Конкурентная карта сетей розничных продаж бытовой техники г. НАБ. Челны и разработка стратегии конкурентной борьбыдля компании ООО «Ваш Дом»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Камская Государственная Инженерно-Экономическая Академия

Кафедра Маркетинга и Менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине “Маркетинг”

на тему:

Конкурентная карта Сетей розничных продаж бытовой техники г. Наб. Челны и разработка стратегии конкурентной борьбы

для компании ООО «Ваш Дом»

выполнено: студенты гр. 5410

Яговкин В. В. и Япаров А. Г.

проверено: ст. преподаватель

Банцарева Л. Ф.

Набережные Челны

2007

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.…………………………………………………………………….. 2

1. Конкурентная карта рынка как инструмент решения маркетинговых проблем:

1.1. Конкуренция, конкурентоспособность и аспекты их оценки …….. 5

1.1.1. Концепция отраслевой конкуренции …………………………. 10

1.1.2. Концепция рыночной конкуренции …………………………… 12

1.2. Аспекты исследования и формирования стратегий………...............16

1.2.1. Конкурентная разведывательная система …………………….. 22

1.2.2. Классификация конкурентов …………………………………... 25

1.2.3. Стратегии лидеров рынка ……………………………………… 26

1.2.4. Стратегии претендентов на лидерство ……………………….. 33

2. Конкурентная карта сетей розничных продаж бытовой техники г. Набережные Челны и разработка стратегии конкурентной борьбы для компании ООО «Ваш Дом»

2.1. Содержание курсового проекта исследования ………………….…. 38

2.2. Построение карты рынка и анализ полученной информации..….....42

2.3. Анализ и выводы о построенных картах конкурентов ……………. 48

2.4. Рекомендации по построению стратегии для компании «Ваш Дом»

…………….……………. …………….…………………………………… 53

Заключение ………………………………………………………………… 55

Список использованной литературы…………………………………….. 57

Введение

Современный этап экономического развития общества представляет собой жесточайшую конкуренцию за потребителя, за его предпочтение и выбор, дающий средства для выживания и развития организаций как коммерческого, так все в большей степени и некоммерческого характера. Конкурентный характер рыночной экономики пронизывает все общество, все государства, и для России – это огромный вызов – упустить конкурентные возможности в сферах выгодной специализации, или же расширить свое присутствие на мировой арене. Иностранные организации смело врываются на рынок России и, кажется, готовы идти на все ухищрения, чтобы завоевать эту относительно небольшую долю мирового рынка. Подобным же образом развиваются взаимоотношения организаций внутри России. Особенно агрессивной и рьяной стратегической политикой отличаются сети розничных продаж бытовой техники, как грибы появляющиеся в регионах с растущей платежеспособностью населения. И тут мы видим, что федеральные сети, такие, как Эльдорадо, М.Видео, Техносила, Мир, динамично теснят региональные местные сети сбыта данной продукции. Нам сегодня не в диковинку видеть автомобили американских, японских и пр. компаний, имеющих высокоэффективную маркетинговую политику, использующих концепцию минимизации издержек (ценового превосходства) и имеющих достаточную прибыль на наших «бедных» просторах. Так же поступают сети сбыта электронной бытовой техники, т.к. их объемы закупок производятся на льготных условиях.

Что же делать местным компаниям? Как удержать и по возможности расширить свою долю на рынках, не снижая существенно норму прибыли? И тут мы прикасаемся к вопросу оценки конкурентов в стратегическом аспекте, т.е. с учетом перспектив развития компании, которая строит карту конкурентов для формирования и реализации успешных маркетинговых мер долгосрочного характера.

Построение конкурентной карты рынка и является источником информации для формирования эффективных маркетинговых решений долгосрочного, т.е. стратегического характера, что обеспечивает развитие компании даже в условиях жесточайшей конкуренции.

И как бы ни было велико количество методик формирования данной карты, суть её построения сводится к следующему:

- оценить прогресс развития каждой компании в ретроспективе;

- выразить нынешнее положение каждой компании в виде занимаемой рыночной доли;

- прогнозировать развитие компании через планирование эффективных маркетинговых действий (своевременных и с относительно небольшими затратами), что выражает лояльность и пожизненную ценность потребителей и что в идеале должно соответствовать росту рыночной доли данной компании.

Итак, в данной курсовой работе предметом исследования является оценка конкуренции через построение конкурентной карты рынка, а объектом исследования является конкурентная позиция компании ООО «Ваш Дом».

Основная цель данной курсовой работы – выявить эффективную технологию оценки конкурентной карты рынка и обновить знания по аспектам оценки конкуренции на рынке. Соответственная задача – провести исследование теоретических данных по оценке конкуренции и построению конкурентной карты рынка, а также провести маркетинговое исследование конкурентной карты рынка сетей розничного сбыта электронной бытовой техники и сформировать маркетинговую стратегию компании ООО «Ваш Дом». При этом мы исходим из того, что это исследование является весьма актуальным, т.к. конкурентная среда на рынке Наб. Челнов ужесточается и есть предположение, что это является основной угрозой для ООО «Ваш Дом». Маркетинговое исследование проводится через метод анкетирования людей, непосредственно покупавших товары в данных сетях и имеющих достаточно полное представление об этих компаниях.

В первой теоретической части рассмотрены понятия конкурентные рынки и конкуренты, конкуренция, факторы влияния на рынок, барьеры рынка, а также концепции конкуренции: отраслевая и более емкая – рыночная. Соответственно рассмотрены виды отраслевых рынков конкуренции, с учетом количества конкурентов, структуры издержек, степени вертикальной интеграции и глобализации. Рассмотрен пример графического построения карты рынка. Кроме того, в теоретической части рассмотрено такое понятие, как стратегия, цели, сильные и слабые стороны и другие важные аспекты осуществления стратегической маркетинговой деятельности. Также в данном разделе рассмотрены аспекты анализа потребительских ценностей и конкурентов в стратегическом плане, и классификация стратегий.

В практической второй части курсового проекта представлен отчет проведения маркетингового исследования конкуренции на рынке розничного сбыта электронной бытовой техники посредством инструмента конкурентной карты рынка. Сформированы предложения совершенствования организационной маркетинговой стратегии, имеющие высокую обоснованность и потенциал реализации.

При достижении целей курсового проектирования и решении задач значимое информационное влияние оказали труды Котлера Ф. «Основы маркетинга», «Маркетинг-Менеджмент», а также «Управление конкурентоспособностью организации» Фатхутдинова Р.А. и «Маркетинг» Синяевой И.М., Земляка С.В., Синяева В.В.

1. Конкурентная карта рынка как инструмент решения маркетинговых проблем

1. 1. Конкуренция, конкурентоспособность и аспекты их оценки

Повышение конкурентоспособности организации — залог повышения конкурентоспособности страны. В понятие конкурентоспособности организации вкладывается ее способность выпускать конкурентоспособную на конкретном рынке продукцию, ее преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны или за ее пределами. В масштабе страны конкурентоспособность означает эффективную интеграцию в мировое хозяйство, соответствующее функционирование всех его структур для обеспечения суверенитета и высокого качества жизни населения.

Конкурентные рынки и конкуренты

Конкуренция — норма рынка, и с каждым годом она становится все интенсивнее. Многие американские, европейские и японские компании организуют свое производство в странах, обладающих недорогими ресурсами, рассчитывая на экспорт относительно дешевой продукции. Кроме того, Интернет облегчает выход на рынок конкурентов нового типа, способствуя значительному повышению интенсивности соперничества на многих рынках в самых разных отраслях.

Конкуренция и привлекательность рынка

Анализируя конкуренцию, Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность рынка или сегмента с точки зрения долгосрочной прибыли, которую может получить компания: конкуренты, потенциальные участники рынка, товары-субституты, покупатели и поставщики (рис. 1).

Рис. 1. Пять факторов, детерминирующих привлекательность рынка

Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу.

1. Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный,

если на рынке уже действуют сильные или агрессивные конкуренты. Операции на таком рынке представляются еще менее целесообразными, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если высок уровень постоянных издержек, труднопреодолимы барьеры на пути выхода с рынка или конкуренты проявляют серьезную заинтересованность в данном сегменте. Для подобного рода рынков характерны ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.

Рис. 2. Барьеры и прибыльность

Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе и выходе с него. Наиболее «соблазнительным» представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе: новым компаниям пробиться сложно, а фирмы, дела которых пошли не очень хороню, имеют возможность без труда покинуть «арену» (рис. 2). Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести бесконечную борьбу. Когда оба барьера невысоки, фирмы без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, их доходы относительно невелики, но стабильны. Худший случай — «низкие» барьеры при вступлении на рынок и «высокие» — на пути к выходу (хронический излишек производственных мощностей и небольшие прибыли всех участников отрасли).

Угроза со стороны товаров-субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты (заменители) или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-заменителей ограничивает уровень цен и прибыли предприятий, компаниям приходится строго отслеживать изменение цен на субституты. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или усиливается конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте.

Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент оценивается как непривлекательный, если его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью. Она позволяет покупателям влиять на снижение цен, требовать повышения качества услуг, настраивать конкурентов друг против друга — и все за счет величины прибыли производителей. Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда: число их невелико или они хорошо организованы; затраты на приобретение продукта составляют значительную часть расходов потребителей; товар однороден; цепа переключения на другой продукт незначительна; чувствительность покупателей к ценам, обусловленная их низкими доходами, высока; существует возможность интеграции компаний-покупателей «вверх по течению». Чтобы успешно конкурировать в таких условиях, продавцы должны выбирать покупателей, обладающих низким потенциалом влияния или прочно «привязанных « к поставщикам. Лучшая тактика — сделать заманчивое предложение, перед которым не устоят сильные компании-покупатели.

5. Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если поставщики некой компании-продавца имеют возможность повышать цены или сокращать объем поставок, то рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается как неперспективный. Власть поставщиков возрастает: с ростом уровня их концентрации или организованности; уменьшением количества товаров-субсттутов; когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемо продукта; когда издержки переключения на других производителей велик и когда существует возможность интеграции поставщиков «вниз по течению». Наилучшие способы защиты — построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.

Определение конкурентов

Казалось бы, нет ничего проще, чем определить конкурентов компании. Очевидно, что основным соперником компании Coca-Cola является Pepsi-Cola, а главный соперник компании Sony — Panasonic. Однако круг реальных и потенциальных конкурентов гораздо шире. Главная опасность подстерегает, скорее, со стороны фирм только начинающих конкурентную борьбу или предлагающих новые технологии.

Так, многие не сумели вовремя оценить возможности Интернета. Всего несколько лет тому назад крупные книготорговые компании Barnes & Noble и Borden соревновались друг с другом в том, кто больше откроет супермаркетов. И вот, пока гиганты искали новые методы привлечения покупателей, Джеффри Безо (Jeffre Bezos) успел создать «онлайновую» империю Amazon.com. Его виртуальный магазин предложил потребителям практически неограниченный выбор книг. Barns С Noble и Borders бросились вдогонку, спешно приступив к созданию своих собственных электронных (е-) магазинов, а между тем Amazon.com ежегодно продает книг на$3 млрд.

Подобная «конкурентная близорукость» или концентрация внимания на текущих, а не на возможных конкурентах, привела к исчезновению с «лица рынка» многих предприятий. Например, компания, осуществлявшая продажи Британской энциклопедии («возраст» издания — более 230 лет), разом лишилась всех своих торговых агентов, поскольку в Интернете появился сайт электронной энциклопедии «Microsoft Encarta», месячная оплата пользования которым составляла всего $5. Та же энциклопедия на компакт-диске стоит порядка $50. Естественно, что такое торговое предложение показалось покупателям куда более привлекательным, нежели приобретение тридцати двух томов «Британики», которые обошлись бы им в $1250. В свое время издатели Британской энциклопедии имели возможность вступить в партнерские отношения с компанией Microsoft, однако они отказались от такого сотрудничества. Теперь же им пришлось уволить всех своих торговых агентов, разносивших энциклопедию по домам, сделать бесплатным доступ к энциклопедии в Сети и искать способы заработка с помощью размещения рекламы на своем сайте.

Глобальная сеть Интернет изменяет само понятие бизнеса (прежде всего бизнеса небольших компаний). Интернет позволяет обеспечить непосредственный контакт покупателей и продавцов и соответственно делает ненужной работу коммивояжеров, страховых брокеров, агентов по продаже автомобилей и недвижимости, фондовых брокеров, рекрутинговых фирм. Для обозначения феномена устранения посредничества «изобрели» даже специальное, довольно неуклюжее слово disintermediation (беспосредничество). В то же время данная ситуация открывает массу возможностей для изобретения и развития новых форм прямых контактов с покупателями. Интернет породил новое поколение конкурентов традиционного среднего бизнеса, однако он же открывает новые возможности для всех и всяческих компаний в любых отраслях, позволяя им быть для потребителей проводниками в бесконечном Сетевом лабиринте.

Концепция отраслевой конкуренции

Отрасль (промышленности или сферы услуг) — совокупность компаний, предлагающих рынку определенный продукт или группу взаимозаменяемых товаров.

Отрасли классифицируются по количеству поставщиков, степени дифференцирования товара, высоте барьеров на пути вступления на рынок и выхода с него, препятствиям мобильности, структуре издержек, степени вертикальной интеграции и уровню глобализации.

Количество продавцов и степень дифференциации. Отправная точка описания отрасли — определение количества продавцов и характеристики товара (однородность или высокая степень дифференциации). Известны четыре типа отраслевой структуры:

• Чистая монополия. Ситуация, когда на национальном или региональном рынке определенный продукт (услугу) производит единственная компания (местный поставщик электрической энергии или природного газа). Монополист имеет возможность устанавливать высокие цены, не нуждается в рекламе и предлагает потребителям минимальный уровень обслуживания. Если на рынке имеются частичные субституты или существует угроза появления конкурентов, для сохранения доли рынка монополист может позаботиться о дополнительных услугах или модернизации технологии. Интересам общества отвечает скорее регулируемая монополия, так как в этом случае цены на продукцию снижаются, а уровень обслуживания повышается.

• Олигополия. Рыночная ситуация, характеризующаяся господством в отрасли нескольких, как правило, крупных, компаний. Производимая продукция может быть как высокодифференцированной, так и стандартной.

• Чистая олигополия — несколько компаний, производящих, по сути, одинаковые по качеству товары (нефть, сталь). В данной отрасли повышение цен на продукцию компании затруднительно. При совпадении показателей единственным способом завоевания конкурентного преимущества является снижение издержек производства.

• Дифференцированная олигополия — несколько крупных компаний, производящих чем-либо (качеством, характеристиками, дизайном, уровнем услуг) различающиеся товары (автомобили, фотоаппараты).

Каждый конкурент стремится опередить соперников по одному из важнейших атрибутов товара, привлечь покупателей, отдающих ему приоритет, и получить соответствующую надбавку к цене.

• Монополистическая конкуренция. Большое число конкурентов, выступающих с самыми разнообразными предложениями (рестораны, салоны красоты).

Многие субъекты отрасли концентрируются в определенных сегментах рынка, где они могут наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов и реализовать товары и услуги по более высоким ценам.

• Чистая конкуренция. На рынке оперирует множество конкурентов, предлагающих однородные товары или услуги (фондовый рынок, рынок основных сырьевых товаров). В отсутствие дифференциации товаров цены конкурентов будут одинаковыми. Никто из конкурентов не рекламирует продукцию, за исключением случаев, когда она позволяет психологически дифференцировать товар (сигареты, пиво). Впрочем, тогда отрасль следовало бы отнести в разряд монополистически конкурентной.

Со временем конкурентная структура отрасли изменяется. Например, когда компания Palm Computing представила на рынке мини-компыотер «Palm Pilot», ей удалось реализовать за 18 месяцев свыше миллиона таких устройств и превратиться в монополиста. На рынке попросту не было товаров-аналогов, но с появлением на нем других компаний (Casio и Everex) возникла олигополия. Затем на рынок вышла компания Hadspiing и другие производители, что привело к возникновению монополистической конкуренции. Когда спрос па мини-компьютеры снизится, некоторые конкуренты, скорее всего, покинут отрасль, вследствие чего она вновь вернется в состояние олигополии.3

Барьеры на пути вступления на рынок и выхода из него, препятствия мобильности.

Отрасли в значительной степени различаются условиями входа на рынок. Открытие нового ресторана связано с относительно небольшими инвестициями, но практически невозможно хотя бы «постучаться в двери» авиапромышленности. К основным барьерам при вступлении в отрасль («входным») относятся потребность в крупных капиталовложениях, необходимость получения патентов и лицензий, трудности с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения, необходимость иметь определенную репутацию.

Но даже если фирме удалось преодолеть «входные» барьеры, при попытке выйти на более привлекательные сегменты рынка она может столкнуться с препятствиями мобильности.

Стремясь покинуть непривлекательный рынок, фирмы также часто сталкиваются с трудностями — на этот раз с барьерами, препятствующими выходу с рынка.

К ним относятся юридические или моральные обязательства перед клиентами, кредиторами и собственным персоналом; законодательные ограничения; низкая остаточная стоимость основных фондов; отсутствие альтернативных возможностей; высокая степень вертикальной интеграции и психологические трудности.

Многие компании задерживаются на рынке до тех пор, пока им удается покрывать переменные и, частично или в полном объеме, постоянные издержки.

Однако такое затянувшееся присутствие приводит к снижению уровня прибыльности остальных компаний отрасли.

Структура издержек. В каждой отрасли складывается определенная структура издержек производства продукции, которая в значительной степени определяет стратегию компаний. Например, для металлургического предприятия характерны тяжелые условия производства и высокая доля в себестоимости продукции затрат на сырье, а для производства игрушек — высокие расходы на распределение и маркетинг. Компании выстраивают стратегию таким образом, чтобы максимально сократить означенные издержки. Так, металлургическая компания с самым современным (и соответственно наиболее эффективным) производственным оборудованием получает значительное конкурентное преимущество перед другими производителями.

Степень вертикальной интеграции. Компании некоторых отраслей отличаются высокой степенью вертикальной интеграции, т. е. выполнением всех стадий производства конечного продукта. Так, в нефтехимической промышленности основные производители нефти занимаются геологоразведочными работами, бурением скважин, их эксплуатацией, переработкой нефти, химическим производством. Вертикальная интеграция часто способствует снижению издержек и позволяет компании контролировать потоки добавленной стоимости. Такие фирмы имеют возможность манипулировать ценами и издержками в различных сегментах бизнеса с целью увеличения объема прибыли и минимизации налогообложения. Однако вертикальная интеграция сопряжена с определенными неудобствами, такими как высокие издержки в определенных частях цепочки создания стоимости и известный недостаток гибкости. Поэтому компании все чаще обращаются к сторонним поставщикам, если те могут выполнить необходимые операции на более высоком уровне и за меньшую стоимость.

Степень глобализации. Одни отрасли отличаются высокой степенью локализации (например, сфера ресторанного бизнеса); другие по своей природе глобальны (нефтяная промышленность, производство авиадвигателей, фотоаппаратов). Если компания в глобальной отрасли стремится достичь экономии от масштабов производства, одновременно поддерживая высокий уровень технических решений, она должна быть готова к конкуренции на мировом рынке.

Рыночная концепция конкуренции

Компания может идентифицировать основных соперников, используя не только отраслевой, но и рыночный подход. В этом случае конкурентами считаются компании, удовлетворяющие одну и ту же потребность. Например, потребитель, приобретающий компьютерную программу для обработки текстов, желает получить возможность создавать тексты. Эту потребность он мог бы удовлетворить, пользуясь карандашом, авторучкой или пишущей машинкой. Рыночная концепция конкуренции позволяет выявить более широкий круг потенциальных и реальных товаров-конкурентов и компаний-соперников.

Дж. Рейпорт и Б. Яворски предлагают идентифицировать прямых и непрямых конкурентов компании, «повторяя» шаги потребителя в процессе приобретения и использования продукта. Рисунок 3 иллюстрирует построенную ими карту конкурентов компании Eastman Kodak на рынке фототоваров. Центром карты является такой вид деятельности потребителя, как покупка фотоаппарата и фотопленки.

Рис. 3. Карта конкурентов — Eastman Kodak

Первый внешний круг показывает компании, серьезно соперничающие с Kodak на каждомэтапе деятельности потребителя: Olympus — при покупке фотоаппарата, Fuji — при покупке пленки и т. д. Во втором внешнем круге перечислены непрямые конкуренты Kodak, — такие как HP, cameraworks.com — способные со временем перейти к прямой конкуренции. Такой анализ наглядно показывает имеющиеся у компании возможности и потенциальные сложности [Jeffrey F. Rayport and Bernard]. Jaworski, e-Commerce (New York: McGraw-Hill, 2001), p. 53].

Карта конкурентов должна показать нам, в каком направлении усилить свое маркетинговое воздействие, а в каком – снизить издержки, чтобы иметь сильную конкурентную позицию среди не менее озабоченных конкурентов.

1.2. Аспекты исследования и формирования стратегий

После того как компания выявила основных конкурентов, она должна определить их характеристики (стратегии, цели, сильные и слабые стороны и модели ответных действий).

Стратегии

Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Предположим, компания планирует начать производство электробытовой техники. Какие фирмы представлены в ее стратегической группе? Компания составляет таблицу, учитывающую как качество продукции, так и уровень вертикальной интеграции (рис. 4), и выясняет, что в отрасли существует четыре стратегические группы.

Рис. 4. Стратегические группы в производстве крупной бытовой техники

Стратегическая группа А состоит из одного конкурента (Miele), группа Б — из трех основных конкурентов (General Electric, Whirlpool, Panasonic), группа В включает в себя компании Ardo, Indesit и др, а группа Г — еще несколько компаний. Идентификация стратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров при входе в каждую группу различна. Во-вторых, если компания «вступает» в некую группу, члены последней становятся ее основными конкурентами. Следует помнить, что ситуация, сложившаяся на момент анализа, может измениться, поэтому мониторинг стратегий конкурентов должен проводиться на постоянной основе.

Цели

Определив своих основных конкурентов и их стратегии, руководство компании должно задать себе вопросы: Что ищет каждый из соперников на рынке? Что ими движет? Естественно предположить, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают разное значение долго- и краткосрочным доходам. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей, поскольку успехи менеджмента оценивают, прежде всего, акционеры. Не удовлетворившись достигнутыми финансовыми показателями, собственники компании потеряют доверие к ее руководству. Менеджмент японских компаний, напротив, приемлет относительно низкие показатели прибыльности, поскольку их стратегия состоит в расширении доли рынка.

С другой стороны, каждый из конкурентов преследует не одну, а ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение де нежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т. д. Имея информацию о приоритетах конкурентов, компания может прогнозировать их реакцию на события, происходящие на рынке. Цели конкурентов формируются под воздействием различных факторов (размеров компании, ее истории, стиля руководства, финансовой ситуации). Если конкурент — это подразделение какой-либо крупной компании, то необходима информация о стратегии ее руководства в отношении данной структуры. Наконец, компания должна осуществлять постоянный мониторинг планов расширения компании-конкурента.

Сильные и слабые стороны

Удастся ли конкурентам реализовать свои стратегии и достичь поставленных целей, зависит от имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому фирмам необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах всех соперников.

По мнению специалистов консультационной фирмы Arthur D. Little, компания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:

1. Доминирующая. Фирма контролирует поведение других конкурентов и обладает различными стратегическими возможностями.

2. Сильная. Компания способна предпринимать самостоятельные акции, сохраняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов.

3. Благоприятная. Организация обладает значительными преимуществами перед конкурентами и хорошими рыночными перспективами.

А. Надежная. Позиции фирмы гарантируют продолжение ее деятельности, однако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующей компании и не обладает сколько-нибудь благоприятными перспективами улучшения своего положения.

5. Слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлетворительными, однако существует возможность улучшения ее положения. Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок.

6. Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудовлетворительна; возможности улучшения ее положения отсутствуют.

Для того чтобы оценить положение конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные: доли рынка, ассоциации с компанией (доли «памяти») и предпочтения потребителей (доли «сердца») (табл. 1). В целом, фирмы, лидирующие по показателям доли «памяти» и «сердца», как правило, обладают значительными долями рынка и получают высокие прибыли.

Таблица 1. Оценка доли рынка, ассоциации с компанией и предпочтений рынка

Модели ответных действий

Компании неодинаково реагируют на атаки конкурентов: одни не торопятся отвечать, другие замечают лишь некоторые шаги соперников (такие, как снижение цен); третьи быстро и агрессивно реагируют на любые происки соперников. Брюс Хендерсон полагает, что многое зависит от конкурентного баланса в данной отрасли.

5 Если конкуренты почти ничем не отличаются друг от друга и получают прибыль от одних и тех же операций, то их конкурентный баланс нестабилен.

Постоянный конфликт характерен для таких отраслей, как металлургия и новостная периодика, где удержание дифференцированного положения дается с трудом.

Баланс будет нарушен, если фирма предпримет снижение цен с целью освобождения от избытка товара; в этом секторе нередки ценовые войны.

Также конкурентный баланс нестабилен, если некий единственный фактор конкуренции является решающим. Подобная ситуация характерна для отраслей, где возможности дифференцирования затрат обеспечиваются экономией от масштабов, передовыми технологиями или богатым опытом. Любая компания, достигающая разительного сокращения издержек, может снизить цены и отвоевать долю рынка у других игроков, которым защита их долей обойдется недешево. В данном секторе ценовые войны также нередки.

Если решающую роль может сыграть любой из множества факторов конкуренции, каждый конкурент, имеющий какое-либо преимущество перед остальными, может быть по-своему привлекательным для потребителей. Чем больше факторов способно обеспечивать преимущество (сервис, качество и т. д.), тем больше конкурентов могут сосуществовать в сегменте, который определяется предпочтением к предлагаемому ими фактору. И наоборот: чем меньше критически важных конкурентных переменных, тем меньше конкурентов. Если только один фактор имеет решающее значение, то вероятно сосуществование не более двух-трех конкурентов.

Соотношение 2:1 долей рынка двух конкурентов можно считать балансом, при котором ни одному из них не имеет смысла увеличивать или уменьшать свою долю рынка. На этом уровне стоимость дополнительных мер по продвижению или распространению товара будет превышать доходы от имеющейся доли рынка.

Каждый конкурент придерживается определенной философии бизнеса и четких убеждений, обладает особой корпоративной культурой. Большинство компаний-соперников подпадает под одну из четырех категорий:

1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией на предпринимаемые соперниками шаги. В прошлом эта особенность была свойственна таким компаниям, как Gillette и Heinz. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты рассчитывают на лояльность потребителей, либо разрабатывают свою «золотую жилу», либо не замечают изменений в тактике конкурентов, либо не располагают достаточными средствами для адекватного ответа. Руководству фирмы необходимо докопаться до истинных причин медлительности соперника.

2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные аспекты конкурентнойборьбы (например, на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов).

Такие нефтяные компании, как Shell и Exxon, предпринимают ответные действия исключительно в случаях снижения конкурентами цен, игнорируя их мероприятия по стимулированию сбыта. Знание реакций основного конкурента позволяет соперникам находить оптимальную стратегию наступления.

3. «Конкурент-тигр» на любые происки соперников всегда реагирует стремительно.

Так, Procter & Gamble никогда не позволит легко выйти на рынокконкурентам, предлагающим новые моющие средства. Lever Brothers убедилась в этом на собственном опыте во время своей первой «вылазки» на рынок моющих средств «ультра», где доминировала Procter & Gamble. «Ультра» — это концентрированные моющие средства, выпускаемые в малых емкостях. Розничные торговцы относятся к ним весьма благосклонно, потому что такие средства занимают меньше места на прилавках. Тем не менее когда Lever выпустила свои ультра-версии «Wisk» и «Surf», им долго не на ходилось места в супермаркетах и специализированных магазинах, так как Procter & Gamble не пожалела средств для поддержки собственных марок.

4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. Его действия невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или иных факторов. Многие небольшие компании абсолютно алогичны, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и проявляют сдержанность, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.

Естественно, менеджмент фирмы, которая правильно идентифицировала принципы действий конкурентов, более точно прогнозирует их реакцию в конкретных ситуациях и разрабатывает стратегии, призванные свести к минимуму влияние конкурентов на свои собственные планы.

Конкурентная разведывательная система

Каждой компании необходима система наблюдения за конкурентами и отслеживания тенденций развития отрасли и рынка. Такая система не обязательно должно быть компьютеризирована, хотя Интернет и компьютерные базы данных существенно повышают ее эффективность. Опираясь на информационную систему, руководство фирмы получает возможность принятия взвешенных решений относительно стратегии конкурентной борьбы.

Создание конкурентной разведывательной системы

Создание конкурентной разведывательной системы (или системы маркетингового наблюдения) включает четыре основных этапа: определение характера системы, сбор данных, их анализ и оценку, рассылку информации и ответов на запросы.

1. Разработка и отладка системы. Первый шаг состоит в определении жизненно важных видов информации о конкурентах, установлении источников исходных данных, назначении руководителя разведывательной системы и соответствующих служб. В сравнительно небольших компаниях, которые не могут позволить себе создание службы информации, наблюдение за теми или иными конкурентами осуществляют специально назначенные администраторы. Менеджер, отслеживающий действия определенного конкурента, становится ведущим экспертом фирмы по данному направлению, и любой другой сотрудник, которого интересует информация о компании-сопернике, будет обращаться к этому специалисту.

2. Сбор данных. Как правило, сбор данных осуществляется на постоянной основе с использованием таких источников, как торговый персонал, участники маркетинговых каналов, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ассоциации. Данные могут поступать от лиц, сотрудничающих с конкурентами, организуется наблюдение за действиями соперников, анализируются разного рода печатные материалы. Помимо этого, возможно изучение обширных баз данных (как по отечественным, так и по зарубежным компаниям), которые существуют в глобальной сети или записаны на компакт-диски. С возникновением Интернета у сотрудников информационных служб появились новые источники информации. Можно обращаться не только к сайтам компаний, но и к сайтам торговых ассоциаций.

Например, когда инспектор отдела специальной упаковки компании Stone Container's обратился к сайту одной торговой ассоциации, он обнаружил, что конкурент получил премию за серию новых, устойчивых к действию ультрафиолета покрытий. Здесь же были приведены данные о составе и производительности новой технологической линии, которые инженеры Stone взяли за основу для своей параллельной разработки.

3. Оценка и анализ данных. На этом этапе менеджеры проверяют достоверность и надежность собранных данных, затем интерпретируют их и систематизируют.

4. Распространение информации и ответы на запросы. Ключевая информация рассылается соответствующим уполномоченным лицам компании в виде специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов или в ответ на запросы менеджеров, когда им требуется помощь в оценке неожиданного шага конкурентов, информация о слабых и сильных их сторонах или когда необходимо обсудить возможную реакцию конкурента на определенные шаги компании.

Выбор направления атаки

Хорошо организованная разведывательная система облегчает задачу разработки конкурентной стратегии компании. Дальновидные менеджеры начинают с изучения того, как клиенты оценивают фирму и компании конкурентов.

Анализ потребительских ценностей. Для выявления сильных и слабых сторон компании в сравнении с ее конкурентами применяется анализ потребительских ценностей. Путем опроса покупателей, во-первых, определяются ценные для них характеристики продукта и ожидания относительно его эксплуатационных качеств. Затем потребителей просят оценить важность различных характеристик товара и описать впечатления от его эксплуатационных качеств и от продукции конкурирующих компаний.

Следующий шаг состоит в том, чтобы выяснить, как потребители из каждого целевого сегмента оценивают деятельность фирмы в сравнении с одним конкретным конкурентом — по отдельным характеристикам продукта и показателям деятельности.

Если предложение фирмы превосходит предложение соперника по всем значимым характеристикам, имеются все основания повысить цену товара (что приведет к росту прибыли). Оставив цену неизменной, можно расширить долю рынка.

Естественно, компания должна периодически возобновлять исследования восприятия покупателями ценности продукта и положения конкурентов, которые зависят от происходящих в сфере экономики и технологий изменений.

Анализ потребительской ценности непосредственно влияет на результаты исследования, поэтому он должен проводиться с использованием качественных методов сбора и подсчетов полученной информации. Качественный анализ потребительской ценности продукта поможет построить конкурентную карту рынка (в курсовой работе продуктом является результат деятельности компаний-продавцов электронной бытовой техники). На основании данной конкурентной карты рынка возможно будет определение эффективной маркетинговой стратегии поведения на рынке.

Для оценки качества сбора и расчетов используются формулы, приведенные в труде Г. Черчилля «Маркетинговые исследования».

Важное значение имеет средняя арифметическая, которая учитывает каждое значение признака, в том числе экстремальные и случайные величины. Каждое изменение значений признака влияет на среднюю величину. Выделяют невзвешенную среднюю арифметическую и взвешенную среднюю арифметическую.

Во взвешенной средней арифметической у отдельных значений учитывается определенный признак, например количество или вес:

Предположим, что отдельным значениям признака xi (х1, х2, х3 ... хn) соответствует разный вес или разная частотность fi:

Если сумму умноженных на соответствующий вес значений признака =36 разделить на сумму частотностей =12 , то в результате получится взвешенная средняя арифметическая, равная 3.

Пример расчета средних арифметических.

За 1 кг нескольких товаров были рассчитаны соответственно следующие цены: товар А - 12 руб., товар Б - 40 руб., товар В - 60 руб. и товар Г - 70 руб.

Проданное количество товаров составило:

товар А - 500 кг товар В - 600 кг

товар Б - 2500 кг товар Г - 1400 кг

расчет взвешенной средней арифметической:

Показатели вариации

Совокупность изучаемых данных (статистической массы) может иметь разную структуру. Например, две совокупности могут иметь совпадающие средние значения, и, несмотря на это, у них может быть разная структура:

Средняя арифметическая и медиана составляют в обоих рядах соответственно 15, и, несмотря на это, у них разная структура. Значения признака ряда Б отчетливо больше рассеяны, чем ряда А.

Вариацией значений какого-либо признака в совокупности называется различие его значений у разных единиц данной совокупности в один и тот же период или момент времени. В маркетинге понятие вариации часто характеризует величину несхожести (схожести) ответов респондентов на определенный вопрос. Результаты ответов на вопросы опроса обычно представляются в форме кривой распределения. При высокой схожести ответов говорят о малой вариации (узкая кривая распределения), а при низкой схожести ответов - о высокой вариации (широкая кривая распределения).

Обычно используют следующие меры вариации (рассеивания): размах вариации, среднее отклонение, среднее квадратическое отклонение, дисперсию и коэффициент вариации.

Размахом вариации является разница между наибольшим и наименьшим значениями признака.

Размах вариации в ряду А: 20-10=10 и в ряду Б: 28-2=26.

Размах вариации легко рассчитывается. Однако он имеет недостаток, который состоит в том, что учитываются только оба экстремальных значения.

Среднее отклонение учитывает отдельное отклонение каждого значения признака статистической массы от среднего значения этой массы.

Простое среднее отклонение d статистической массы из n элементов со значениями признака от x₁ до х_n рассчитывается по следующей формуле:

Разница | хi - М | представляет собой абсолютную разницу между значением признака хi и средним значением М. Сумма отдельных отклонений всех значений признака от среднего арифметического делится на число значений признака.

Пример расчета простого среднего отклонения.

Среднее отклонение ряда Б от среднего значения = 15 может быть рассчитано следующим образом:

В среднем значения отклоняются от среднего арифметического или от центральной величины на 5,5.

Взвешенное среднее отклонение учитывает тот факт, что разные значения признака возникают с разными частотами:

Отдельное отклонение каждого значения признака от среднего значения умножается на соответствующую частоту. Сумма всех этих результатов делится на сумму частот.

Пример расчета взвешенного среднего отклонения ряда А от среднего значения = 15:

Среднее квадратическое отклонение (стандартное отклонение), обычно обозначаемое или s, соотносит отклонения отдельных величин признака только со средним арифметическим. Расчет здесь похож на расчет среднего отклонения. Отдельные отклонения от среднего арифметического возводятся в квадрат, и затем извлекается квадратный корень:

Простое среднее квадратическое отклонение рассчитывается по формуле

Взвешенное среднее квадратическое отклонение рассчитывается по формуле

Например, взвешенное среднее квадратическое отклонение s ряда А от среднего арифметического =15 рассчитывается следующим образом:

Дисперсия s² получается путем возведения в квадрат среднего квадратического отклонения. В предыдущем примере дисперсия

Среднее квадратическое отклонение имеет такую же размерность, как и признаки статистической массы, например рубли, килограммы, поэтому их нельзя объединять напрямую. Такое объединение можно делать в случае использования дисперсии. В то время как дисперсия используется преимущественно в теоретической статистике, стандартное отклонение s имеет большее значение для практических расчетов.

При нормальном распределении по Гауссу, на основе теории выборок, элементы ряда следующим образом располагаются вокруг среднего арифметического:

68,3% в границах от ± 1;

95,5% в границах от ± 2;

99,7% в границах от ± 3.

Применение данных формул обеспечивает доказательную базу для формирования выводов и построения маркетинговой стратегии поведения компании на рынке.

Классификация конкурентов

После проведения анализа потребительских ценностей руководство фирмы, возможно, примет решение о подготовке атаки на кого-то из конкурентов. Рассмотрим следующие классы конкурентов.

• Сильные и слабые. Большинство компаний нацеливает основные удары на слабых конкурентов, поскольку такого рода атака не требует значительных ресурсов. Но это отнюдь не способствует развитию потенциала компании.

Чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными соперниками, тем более что и они — не без слабостей.

• Схожие и разные. Большинство компаний соревнуется с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. Так, Chevrolet конкурирует с Ford, а не с Jaguar. В то же время компании не следует стремиться к устранению ближайших конкурентов. Поглотив более слабого соперника, компания освободит место на рынке для сильного.

• «Хорошие» и «плохие». В каждой отрасли существуют «хорошие» и «плохие» конкуренты, причем первых целесообразно поддерживать, вторых — атаковать. «Хорошие» конкуренты придерживаются правил, принятых в данной отрасли; они исходят из реалистических оценок отраслевого потенциала роста; устанавливаемые ими цены отражают реальный уровень издержек; они являются сторонниками здоровой экономики, ограничиваются определенной частью или сегментом отрасли; их деятельность способствует внутриотраслевой дифференциации и общему снижению издержек; их устраивают уровень прибыли и рыночная доля. «Плохие» конкуренты стремятся не столько заработать, сколько «купить» свою рыночную долю; постоянно идут на риск; их действия приводят к избытку производственных мощностей, что нарушает равновесное состояние отрасли.

Итак, для качественного формирования маркетинговой стратегии необходимо иметь свежую и качественно исследованную информацию. Для этого необходимо создать службу конкурентной разведки и оценивать конкурентов по всем существенным факторам, тем самым выстраивая конкурентную карту рынка. При этом данная карта рынка может быть самых разнообразных форм и включать в себя специфическую информацию. Конкурентная карта рынка должна наглядно представлять конкуренцию и конкурентную позицию компании, для построения эффективной стратегии.

Разработка конкурентных стратегий

В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, — лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши — фирма разрабатывает соответствующие конкурентные стратегии.

Стратегии лидеров рынка

Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Некоторые из наиболее известных лидеров рынка — компании Microsoft (программное обеспечение), Procter & Gamble (потребительские товары в упаковке), Caterpillar (строительная техника), Coca-Cola (безалкогольные напитки), McDonald's (общественное питание), Gillette (товары для бритья).

Впрочем, если доминирующая компания не обладает абсолютной монополией, ей не позавидуешь. Лидеру приходится постоянно быть настороже, так как товары-новинки конкурентов могут лишить ее ведущих позиций (цифровые сотовые телефоны компаний Nokia и Ericsson быстро вытеснили аналоговые модели корпорации Motorola). Лидеру необходимо проявлять сдержанность в расходах, допуская вероятность наступления тяжелых времен, в то время как претендент на первенство свободно использует имеющиеся ресурсы. В то же время новый лидер нередко «почивает на лаврах», и его мгновенно обгоняют сильные последователи.

Нередко рядом с энергичными конкурентами доминирующая фирма выглядит старомодной и неуклюжей. Например, производитель джинсовой одежды Levi's уступила свои позиции более модным, стильным маркам вроде «Diesel».

Доминирующая позиция обязывает фирму вести активные действия сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью товары. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.

Расширение рынка. При расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующаякомпания. Если американцы в стремлении запечатлеть каждый свой шаг приобретают больше фотоаппаратов и фотопленки, неизбежно возрастают прибыли компании Kodak, доля которой на этом рынке составляет 80%.

«Вожак» рынка обязан неустанно искать новых потребителей, новые способы потребления, стремиться к интенсивному использованию своих продуктов.

• Новые потребители. Каждая товарная категория имеет потенциал для привлечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик. Чаще всего потенциальных потребителей можно найти среди тех, кто мог бы пользоваться товаром, но игнорирует его (стратегия проникновения на рынок), тех, кто никогда не обращался к продукту (стратегия создания нового сегмента рынка), и тех, кто находится за пределами досягаемости каналов распределения {стратегия географической экспансии).

• Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов. Например, средний американец три раза в неделю на завтрак ест кашу. Несомненно, производители каш выиграют, если им удастся внушить потребителям, что их продукт хорош не только по утрам, но и днем или вечером. Во многих случаях приоритет открытия новых способов использования продукта принадлежит потребителям. В течение последних 125 лет объемы сбыта продукции компании Arm & Hammer — пищевой соды — неуклонно сокращались.

Когда Arm & Hammer стало известно, что некоторые потребители используют ее продукт в качестве поглотителя запахов для холодильника, маркетинговый отдел инициировал широкую рекламную кампанию, которая привела к тому, что вскоре половина американских хозяек держала в холодильниках открытую пачку соды. А несколькими годами позже Arm & Hammer пропагандировала свой продукт как прекрасное средство для удаления жирных пятен, что также привело к резкому увеличению объемов продаж.

• Увеличение интенсивности использования продукта. Третья стратегия расширения рынка заключается в попытке убедить потребителей увеличить интенсивность использования товаров компании. Пример творческого подхода к стимулированию интенсивного использования продукта продемонстрировала французская компания Michelin Tire, которая поставила себе цель заставить автомобилистов совершать дальние поездки, что должно было привести к необходимости частой замены автопокрышек.

Компания сделала нетривиальный ход — она приняла участие в составлении классификации французских ресторанов, в ходе которой выяснилось, что лучшие национальные кулинарные силы сосредоточены на юге страны.

В результате «бедные» парижские гурманы были вынуждены часами крутить баранку в направлении Прованса или Ривьеры, сверяя путь по выпущенному Michelin путеводителю.

Защита доли рынка. Усилия, предпринимаемые лидирующей компанией для увеличения размеров рынка в целом, сопровождаются мероприятиями по защите принадлежащей ей доли от атак конкурентов. В данном случае компания-лидер напоминает слона, которого атакует пчелиный рой. Корпорация Coca-Cola должна постоянно контролировать действия Pepsi-Cola; Gillette — отбивать атаки Bic; Hertz — следить за Avis; McDonald's — наблюдать за акциями Burger King; General Motors — постоянно оглядываться на Ford; Kodak — отслеживать технические новинки Fuji.

Что может предпринять лидер рынка для защиты «своей территории»? Наиболее эффективная стратегия — постоянные нововведения: лидера не удовлетворяет сложившийся порядок вещей, и он возглавляет поступательное движение отрасли, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые маркетинговые каналы, повышая эффективность производства и сокращая издержки. В данном случае действует принцип «лучшая защита — это нападение».

Даже в тех случаях, когда лидер рынка не считает наступление на конкурентов целесообразным, ни на минуту нельзя забывать о безопасности своих «флангов».

Необходимо постоянно работать над снижением издержек, ибо цена на товар должна соответствовать оценке марки потребителями.

Очевидно, что лидер рынка должен тщательно продумать систему обороны в ключевых сегментах рынка и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать.

Цель его оборонительной стратегии — уменьшение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления.

В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть описанных ниже оборонительных стратегий (рис. 5).

1. Позиционная оборона. Основной принцип любой обороны — построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории.

Так, компания Heinz позволила своему конкуренту Hunt's провести массированную атаку на рынке кетчупа. Но атака не удалась, поскольку атакующий не смог предложить товары столь же высокого качества. A Heinz в очередной раз продемонстрировала превосходство своей торговой марки.

Рис. 5. Оборонительные стратегии

2. Защита флангов. Лидеру рынка приходится не только создавать «пограничную службу», но и переносить боевые действия на вражескую территорию. Принадлежащая компании Heublein марка «Smirnoff», владеющая 23% американского рынка водки, была атакована маркой «Wolfschmidt»: бутылка водки этой марки продавалась на $1 дешевле, чем «Smirnoff». В ответ Heublein повысила цену «Smirnoff» еще на $1 и активизировала ее рекламу; а кроме этого выпустила еще одну марку для конкуренции с «Wolfschmidt»: продавая ее дешевле «Wolfschmidt», она тем самым защитила «Smirnoff» с флангов.

3. Упреждающие оборонительные действия. Если компанию не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит упреждающий удар. Рекомендуется провести разведку боем по всему фронту: «зацепить» одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым планы каждого из них. Возможен также переход в наступление по всему фронту, как это сделала компания Seiko, которая в свое время предложила дистрибьюторам 3000 моделей часов.6 Существует и такая возможность, как рассылка конкурентам недвусмысленных сигналов (несущих реальные данные или дезинформацию), предостерегающих их от проведения атак. Обладающий богатыми ресурсами лидер рынка имеет возможность и просто игнорировать действия соперников, дожидаясь, когда они «истекут кровью» в бесплодных атаках.

4. Контратака. Большинство лидеров рынка предпочитает тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая,что не имеет права пассивно наблюдать за снижением конкурентами цен, мероприятиями по продвижению, модернизацией продукта или покушениями на маркетинговые каналы. Эффективный метод контратаки — вторжение на основную территорию противника.

Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) при их повышении на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника. Кроме того, в арсенале остается лоббирование невыгодных конкуренту политических решений.

5. Мобильная защита. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны, т. е. раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении рынка компания переносит внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. Так, после того как компании-производители бензина пересмотрели свои миссии, их штатные исследователи буквально «погрузились» в проблемы смежных отраслей — нефтяной, угольной, гидроэнергетики, атомной и химической промышленности. Диверсификация рынка, предполагающая вторжение в не связанные между собой отрасли, — еще один вариант создания стратегической обороны. Когда американские табачные компании Reynolds и Philip Monis столкнулись с введением ограничений на курение в США, они переориентировались на приобретение предприятий пищевой промышленности (производство пива, безалкогольных напитков и замороженных продуктов).

6. Вынужденное сокращение. Иногда крупные компании приходят к выводу, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность «территории». Лучший выход из создавшегося положения — планируемое сокращение (стратегический отход). Планируемое сокращение подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях — шаг, направленный на консолидацию конкурентоспособных производств и сосредоточение на выполнении четко поставленных задач.

Расширение доли рынка. Одна из возможностей увеличения прибыли, получаемой лидерами отрасли, — расширение принадлежащих им долей рынка. Один процент рынка может оцениваться в десятки миллионов долларов. К примеру, 1% рынка кофе США «весит» $48 млн, а 1% рынка безалкогольных напитков - $120 млн! Неудивительно, что на этих рынках конкурентная борьба превратилась в жестокие маркетинговые войны.

Издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход.

Поэтому прежде чем решиться на подобный шаг, компания должна тщательно проанализировать влияние трех факторов. Первый фактор — возможность конфликта с антимонопольным законодательством. В таком положении оказалась фирма Verizon, подвергшаяся нападкам со стороны конкурентов и потребителей, обвинивших ее в «антиконкурентной» практике на территории Пенсильвании. Verizon, контролирующая 90% местных телефонных линий штата объявила о намерении выйти на рынок междугородной/международной связи. В ответ Комиссия штата по коммунальному обслуживанию населения обязала Verizon ввести «функционально-структурное разделение» ее подразделений.

Второй фактор — высокие экономические издержки. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности воспользоваться «эффектом масштаба», а также при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на пути выхода с рынка. Некоторым лидерам рынков удалось увеличить прибыльность путем избирательного отказа от завоеванных позиций в слабых областях.

Третий фактор — последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли. Компании, увеличивающие свою рыночную долю путем снижения цен, на деле покупают ее, причем за счет своей прибыли. Каждая из возможностей связана как с рисками, так и выгодами, которые менеджмент компании должен тщательно взвесить, прежде чем будет сделан окончательный выбор.

Стратегии претендентов на лидерство

Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто называют вице-чемпионами, хотя некоторые из них — Colgate, Ford, Avis, Pepsi-Cola — весьма крупные производители. Вице-чемпионы могут выбрать одну из двух стратегий:

- либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рынке),

- либо спокойно «грести, не раскачивая лодку» (последователи).

Определение стратегических целей. Прежде всего компании, претендующей на лидерство, необходимо определить стратегические цели. Большинство фирм в качестве главной долгосрочной задачи избирает расширение доли рынка. Решение переходе в наступление связано с выбором объекта атаки. Наступление на позиции лидера рынка — достаточно рискованная, но потенциально наиболее выгодная стратегия, особенно если тот подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Так, сначала Xerox потеснила компанию ЗМ на рынке копировальных устройств, сумев усовершенствовать процесс копирования, а затем Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, предложив потребителям портативные копировальные аппараты. Нередко атака преследует цель завоевания определенной доли рынка. Например, компания Bic никоим образом не собирается вступать в схватку с Gillette за лидерство на рынке аксессуаров для бритья — она всего лишь пытается расширить свои рыночные позиции.

Другой путь для претендента — атака близких по размерам конкурентов, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами. Если же атакующая компания нападает на небольшую локальную фирму, возможно, в ее намерения входит поглощение последней.

Общая наступательная стратегия. Итак, компания имеет четкие цели и ясно видит противника. Что ей предпринять, куда направить главный удар? Представим, что конкурент занимает определенную территорию рынка. Мы должны выбрать одну из пяти наступательных стратегий, представленных на рис. 6:

фронтальное наступление, фланговую атаку, окружение, обход или партизанскую войну.

При фронтальном наступлении атака направлена одновременно на товар компании-конкурента, его рекламу, цены и систему распределения. Принцип силы гласит: сражение выигрывает сторона, обладающая ресурсным превосходством, но при условии, что противник не имеет превосходства в плотности огня или не занял на поле боя наиболее удобные позиции. В качестве альтернативы фронтальному наступлению компания может избрать его модифицированный вариант — ценовую войну. Снижение цены на продукт эффективно в тех случаях, когда лидер рынка не предпринимает ответных шагов и когда атакующему удается убедить рынок в том, что его продукция не уступает по качеству товарам лидера.

Рис. 6. Наступательные стратегии

Фланговая атака осуществляется по двум направлениям — географическому и сегментационному. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в тех регионах, где ее оппонент пассивен. Например, конкуренты IBM, в частности Honeywell, открыли свои торговые представительства в средних и небольших городах США, которые выпали из поля зрения лидера рынка. Другая фланговая стратегия заключается в определении нужд потребителей, не удовлетворенных доминирующей на рынке компанией. Данную стратегию успешно реализовала пивоваренная компания Miller Brewing, создавшая рынок легкого пива.

Фланговая стратегия — синоним умения идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие в результате сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных секторов. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

Стратегия окружения противника состоит в попытке захвата большей части вражеской территории путем блицкрига и предполагает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда командование атакующей стороны располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданное открытие военных действий подавит у обороняющихся волю к сопротивлению. Например, в попытке противостояния такому суперконкуренту, как компания Microsoft, заполонившей своим программным обеспечением весь мир, Sun Microsystems лицензировала программный продукт «Java», который может быть использован в самых разных устройствах.

После того как в бытовой электронике произошел переход на цифровую передачу сигналов, «Java» получила очень широкое распространение. Более 200 компаний приобрели лицензию на его продажу; в своей работе его используют более 2,5 млн разработчиков софта.

Один из самых коварных атакующих приемов — совершение обходного маневра, цель которого — нападение на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия имеет три составляющие: диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков и внедрение новых технологий. Например, Pepsi-Cola и Coca-Cola часто сходятся в лобовых атаках, однако они никогда не пренебрегают обходными маневрами. PepsiCo выложила $3,3 млрд за соковый гигант Tropicana. Зачем? На трехмиллиардном рынке апельсинового сока Tropicana со своими 42% была далеко впереди принадлежавшей Coke компании Minute-Maid (24% рынка). Кроме того, Pepsi стала обладателем марки «Gatorade», купив ее владельца, компанию Quaker Oats. Приобретение «Gatorade» позволило Pepsi довести свою долю на рынке спортивных напитков до 80%, а также дало явное преимущество перед Coke, которой принадлежит марка «Powerade».

Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами диверсий на всей занятой противником территории, чтобы измотать и деморализовать его и в конце концов захватить часть его фортификационных укреплений.

«Партизаны» используют как обычные, так и нестандартные средства нападения:

избирательное снижение цен, интенсивные блицкриги по продвижению товаров, обращения в суды. Обычно небольшие фирмы организуют партизанские действия против крупной компании. Партизанская война может оказаться весьма и весьма дорогостоящей, хотя затраты на нее не столь велики, как на проведение фронтальных и фланговых атак или на организацию окружения. Партизанские действия — скорее не война, а ее преддверие. Если претендент на лидерство действительно намерен «обойти на вираже» доминирующую компанию, ему рано или поздно придется вступить в настоящий бой.

Итак, к формированию стратегии необходимо подходить тщательно, ведь компании-конкуренты не сидят на месте, и также разрабатывают и внедряют на рынке маркетинговые стратегии. Как правило, при формировании стратегии, необходимо видеть каждого конкурента, его позицию, выражающуюся в его преимуществах и слабостях, и даже расставить всех конкурентов географически. Поэтому построение конкурентной карты рынка является важнейшим шагом к решению поставленных задач и достижению целей. Не менее важным является чутье на существенные факторы воздействия и ресурсы для маневра, которое является уникальной характеристикой маркетологов, проводящих данное исследование и мониторинг окружающей среды конкурентов.

2. Конкурентная карта Сетей розничных продаж бытовой техники г. Наб. Челны и разработка стратегии конкурентной борьбы

для компании ООО «Ваш Дом»

2.1. Содержание курсового проекта исследования

Целью данного маркетингового исследования является построение конкурентной карты рынка розничных сетей сбыта электронной бытовой техники в г. Набережные Челны для компании ООО «Ваш Дом».

В последнее время компания «Ваш Дом» ощущает сильное конкурентное давление со стороны более сильных конкурентов. Поэтому данное исследование является актуальным. Данные для проведения данного исследования могут быть получены через опросы, анкетирования, сбор первичной информации, наблюдение и др. методы сбора информации. Кроме того, данный рынок представлен относительно небольшим количеством компаний – участников, поэтому данное исследование может быть проведено с небольшими материальными, временными, и пр. затратами.

Был получен вывод, что наиболее подходящим методом сбора информации для оценки конкурентной позиции компаний данного рынка является метод письменного тестирования через инструмент анкетирования, при использовании которого в качестве респондентов выступают люди, имеющие достаточное знание и эмоциональное отношение к компаниям. При прохождении анкетирования людям предлагалось вписать до 5 компаний, которые известны им не понаслышке, т.е. в которых они, либо их родственники приобретали ту или иную продукцию. Поэтому вся анкета является оценкой эмоциональной или поведенческой реакции на узнаваемых ими продавцов электронной бытовой техники. Исходя из этого положения, является обоснованным рассматривать эту поведенческую реакцию как детерминанту вероятностного выбора при следующей покупке.

Цели и задачи курсового проектирования

Целью курсового маркетингового исследования является высококачественное усвоение материала по оценке конкуренции, и всем взаимосвязанным процессам.

Задачей поставлена исследование рынка и разработка эффективной маркетинговой стратегии на основе полученных данных анкеты, сведенных в конкурентную карту рынка, которая качественно раскрывала бы аспекты поведенческой реакции к разным компаниям.

При создании анкеты (см. Приложение) был намеренно ограничен список компаний, как основных конкурентов, которые будут внесены в конкурентную карту рынка. Это компании:

- Эльдорадо;

- Элекам;

- ДОМО;

- Ваш Дом;

- М.Видео;

- Техносила;

- Центр;

- МИР.

Для определения указанных выше компаний использовался метод опроса экспертов в лице продавцов бытовой техники г. Наб. Челны.

Также в результате опроса экспертов появился вывод о том, что в анкете респонденту необходимо вписать до 5 компаний, которые находятся в сознании, т.к. среди них находятся компании приоритетного выбора.

Были определены наиболее существенные атрибуты, которые влияют на поведение покупателей, и которые находятся в гармоничном и взвешенном единстве между собой.

Анкета представляет собой сочетание 3 групп полей, которые необходимо заполнить, каждое из которых имеет важное значение для оценки конечных результатов.

Первое поле: для внесения наиболее запомнившихся человеку компаний. Второе поле: для оценки представленности атрибутов указанных человеком компаний. Третье поле - для оценки важности указанных атрибутов для данного респондента.

Во втором и третьем поле анкеты респондент выставляет балльную оценку (от 1 до 5), где обобщенно 1- это неудовлетворительно, 5 – отлично.

Анкета обладает интуитивно понятным содержанием и одновременно выявляет достаточную информацию для построения конкурентной карты рынка.

При проведении анкетирования опрос был осуществлен так, чтобы структурно выборка респондентов была наиболее схожа со структурой всех покупателей в г. Набережные Челны, причем как в возрастном аспекте, так и в информационном. Т.е. анкетирование проводилось в местах пересечения людских потоков с наиболее равномерной представленностью людей из разных частей города. Возраст респондентов был от 23 до 55 лет, т.к. эти люди являются наиболее покупательно активными.

План курсового проекта исследования

1 этап. Постановка целей и определение задач.

2 этап. Определение информационного инструментария, методов решения задач, объема и бюджета исследования. Здесь были определены источники информационного снабжения (письменные, в виде периодической и учебной литературы, экспертные устные, вещественные текущие и первичной информации). Также были определены методы сбора (письменное тестирование, опрос, двунаправленное собеседование), интерпретации (экспертно-математические методы на основе методов сопоставления, индукции, дедукции и т.п.) и анализа полученной информации (математической статистики, графический, сопоставления, системный и др.).

3 этап. Постановка сроков, норм выполнения задач на этапе реализации исследования, и определение лиц, проводящих данное исследование. Срок проведения анкетирования был поставлен в расчете 3 мин. на одну анкету. Объем выборки для достаточной точности определен 100 респондентами. Материальные ресурсы использовались стандартные без специальных затрат. В качестве экспертов выступили несколько человек, достаточно долго проработавших в области продаж бытовой электронной техники в г. Набережные Челны, информация от которых использовалась лишь в том случае, когда она не могла повредить результатам исследования.

4 этап. Реализация исследования.

5 этап. Формирование предложений в виде усовершенствованной маркетинговой стратегии для компании «Ваш Дом».

6 этап. Формирование отчетности по проведенному исследованию, и сведение всех результатов в отчет по курсовому проекту.

2.2. Построение карты рынка и анализ полученной информации

Полученные при анкетировании данные были сведены в данную таблицу. В каждой ячейке указано количество проставивших тот или иной балл по атрибутам, а также место компании при вспоминании респондентом.

На основании сведенных данных была определена рыночная доля компаний в сознании покупателя, на основании того, что респондент совершал покупки в одной из трех компаний, указанных первыми. В случае большой выборки (100 респондентов) можно утверждать, что рыночная доля определена достаточно точно, чтобы осуществить качественную аналитическую деятельность. При бесповторном способе отбора ошибка выборочной доли определяется по формуле:

Для выборки 100 респондентов средняя ошибка составляет: 3,6%.

Сначала было вычислено среднеарифметическое взвешенное важности атрибутов для респондентов.

Полученные оценки важности определяют степень привлекательности каждого атрибута, и самую высокую привлекательность имеет атрибут «Ассортимент» (4,75). Соответственно определено среднеарифметическое взвешенное значение оценки выраженности каждого атрибута для каждой из этих 8 компаний:

После вычисления общего интегрального показателя поведенческой реакции, были получены малодифференцированные результаты, т.е. этот интегральный показатель не соответствует (не коррелирует) рыночным долям компаний, и, соответственно, по этим данным невозможно сформировать качественные аналитические выводы и маркетинговую стратегию.

Поэтому появился вывод, что нужно оценивать конкурентные позиции компаний по каждой из характеристик (атрибутов), приведенных в таблице и именно по этим специфическим характеристикам можно определить приоритетное направление маркетинговой политики.

Исходя из теоретической информации, указанной в первой главе, можно утверждать, что компании «Техносила», «Центр», «Мир» имеют слишком небольшую рыночную долю (особенно с учетом возможной ошибки), чтобы проводить агрессивную маркетинговую политику на основании своих локальных показателей прибыльности, в то время как они могут пользоваться силой своих сетей, и поэтому они даже при небольшой пока рыночной доле могут являться потенциально значимыми конкурентами для компании «Ваш Дом». При этом даже крупные сети стараются учитывать местные условия и блюдут норму рентабельности, поэтому в карте рынка участвуют именно 5 компаний, имеющих местные высокие показатели рыночной доли.

Затем была вычислена дисперсия оценок атрибутов для каждой компании с учетом среднеарифметической взвешенной величины:

Исходя из полученных данных о дисперсии, стало актуальным проводить аналитическую работу по конкретным характеристикам компаний продавцов электронной бытовой техники. Складывается гипотеза, что именно качество и структура данных характеристик в сочетании с мерами бюджетного стимулирования определяет настоящий успех на данном рынке.

По каждому из атрибутов была построена карта конкурентов, причем «размером» конкурента принята дисперсия:

Карта конкурентов по атрибуту «Ассортимент»:

Карта конкурентов по атрибуту «Цены»:

Карта конкурентов по атрибуту «Обслуживание и сервис»:

Карта конкурентов по атрибуту «Удобство кредитования»:

Карта конкурентов по атрибуту «Место расположения»:

Карта конкурентов по атрибуту «Оформление магазина»:

Карта конкурентов по атрибуту «Привлекательность рекламных акций»:

2.3. Анализ и выводы о построенных картах конкурентов

Итак, среди выявленных конкурентов компании «Ваш Дом», положение данной компании ни по одному атрибуту не является лидерским, и только по показателю «Удобство кредитования» данная компания стоит наравне с ведущими конкурентами.

В полученных результатах карт рынка видно 2 типичные группы:

- Первая группа: «Элекам» и «Эльдорадо», которые являются лидером и претендентом на лидерство соответственно. Они имеют большие рыночные доли, что позволяет им внедрять дорогие маркетинговые стратегии, и это является их самой большой силой. Кроме того, эмоциональная реакция потребителей к данным компаниям оценивается как высокая почти по всем атрибутам. Из этого можно сделать вывод: данные компании «вне зоны досягаемости» для стратегических маневров компаний второй группы.

- Вторая группа: Это компании, имеющие рыночную долю примерно в 2-2,5 раза меньше лидеров, т.е. имеющие ограниченные возможности для маневров и реализации агрессивной стратегии. По некоторым атрибутам высокой выраженностью обладает компания «М.Видео», в то время как компании «ДОМО» и «Ваш Дом» имеют схожие невысокие значения по большинству атрибутов. Вторая группа – это компании – последователи. Однако стоит заметить, что ввиду высоких показателей эмоциональной привлекательности компаний «М.Видео» и других федеральных сетей, данные конкуренты будут увеличивать свою рыночную долю, и, соответственно, теснить региональные и местные компании, к которым относятся «ДОМО» и «Ваш Дом». Эти две компании не очень эмоционально привлекательны для потребителей, значит, их доля в перспективе при прочих равных условиях будет скорее уменьшаться.

На основании теоретической информации мы пришли к выводу, что компания «Ваш Дом» при оставлении нынешних тенденций и условий «как есть», скоро будет иметь слабую конкурентную позицию, что грозит ей выходом с рынка.

Конкурентный баланс относительно стабилен, и основные конкуренты, заинтересованные в переделе рынка – это прежде всего «М.Видео» и «ДОМО», а также федеральные сети, имеющие пока что маленькие доли.

Нам необходимо сформировать такую стратегию для компании «Ваш Дом», чтобы, прежде всего в долгосрочной перспективе не только удержать свое место на рынке, но и по возможности увеличить норму прибыли, которая могла бы в последствии продолжать быть источником финансирования маркетинговой стратегии.

2.4. Рекомендации по построению стратегии для компании «Ваш Дом»

Для компании «Ваш Дом» актуально проводить оборонительную стратегию «без особых вылазок». Эта протекционистская позиция поможет сохранить достаточные ресурсы в случае стратегической возможности нападения на одного из слабых конкурентов.

Были выявлены данные направления совершенствования стратегии:

- Оформление и мерчендайзинг;

- Политика стимулирующих и рекламных акций;

- Ассортимент и ассортиментная политика;

- Цены и ценовая политика;

- Обслуживание и сервис;

- Место расположения.

У компании «Ваш Дом» не много средств для усиленного развития, по сравнению с крупными сетями, в том числе поэтому данные направления были проранжированы по степени осуществимости и затратности. Получился такой список по степени условной затратности от самого малозатратного направления (1) до самого затратного (10):

1. Оформление и мерчендайзинг (1).

2. Обслуживание и сервис (3);

3. Цены и ценовая политика (5);

4. Ассортимент и ассортиментная политика (5);

5. Политика стимулирующих и рекламных акций (7);

6. Место расположения (10);

Для определения конкретных направлений усиления маркетинговой стратегии также важно учитывать окупаемость затрат. Поэтому также на основе экспертных оценок был сформирован ранжированный список направлений по степени окупаемости для компании «Ваш Дом» (от самой «эффективной» окупаемости (1) до самой «неэффективной» окупаемости (10)):

1. Обслуживание и сервис (1);

2. Оформление и мерчендайзинг (4);

3. Политика стимулирующих и рекламных акций (7);

4. Ассортимент и ассортиментная политика (8);

5. Место расположения (9);

6. Цены и ценовая политика (10).

На основании данных списков направлений по затратности и окупаемости был сформирован ранжированный список выгодности («рентабельности») для компании «Ваш Дом»:

1. Обслуживание и сервис (3*1 = 3);

2. Оформление и мерчендайзинг (1*4 = 4).

3. Ассортимент и ассортиментная политика (5*8 = 40);

4. Политика стимулирующих и рекламных акций (7*7 = 49);

5. Цены и ценовая политика (5*10 = 50);

6. Место расположения (10*9 = 90);

Итак, явно выраженной степенью выгодности обладают 2 направления, по которым нужно значительно усилить маркетинговую стратегию:

1. Обслуживание и сервис;

2. Оформление и мерчендайзинг.

Оба эти направления обладают небольшой степенью затратности и высокой степенью окупаемости. Меры, принятые по этим направлениям, для данной компании будут нести сочетание невысокой бюджетной нагрузки и усиление конкурентной позиции на рынке.

Далее были определены меры по совершенствованию маркетинговой стратегии для компании «Ваш Дом» по 2 определенным ранее направлениям.

По возможности необходимо улучшить эмоциональную оценку потребителями характеристик данной компании.

Для уверенного положения в качестве последователя мы предлагаем применить следующие меры:

- повысить качество сервиса и обслуживания клиентов;

- улучшить оформление магазинов.

При эффективной реализации данной стратегии компания в течение 5 лет сможет при прочих равных условиях сохранить достаточную рыночную долю и норму прибыли.

Выявленные задачи совершенствования маркетинговой стратегии по указанным направлениям:

- Прохождение тренингов и мастер-классов по технологии продаж и обслуживанию клиентов;

- Проведение мероприятий по улучшению оргкультуры сотрудников;

- Внедрение и развитие технологии CRM;

- Улучшение дизайна интерьера магазинов (световое, цветовое, видео и музыкальное сопровождение и т.д.);

- Мерчендайзинговые решения представления и выкладки товара, расстановки торгового оборудования и средств POS-сопровождения.

Итак, выявленные задачи совершенствования маркетинговой стратегии имеет смысл реализовывать для, прежде всего, удержания конкурентной позиции, т.е. для предупреждения возможных критических ситуаций для компании «Ваш Дом».

Имеет смысл оценить степень обоснованности реализации данных задач. Для этого проанализируем оценки выраженности, дисперсии по атрибутам «Обслуживание и сервис» и «Оформление магазина», а также степени выгодности реализации данных направлений системно.

Выраженность значений атрибутов:

Дисперсия значений атрибутов:

Важность атрибутов:

Выгодность атрибутов:

Оценим соотношение Важность атрибута к показателю Выгодности реализации задач по атрибуту. Этот показатель (назовем его Интересовыгодность) определен так:

Из этого следует вывод, что по атрибуту «Обслуживание и сервис», с учетом важности и интересов покупателей почти в 1,5 раза выгоднее реализовывать задачи, выявленные ранее, нежели по атрибуту «Оформление магазина».

Однако нужно учитывать потенциальный уровень увеличения выраженности данных атрибутов с учетом значений у конкурентов.

Максимальное значение выраженности для атрибута «Обслуживание и сервис» 4,16, для атрибута «Оформление магазина» 4,36.

Максимальное значение дисперсии для атрибута «Обслуживание и сервис» 3,57, для атрибута «Оформление магазина» 3,61.

Определены значения потенциального прироста выраженности для атрибута «Обслуживание и сервис» 4,16 – 3,70 = 0,46, для атрибута «Оформление магазина» 4,36 – 3,85 = 0,51.

Определены значения потенциального прироста дисперсии для атрибута «Обслуживание и сервис» 4,16 – 2,61 = 1,55, для атрибута «Оформление магазина» 4,36 – 2,87 = 1,49.

Таблица потенциала прироста выраженности и Интересовыгодности:

Таблица потенциала прироста дисперсии и Интересовыгодности:

Выводом из вышеуказанного является то, что данные по атрибутам «Обслуживание и сервис» и «Оформление магазина» попарно схожи как по потенциалу прироста выраженности, так и по потенциалу прироста дисперсии, значит решающим фактором выбора приоритетности затрат на задачи совершенствования маркетинговой стратегии является Интересовыгодность.

Конечное предложение для компании «Ваш Дом»:

1. Первая приоритетная очередь (важно+срочно): реализация задач совершенствования стратегии в Обслуживании и сервисе;

2. Вторая приоритетная очередь (важно+менее срочно): реализация задач совершенствования стратегии по Оформлению магазинов.

Соответственно бюджет на решение задач, определенных выше, будет распределяться с учетом данных приоритетных очередей. Разумеется, задачи первой и второй приоритетных очередей должны реализовываться комплексно.

Данные предложения помогут компании «Ваш Дом» сохранить свои позиции, и, возможно, даже увеличит рыночную долю и привлекательность для покупателей в долгосрочной перспективе.

Заключение

Важность маркетингового исследования конкуренции имеет большое значение в современный век рыночных войн за потребителя. Умение качественно оценивать конкурентную среду помогает руководству организации видеть сильные и слабые стороны своей маркетинговой политики, и совершенствовать её, благодаря чему повышается общеорганизационная эффективность деятельности в виде повышения прибыльности и усиливаются конкурентные преимущества.

В данной курсовой работе внимание было уделено вопросу оценки конкурентной среды посредством хорошего инструмента – конкурентной карты рынка. Причем объектом исследования выбрано предприятие розничной торговли бытовой электронной техникой «Ваш Дом», и сам выбор сферы сетевых продаж сегодня в России приобретает высокую актуальность.

Помимо изучения специфических данных сферы розничных продаж, при исследовании были достигнуты цели глубокого изучения конкуренции и формирования маркетинговых стратегий.

При проведении исследования был применен широкий набор методов сбора, интерпретации, анализа информации, а также формирования предложений по совершенствованию маркетинговой стратегии.

В известном смысле было невозможно оценить точно эффективность сформированных предложений, и при этом обоснование данных предложений представлено весомое в виде относительных величин сопоставления.

Для компании «Ваш Дом» предложения были определены по двум направлениям внедрения: «Обслуживание и сервис» и «Оформление магазинов», причем имеется высокое основание полагать, что при качественной реализации данных предложений конкурентная позиция компании усилится. Стратегия последователя с акцентом на протекционизм поможет компании в долгосрочной перспективе иметь достаточно высокую долю рынка и, соответственно, потенциал для развития и инвестиций.

Немалое значение уделено и текущим показателям деятельности предприятия, в виду важности поддержания в среднесрочной перспективе потенциала для агрессивных маневров среди подобных же компаний.

Полагается, что данное курсовое исследование проведено с высоким качеством при учете ограниченности финансовых, человеческих и прочих ресурсов в отношении к затратам на проведение данной работы.

Результаты данного исследования имеют большое прикладное значение прежде всего для исполнителей, так как открывают важнейшие аспекты функционирования на рынке потребителя.

Список литературы

1. Ванчикова Е. Н. Маркетинговые исследования: учебное пособие — Улан-Удэ: ВСГТУ, 2005

2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс.— СПб.: Питер, 2006

3. Котлер Ф. Основы маркетинга.— М.: Роспечать, 1995

4. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг / Пер. с фр. – С-Пб.: Наука, 1996.

5. Примак Т. О. Маркетинг. — К.: МАУП, 2004

6. Синяева И. М., Земляк. С. В., Синяев В. В. Маркетинг в малом бизнесе: учебное пособие для студентов — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

7. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник.— М: Изд-во Эксмо, 2005

8. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. — СПб.: Питер, 2005

9. Голубков Е.П. Изучение потребителей // Маркетинг в России и за рубежом, 1997

10. Голубков Е. Н. Маркетинговые исследования //Маркетинг в России и за рубежом №6 / 2000