользователи не поймут преимуществ системы ил и будут испытывать перед ней страх и не захотят ею пользоваться. Может та кже оказаться, что система получилась слишком дорогой. Следовательно, не обходимо обратить внимание на то, как разрешить эти и другие проблемы, чт обы новая ИУС оказалась эффективной не только на бумаге, но и на практике. 2.5.1 Участие пользователей в проектировании систе мы Сложные компьютеризиро ванные информационно-управляющие системы обычно проектируются группо й специалистов с помощью сторонних консультантов. Чтобы проектируемая ИУС была эффективной на практике, этим специалистам очень важно привлеч ь к процессу проектирования тех управляющих, которые в последствии буду т ею пользоваться. Эти пользователи лучше других знают, какие решения яв ляются главными и какая информация нужна для их принятия. Кроме того, если те руководители, которые будут пользоваться информацие й, не примут определенного участия в процессе разработки, может оказатьс я, что система не будет давать им необходимой информации или будет перег ружать их бесполезной информацией. Не следует забывать и то, что привлеч ение к проектированию людей, ответственных за внедрение, обычно уменьша ет сопротивление изменениям. 1.1.1. Процесс обучения пользователей Уменьшить сопротивле ние переменам также можно, если как следует обучить пользователей работ е с системой. Такое обучение должно уменьшить страх перед неизвестность ю, который внушает сложная ИУС. И, что наиболее важно, предварительное обу чение позволит пользователям глубоко узнать возможности системы и пом ожет им избежать тех “ловушек”, которые являются следствием имеющихся о граничений. Без такого обучения пользователи могут оказаться во власти обслуживающего технического персонала и чувствовать себя так, будто ИУ С управляет ими, а не наоборот. В результате может возникнуть чувство дос ады и нежелания пользоваться системой. 1.1.2. Критерий затраты – эффективнос ть ИУС не может считатьс я эффективной, если выгоды от ее использования заметно не превышают затр аты на ее создание. Наилучшая ИУС - это не обязательно такая, которая дает наибольшее количество информации и наибольшую точность и скорость. Луч шая система - это система, которая дает информацию такого количества и ка чества, которое необходимо для целей управления при наименьших возможн ых затратах. Стоимость эксплуатации ИУС значительно превосходит затра ты на оплату труда специалистов и стоимость оборудования обработки дан ных. В состав затрат входит время, затраченное на проектирование системы , ее установку, обучение персонала, а также время и расходы, связанные со с бором, накоплением и обработкой информации. Однако, оценкой экономическ ой эффективности ИУС часто пренебрегают. 1.1.3. Отбор нужной информации Одна из важных пробле м, связанных с новой технологией ИУС, - это легкость, с которой можно выдав ать чрезмерное количество информации. А избыток информации также затру дняет процесс принятия решения, как и ее недостаток. Погребенный под гру дой несущественных фактов, руководитель или может просмотреть важную и нформацию, или не сможет достаточно быстро установить ее для современно го принятия решения. Следовательно, хорошо проектированная ИУС избират ельно снабжает руководителя информацией лишь того типа, которая необхо дима для его деятельности. По возможности, информацию необходимо как мож но плотнее “сжимать”, чтобы ускорить процесс ее накопления. Необработанная информация, вводимая в компьютерную информационную сис тему, называемую базой данных, должна быть организованна так, чтобы ее мо жно было извлечь в пригодном виде. Разные управляющие имеют разную потре бность в информации в разное время. Чтобы помочь им эффективно использов ать аппаратное оснащение системы, были разработаны разнообразные паке ты программного обеспечения. Некоторые их этих пакетов программного об еспечения, их применение и название, под которыми они реализуются на рын ке показаны в таблице (см. таблица b ). Таблица B Программное обеспечение для разных целей Категория Цель Имеющийся образец Текстовой процессор Вводит, запоминает, редактиру ет, переставляет, стирает, формирует и печатает (заменяет машинопись) Word Star Easy Writer Word Master Широкие электронные таблицы Позволяют пользователю разрабатывать большие финансовые рабочие ведомости, рассматривать во просы типа “что, если” VisiCals Multiplan Exel Управление базой данных Содержит списки наименов аний, счетов, предметов хранения, и т.д. Сортирует в любой последовательности имеющуюся информацию dBASE Paradox Oracle Informic Составление графиков Представляет цифровую инфор мацию в виде линейных графиков, секторных диаграмм и специальных график ов Auto-Graph Masterplot Graph&Calc Бухгалтерский учет С помощью электроники ведет ф инансовый учет, например, счетов дебиторов, амортизации, налогов, зарабо тной платы и т.д. Accounting General Leader Управление запасами Прослеживает уровни запасов, их размещение, издержки, объем продаж, доходы, окупаемость и резервы INFOTORY The Store Manager Коммуникации Передает и принимает информа цию из других компьютеров, коммерческих баз данных и электронной почты Data Link Visi Term Data Comp Управление проектами Разрабатывает календарные п ланы, координирует ресурсы и контролирует программы Estimacs Job Cost PERT 1.1.4. Обслуживающий персонал и тестирование об орудования Если ИУС использует ком пьютер, то организация должна нанять соответствующее количество обслу живающего технического персонала и операторов. Эти специалисты должны стать частью организации и проникнуться пониманием того, что их обязанн ость - помочь организации в достижении ее целей, а не просто обеспечить бе зотказную работу компьютеров. Кроме того, новые компьютеры и программы м огут плохо работать из-за имеющихся ошибок. Поэтому все производители на стоятельно рекомендуют, чтобы оборудование было проверено на точность в процессе работы в параллель с другими системами, прежде чем на систему можно будет положиться. 1.1.5. Модернизация системы и данных Как и большинство других в спомогательных средств управления, на работу ИУС оказывают влияния изм енения внутренних и внешних обстоятельств. Любое изменение в структуре организации обычно означает, что какую-то конкретную информацию нужно б удет направлять по другому адресу. Например, если высшее руководство при нимает шаги к децентрализации организационной структуры, необходимо м одифицировать ИУС таким образом, чтобы снабжать руководителей более ни зких звеньев отчетами и другой информацией, которая ранее была адресова на только высшему руководству. Аналогично, если произошло изменение цел ей, например, вследствие решения выпускать новое изделие, нужно также из менить и модернизировать ИУС, чтобы она выдавала информацию о новых потр ебителях и конкурентах. Если от правительственных органов поступают но вые распоряжения относительно налогообложения, безопасности изделия, потребительской информации, гарантий прав на работу и т.п., необходимо мо дернизировать ИУС с целью сбора, хранения, обработки и распределения нов ой необходимой информации. Руководящие работники не могут предвидеть, какая именно информация им м ожет понадобиться. Изменения банковского процента, возможное слияние к омпаний, объявление конкурентов о выпуске нового изделия может застави ть управляющего разыскивать соответствующие данные и собирать букваль но по крохам необходимую ему для принятия решения информацию. Даже рутин ный анализ оперативных данных может породить самые неожиданные вопрос ы. 3. Техно логия принятия управленческих решений с информационных позиций 3.1 Менеджер в информационном поле Принципы управления пред приятием как единым организмом, имеющим свои цели и задачи, достаточно х орошо разработаны в научном и практическом планах. Переход к рыночным от ношениям прежде всего отразился на проблеме поведения предприятия во в нешней среде, которая все более активно осуществляет регулирующую роль. Принимая внутренние или внешние управленческие решения, менеджер не до лжен нарушать правила установленные внешней средой, а для этого он долже н их знать и понимать. Внешняя среда представляет собой метасистему, состоящую из множества о рганизационных систем. Одной из таких оргсистем является предприятие. С истемы, осуществляющие в отношении предприятия явное или неявное управ ление, являются управляющими системами. В метасистеме существует глобальное информационное поле, создаваемое продуктами деятельности физических и юридических субъектов, а также ре зультатами отражения одних материальных объектов и явлений в других, ко торые можно рассматривать как точечные источники информации (ТИИ). В глобальном информационном поле можно выделить ситуативное информаци онное поле, точечные источники информации которого определяют регламе нтированное поведение предприятия. Управляющие системы изготавливают и “выпускают” в информационное поле точечные источники информации, разные по содержанию (законы, распоряжен ия, рекомендации, учебники и т.д.), форме (книги, статьи в газетах и журналах, письма, файлы, базы данных и т.д.), на различных материальных носителях (бум ага, магнитный диск, лента и т.д.). Точечные источники информации, предназначенные для управляющего возде йствия на поведение предприятия, называются информационными продуктам и (ИП), а не предназначенные - информационными изделиями(ИИ). Как правило, уп равляющая система изготавливает конкретный ИП, предназначенный для мн ожества предприятий, в единственном экземпляре. Другие системы, не имеющ ие статуса управляющих, изготавливают информационные копии этих ИП, то е сть такие информационные продукты, которые должны восприниматься пред приятием, как ИП, изготовленные непосредственно управляющими системам и. Глобальное информационное поле наполняется множеством копий управляю щих ИП, которые могут быть относительно равномерно распределены в прост ранстве или скапливаться в отдельных точках этого пространства. Собранные в отдельных местах ИП образуют в информационном поле информа ционные накопители в виде библиотек, архивов, отделов нормативной или ин ой документации, которые могут быть внутри или вне создающих их управляю щих систем, они соответственно называются ведомственные (ВИН) и независи мые (НИН) информационные накопители. На рис. b изображена структу ра глобального информационного поля в метасистеме с точки зрения менед жера предприятия. В метасистеме можно выделить государственные и негосударственные упра вляющие системы и нейтральные системы. Последние посылают в глобальное информационное поле свои информационные изделия, которые по внешнему в иду, структуре и технологии изготовления не отличаются от ИП. В глобальном информационном поле происходят постоянные движения (межд у источниками, накопителями и потребителями), дубликационное размножен ие, размножение с искажением, уничтожение информационных продуктов и из делий. Казалось бы, управляющие системы должны направлять свои ИП непосредств енно на объекты управления или по крайней мере в такие накопители, котор ые им были бы доступны. Однако в действительности этого не происходит. На рис. b отражено то обстоят ельство, что физическая граница предприятия как обособленной системы я вляется и границей, отделяющей его от внешней части глобального информа ционного поля, так как материальные информационные продукты находятся в информационных накопителях, которые сами являются оргсистемами. Процесс наполнения информационных накопителей достаточно сложен и нео днозначен. Во-первых, часть из них вообще недоступна менеджеру (ведомств енные, иностранные библиотеки). Во-вторых, доступные накопители не получ ают все ИП, процесс приобретения ими ИП зависит от целей их существовани я и напрямую не связан с интересами предприятия. В-третьих, приобретая не оригинальные ИП, хранилища накапливают копии, которые в процессе перера ботки могут не соответствовать оригиналам (ручное наполнение информац ионных баз данных на машинных носителях). В этом случае вся ответственно сть за поведение, соответствующее искаженному ИП, ложится не на информац ионный накопитель, а на менеджера. Структура глобального ин формационного поля ВИН - ведомственные информационные накоп ители; НИН - независимые информационные накопители; ИП - информационные продукты; ИИ - информационные изделия; ТИИ - точечные источники информации Рис. B Некоторые управляющие ИП поступают не только в информационное по ле, но и непосредственно на предприятие через средства массового информ ирования (газеты, журналы) на относительно недолговечных носителях. Проб лема состоит в том, что ИП перемешаны в них с посторонними для менеджера и нформационными изделиями. 3.2 Внешнее управление предприятием Предприятие в метасистем е является самостоятельным субъектом деятельности, имеющим большую св ободу действий, поэтому управление им со стороны внешних систем огранич ено некоторым множеством ситуаций, при попадании в которые оно подлежит управляющему воздействию. Под ситуацией, обычно, понимается единовременное описание состояния пр едприятия в форме множества его параметров. Сущность внешнего управления состоит в том, чтобы предприятие либо оказ алось в некоторой заданной ситуации, либо осуществило регламентирован ное поведение при добровольном достижении им определенной ситуации. Например, ситуация: получение прибыли больше нуля; регламентированное п оведение: уплата налога на прибыль. Собственно, внешнее управление состоит в передаче предприятию информа ционных продуктов и контроле за изменением его поведения. Однако специф ика ситуационного управления состоит в том, что управляющие системы нап равляют ИП не непосредственно предприятию, а в информационное поле. Пред приятие обязано самостоятельно найти и приобрести все необходимые ИП, р егламентирующие его поведение в тех ситуациях, в которых оно может оказа ться. Отсутствие необходимых ИП или неправильное истолкование не прини мается во внимание. Повседневная деятельность менеджера включает в себя: постановку целей, прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию и стимулировани е, контроль и регулирование, оценку исполнения, интерпретацию результат ов. Каждый шаг его деятельности сопровождается принятием управленческого решения. Широкое толкование термина “принятие управленческого решения” включа ет: формирование цели которую необходимо достигнуть; измерение текущего и планируемого конечного состояния системы; целенаправленный сбор информации, влияющей на принятие решения; выработка вариантов решения; выбор критериев сравнения вариантов; сравнение вариантов; выбор по критериям одного рационального варианта; воплощение в жизнь; оценка результата достижения цели. См. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТ И, 1995, стр. 111. Для принятия эффективного управленческого решения менеджер должен цел енаправленно собрать всю информацию о состоянии и условиях функционир ования его предприятия в рамках требований управляющих систем метасис темы. Иными словами, менеджер должен выбрать и приобрести все ИП, относящ иеся к его деятельности. Однако информационные накопители создаются и размещаются, не сообразу ясь с желаниями и потребностями менеджера. В рыночных условиях накопите ли продают имеющиеся у них ИП предприятию, однако первичный сбор ими инф ормационных продуктов и изделий осуществляется в общем случае хаотичн о. Иными словами, они не могут дать менеджеру полного информационного об еспечения его управленческих решений. Конкуренты предприятия находятся с ним в одном информационном поле, поэ тому чем более умело организована на предприятии эффективная система п оиска и приобретения ИП - тем выше его конкурентоспособность. 3.3 Информационный потенциал Внешняя система направля ет свои ИП для того, чтобы предприятие адекватно изменило свое поведение , однако это возможно лишь в том случае, если менеджер предварительно был обучен правильному восприятию соответствующего информационного прод укта. Исследователи в области теории информации обращают внимание на то, что д ля понимания и последующего использования конкретной порции информаци и получатель должен обладать определенным запасом знаний. Совокупност ь знаний, позволяющих распознать некоторое множество информационных п родуктов называется информационным потенциалом. См. Зурковски П. Информационный бизнес: взгляд изнутри. // Мировая экономика и международные отношения. №8, 1990, стр. 96. Обучение, или формирование информационного потенциала, менеджера осущ ествляется с помощью ИП, вырабатываемых внешними системами и посылаемы х в информационное поле. Естественно разделить все ИП на управляющие и о бучающие. Следует заметить, что сами системы такого явного деления не пр оизводят. Вырабатывая управляющие ИП, системы не заботятся о том, чтобы самим же из готавливать адекватные им обучающие ИП. Предполагается, что менеджеры у же получили их ранее в учебных системах или что какая-то другая система и х уже выпустила или выпустит позже. Наиболее ярко это выражается в финан совой сфере, когда постановления Правительства разъясняются затем нал оговой службой или центральным банком. Обучающие ИП направляются в то же глобальное информационное поле, где он и смешиваются с другими управляющими ИП и нейтральными информационным и изделиями. При подготовке управленческого решения выработка возможных вариантов должна согласовываться также и с ограничениями, накладываемыми управл яющими системами. Однако степень ограничений зависит от вида управляющ ей системы. Отношение управляющих систем к предприятию определяется их положением в метасистеме (государственные органы) или опытом предыдущей деятельно сти (конкуренты, партнеры). Права одних систем по отношению к предприятию могут быть безусловными (государственные органы), других - условными (доб ровольное взаимодействие с партнерами), а третьих - смешанными (условным и до взаимодействия и безусловными после взаимодействия с партнерами - д оговорные отношения). Прямой и постоянный контроль за поведением предприятия осуществляет г осударственная система управления, состоящая из управляющих и контрол ирующих систем. Если управляющая система регламентирует поведение предприятия только в случае соответствия его состояния определенной ситуации, она посылае т ситуативные управляющие ИП. При этом регламентированное поведение мо жет быть либо обязательным (нормативным), либо рекомендательным. Управля ющие ИП можно разделить соответственно на нормативные и методические. Информационный потенциал менеджера должен обеспечить восприятие всех видов ИП, чтобы его управленческие решения не привели к отрицательным по следствиям для предприятия. Жизнеспособность предприятия напрямую зав исит от его информационного потенциала. 3.4 Технология принятия управленческого решения В процессе управления вст речаются самые различные ситуации, весьма сложные проблемы и задачи. Поэ тому менеджеру приходится принимать организационные, экологические, о рганизационно-экономические, социальные, социально-экономические, про изводственно-технологические и технические решения. При рассмотрении организационно-экономических решений видно, что прин имая решение, менеджер должен выполнить следующие шаги, обеспечивающие согласованность с требованиями метасистемы: 1) формализовать будущую ситуацию, в кото рой окажется предприятие; 2) выявить множество систем, управляющих предприятием в данной ситуации; 3) классифицировать эти системы по степе ни их прав в отношении предприятия; 4) найти и приобрести обучающие ИП; 5) переработать обучающие ИП для увеличе ния информационного потенциала; 6) найти и приобрести управляющие ИП; 7) переработать управляющие ИП и зафикси ровать ограничения и требования управляющих систем по отношению к пред приятию. При выборе конечного вари анта необходимо учесть результаты информационного анализа требований внешней Среды. Обозначим через Т - время, необходимое для последовательного выполнения всех шагов, через t - время, отпущенное менеджеру для принятия конкретного р ешения. Для абсолютного большинства ситуаций будет справедливо соотно шение: T >> t . На практике чаще всего менедж ер просто не выполняет этих действий в силу указанных ниже причин. В условиях дефицита необходимых управляющих ИП и соответствующего инф ормационного потенциала менеджер генерирует также и вредные варианты управленческого решения, которые наравне с полезными рассматриваются при выборе рационального решения. Для обеспечения T < t менеджеру необходи мо предварительно освоить все обучающие ИП и сформировать полный инфор мационный потенциал, настроенный на все возможные ситуации. Очевидно, чт о один человек в силу физических, физиологических и финансовых ограниче ний не имеет возможности найти в ситуативном информационном поле, приоб рести и переработать все имеющиеся и относящиеся к управлению предприя тием ИП. Выход из положения состоит в том, что в процессе подготовки решений прин имают участие несколько сотрудников. Организационная структура предпр иятия предусматривает разделение функций между подразделениями и отде льными специалистами и, следовательно, распределение принимаемых реше ний между ними. Менеджер, лицо персонифицирующее предприятие и отвечающ ее за действия своих сотрудников, придает их решениям статус поведения п редприятия. Однако метод разделения функций не гарантирует принятия рациональных решений, особенно это касается стратегических решений. Менеджер не вырабатывает стратегических решений индивидуально, а прив лекает, как правило, руководителей функциональных подразделений и отде льных специалистов, поручая им, в дополнение к основной работе, выполнен ие отдельных компонентов процесса принятия решения. Функциональные ру ководители, подготавливая решение со своих позиций, как правило, не имею т возможности и потребности согласовывать их с учетом последствий для в сего предприятия. 3.5 Команда менеджеров В литературе по менеджмен ту, к менеджеру предъявляется столько требований, что выполнить их в реа льные сроки невозможно. Но если это так, а менеджеры реально все же работа ют, значит, или рекомендации неверны, или менеджер выбирает только те про блемы, которые знает как решать. Личная интуитивная система критериев, с помощью которой менеджер отбирает проблемы и варианты решений, не являе тся оптимальной или даже рациональной. Доказательством может служить то, что только в I квартале 1995 года в России было ликвидировано 100000 предприятий. Главному менеджеру нужна команда, помогающая готовить и принимать реше ния. В качестве аналогии и некоторого обоснования можно привести в приме р появившиеся в ходе перестройки новые государственные образования пр и Президенте России - аналитические центры и институты. В отличии от мини стерств и ведомств (хотя и с их помощью) центры готовят решения, исходя из интересов государства в целом. Если сейчас говорят о команде, то подразумевают, что директор, его замест ители и руководители функциональных подразделений имеют общие установ ки и цели, слаженно принимают решения, доверяют и дополняют друг друга. Ин ыми словами, речь идет о слаженной работе малой социальной группы. Однак о каждый из членов такой команды руководит функциональным направление м - экономикой, производством, сбытом, и т.д. Следовательно, у них недостато чно времени на разработку и квалифицированное принятие решений, имеющи х общефирменное значение. Команда менеджеров должна состоять из специалистов, не являющихся руко водителями функциональных подразделений и не имеющих других обязаннос тей. Их основная работа должна заключаться в том, чтобы постоянно генери ровать и сравнивать различные варианты решений на основе выбранных кри териев, готовить, оформлять и принимать окончательные решения, организо вывать их реализацию и накапливать опыт, анализируя полученные результ аты. Каждый участник такой команды является менеджером определенной специа лизации. На мой взгляд, при решении организационно-экономических задач будет эфф ективной следующая специализация менеджеров: главный менеджер, менедж ер-юрист, экономист-исследователь, экономист-конструктор и менеджер-тех нолог. Главный менеджер - руководитель предприятия и команды. В его функции вхо дит формирование цели, которую необходимо достигнуть, определение срок ов на ее реализацию, выделение возможных ресурсов (финансовых, материаль ных), согласование действий всей команды. Менеджер-юрист обеспечивает целенаправленный сбор нормативных ИП, вли яющих на принятие решения, оперативно отслеживает изменения нормативн ого ситуативного информационного поля, осуществляет постоянный анализ и прогнозирование поведения государственных управляющих систем внешн ей среды. Включение менеджера-юриста в команду обусловленно большим объемом нор мативных ИП, подготовленных на профессиональном языке, освоение которо го требует направленного обучения. Юрист на предприятии в нынешнем виде отличается от менеджера-юриста прежде всего тем, что первый, как правило, осуществляет проверку уже подготовленных управленческих решений на их соответствие законодательству. Задача менеджера-юриста состоит в поис ке и подготовке наиболее рациональных вариантов в рамках нормативных о граничений с позиции эффективного достижения общей цели предприятия. Экономист-исследователь осуществляет измерение текущего и планируемо го конечного состояния предприятия на основе целенаправленных исследо ваний, разрабатывает критерии оценок возможных вариантов решения и спо собы их применения, отслеживает методологическую составляющую информа ционного поля, прогнозирует поведение конкурентов. Экономист-конструктор вырабатывает различные приемлемые варианты реш ения на уровне последовательности действий и достижения возможных рез ультатов, обеспечивает согласование внутреннего поведения предприяти я с требованиями внешних управляющих систем. Менеджер-технолог участвует в выработке возможных вариантов решения с позиции технологической осуществимости, разрабатывает реальные прогр аммы воплощения в жизнь принятого решения, обеспечивает согласованное поведение функциональных структур предприятия. Коллегиально команда осуществляет: сравнение подготовленных вариантов; выбор по критериям одного рационального варианта; оценку результата достижения цели. В составе команды не обязательно должно быть пять человек и разделение о бязанностей может быть другим. Речь идет только о том, что для повышения к ачества и обоснованности принимаемых решений должна быть осознанная ф ункциональная специализация. 3.6 Информационный потенциал команды менеджеров Чтобы обеспечить возможн ость распознавания всех управляющих ИП, главный менеджер может и должен использовать информационный потенциал членов своей команды и других с пециалистов. Совокупная способность всех членов команды менеджеров пр еобразовывать поступающее на предприятие множество ИП в процессе прин ятия управленческих решений называется информационным потенциалом ко манды менеджеров. Направляемые в глобальное информационное поле обучающие и управляющие ИП смешиваются с другими источниками точечной информации. В метасистем е предполагается, что инициатива в поиске и приобретении ИП должна исход ить от самого предприятия. Отсутствие идентифицирующих признаков в ИП с оздает дополнительные трудности при поиске менеджером необходимых ему ИП и приводит к информационным потерям. Недополучение информационных п родуктов непосредственно влияет на величину экономического ущерба, на носимого предприятию управляющими системами в качестве наказания за н арушение установленных правил. Частично решают проблему приобретения ИП специализированные системы и нформационного обслуживания (СИО) вне и внутри предприятия. СИО самостоя тельно или по заказу приобретают ИП у управляющих систем или информацио нных накопителей (библиотек, магазинов), накапливают их, изготавливают д убликаты, часть из которых попадает на переработку непосредственно ком анде менеджеров или другим специалистам. Хранящиеся в СИО предприятия ИП становятся его информационным ресурсо м. Некоторая часть ИП, накапливающихся в архиве, никогда не попадает (по раз ным причинам) на переработку, и, следовательно, предприятие несет информ ационные потери, которые приводят к ущербу от отсутствия информации и от бесполезных затрат на приобретение ИП. Сам по себе информационный ресур с предприятия не влияет на качество принимаемых решений. Необходимость различия информационного ресурса и информационного пот енциала состоит прежде всего в том, чтобы менеджер при распределении фин ансовых средств и планировании работ четко осознавал процедуру повыше ния информационного потенциала. 3.7 Технология принятия управленческого решения командо й менеджеров Управление предприятием представляет собой постоянный циклический процесс принятия управленч еских решений. Ни одно решение не может приниматься автономно от других. Наличие команды менеджеров позволяет значительно повысить эффективно сть и экономичность этого процесса. Все этапы выработки и принятия решения выполняются командой коллегиал ьно, однако целесообразно закрепить за отдельными специалистами ответ ственность за инициирование и оформление каждого отдельного этапа. Как показывает опыт, коллегиальной может быть только безответственность, о тветственность должна быть персональной. таблица c содержит возможную специализацию членов команды менеджеров и основные действия в процесс е принятия управленческого решения. Экономическая, организационная и социально-политическая составляющие компетентности команды менеджеров определяются их совокупным информа ционным потенциалом, то есть способностью воспринимать и адекватно реа гировать на информационные продукты, вырабатываемые внешними управляю щими системами. Формирование необходимого информационного потенциала должно быть осн овано на целенаправленном системном вузовском и послевузовском образо вании. Самообучение в реальных условиях деятельности предприятия в кон курентной, быстро изменяющейся среде не оставляет ему шансов на выживан ие. Таблица C Функциональная специализация команды менеджеров Этап принятия решения Ответственный менеджер Действия Прогнозирован ие поведения внешней среды Экономист-исследователь Мониторинг и статистический анали з основных характеристик поведения конкурентов, потребителей; подгото вка предложений по изменению поведения предприятия Прогнозиро вание поведения предприятия Менеджер-технолог Мониторинг и статистический анали з основных характеристик деятельности предприятия; подготовка предлож ений по изменению поведения предприятия Формирован ие цели, которую необходимо достигнуть Главный менеджер Признание необходимости принятия конкретного решения; согласование стратегических и тактических целей; выделение возможных ресурсов (финансовых, материальных, людских); устано вление ограничений (временных, экономических, экологических, социальны х) Измерение текущего и планируемого конечного состояния системы Менеджер-технолог Выбор контролируемых параметров с остояния системы; разработка методики измерения системы; фиксация резу льтатов измерения Целенаправленный сбор информации , влияющей на принятие решения Менеджер-юрист Формализация целевой ситуации; вы явление множества систем, управляющих предприятием в этой ситуации; кла ссификация этих систем по степени их прав в отношении предприятия; поиск , приобретение и переработка обучающих ИП; поиск, приобретение и перераб отка управляющих ИП; Выработка вариантов решения Эко номист-конструктор Логическ ое конструирование возможных вариантов; мозговой штурм для выработки о ригинальных вариантов Выбор критериев сравнения вариант ов Главный менеджер Формули ровка критериев (экономических, экологических, технических, социальных, нравственных); установление приоритетов критериев Сравнение вариантов Экономист-конструктор Математическое моделирование; проведение экспертной оценки; пр иведение вариантов к единой базе Выбор по критериям одного рациона льного варианта Экономист-конструктор Придание выбранному варианту статуса окончательного упра вленческого решения Воплощение в жизнь Менеджер-техн олог Построение дерева решен ий для функциональных подразделений; согласование сроков выполнения о тдельных этапов; распределение ресурсов Оценка рез ультата достижения цели Менеджер-технолог Оперативный контроль за ходом реа лизации; своевременная корректировка управленческого решения; переход к началу цикла выработки очередного решения Принятие управленческих решений - осн овная и ответственная функция менеджера. Нарушение правил поведения в м етасистеме приводит предприятие к экономическим потерям (вплоть до бан кротства и ликвидации), делающим его деятельность бессмысленной. Целесообразно создать на предприятии команду менеджеров в составе: гла вный менеджер, менеджер-юрист, экономист-исследователь, экономист-конст руктор и менеджер-технолог. Команда должна владеть ПЭВМ, чтобы иметь воз можность использовать информационные базы данных и применять математи ческие модели поведения организационных систем при подготовке и приня тии управленческих решений. Заключение Ускорение научно-техниче ского прогресса предъявляет все более высокие требования к информацио нному обеспечению органов управления. Эффективность этого вида деятел ьности, ставящего своей целью подготовку и обоснование управленческих решений, во многом предопределяет эффективность управления в целом. Нач ав со справочно-информационной работы, подразделения информирования р уководящих работников перешли к серьезному анализу и обобщению информ ации, выработали методологию и технологию обработки информационных ма териалов. Сейчас эти подразделения выполняют функции квалифицированны х консультантов, помогают руководителям сформировать новые варианты, о босновать или опровергнуть имеющиеся аргументы, осуществлять поиск ра зличных решений. Повышение эффективности использования информационных систем достига ется путем сквозного построения и совместимости информационных систем , что позволяет устранить дублирование и обеспечить многократное испол ьзование информации, установить определенные интеграционные связи, по высить степень использования информации. Информационное обеспечение предполагает: распространение информации, то есть представление пользователям информации, необходимой для решен ия управленческих, научно-производственных и других вопросов, возникаю щих в процессе деятельности; создание наиболее благоприятных условий д ля эффективного распространения информации. Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями у правленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К инфо рмации предъявляются определенные требования: краткость, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей конкретных управляющих; точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимал ьность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений. Глубокий и тщательный анализ является необходимой предпосылкой принят ия управленческих решений. Без информации и ее анализа невозможно эффек тивное функционирование и развитие деятельности фирмы. Список использованных источников Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н. Эффективность информационного обеспечения управления. - М.: Экономика, 1987. Баззел Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. - М.: Экономик а, 1993. Борисова Р. А., Перчик В. Ф., Фридман Б. А. Информационное обеспечение управле нческих решений за рубежом. - К.: УкрНИИНТИ, 1974. Гаузнер Н. Теория “информационного общества” и реальности капитализма . // Мировая экономика и международные отношения. №10, 1985. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. Зурковски П. Информационный бизнес: взгляд изнутри. // Мировая экономика и международные отношения. №8, 1990. Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология - миллионные прибыли: П ер. с англ. - М.: Экономика, 1990. Русинов Ф., Журавлев А. Конкурентоспособность: образование, информационн ый потенциал, принятие управленческих решений. // Консультант директора, №2(14), январь 1996. Советский энциклопедический словарь / Гл. Ред. А.М.Прохоров. - 3-е изд. - М.: Сове тская энциклопедия, 1985. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления, т. 4 М.: Финансы и статист ика, 1992.