Эффективный менеджмент персонала организации

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Персонал в современной организации

1.1. Человек в традиционном и современном производственном процессе. Повышения роли персонала в постиндустриальном обществе

1.2..Теории человеческого и социального капитала

1.3. Управление персоналом как специфическая сфера управления.

1. Понятие, цели ,функции, субъекты и методы управления персоналом

2. Характеристика предприятия «GANTALA» S.R.L. и его человеческих ресурсов

2.1. Общая характеристика «GANTALA» S.R.L. и его экономические показатели

2.2. Анализ человеческих ресурсов «GANTALA» S.R.L.: их состава, численности, структуры и динамики

3. Пути повышения эффективности управления персоналом при помощи современных технологий

3.1. Развитие персонала. Понятие и основные тенденции развития персонала

3.2. Мотивация персонала: стимулирование, материальное поощерение и неэкономические способы мотивации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Доклад

Уавжаемые члены Госсударственной комиссии.

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие , являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора»­­­­ и есть первейшая задача руководства любой организации.

Руководство людьми (или как сейчас принято говорить, управление персоналом) – дело не менее тонкое чем строительство дома, и здесь не следует полагаться на то, что «авось получиться». И старые проблемы не исчезают, и возникают новые, да еще похуже прежних. Хотели как лучше, а запутали клубок еще больше.

Мастератская работа и посвящена тому, чтобы показать, что клубок этот можно распутать. Можно начинать с разных «ниточек», но важно двигаться систематически и не бросать начатую работу на полпути.

Объектом исследования является персонал организации, трудовые отношения и поведение человека в организации «Gantala» S.R.L.

Предметом исследования является управление персоналом как специфическая сфера управления; набор правил, принципов и технологий управления персоналом.

В соответствии с объектом и предметом исследования определены цели :

• Исследовать персонал в современной организации, основные факторы повышения его роли в современном обществе.

• Изучить человеческий капитал в управление персоналом; социальный капитал как фактор эффективности организации.

• Изучение, внедрение современных технологий управления персоналом, чтобы сотрудник мог наращивать и использовать свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а так же поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

«Gantala» S.R.L. является коммерческим предприятием по реализации фармацевтической и парафармацевтической продукции, а так же медицинских изделий. Существует на рынке более 10 лет, 5 из которых проанализированны автором в данной работе (с 2003 по 2008гг). Как и большинство коммерческих предприятий S.R.L."Gantala" в настоящее время находится в сложных условиях, связанных с усилением конкуренции.

Управленческая структура «Gantala» S.R.L. показана на рисунке 1. Исходя из данного рисунка можно сделать вывод , что в управленческой структуре «Gantala» S.R.L. используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве коммерческих предприятий, т.е. специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.

Так учетно-финансовый отдел управляет таким ресурсом как деньги, коммерческий отдел - учетом и продвижением продукции на рынок сбыта, транспортная служба занимается перевозкой грузов.

В республике Молдова в основном практикуется семейный бизнесс и ключевые посты занимают родственники. Такая оргструктура в данной организации имеет один существенный плюс-взаимное и полное доверие, а также один существенный минус - клановость мышления - принятие однотипных управленческих решений, являющихся особенностью воспитания.

Экономические показатели деятельности предприятия довольно высокие, они представлены в таблице 1.Более того на протяжении всего исследуемого периода показатели прибыли росли и к концу анализируемого периода увеличились шестикратно.

Среднесписочная численность персонала с 2003 по 2008гг. увеличилась на 32 человека. Это непосредственно повлияло на увеличение выручки от реализации, а следовательно и на прибыль предприятия.

Автором также были рассчитанны относительные экономические показатели-рентабельности и производительности в таблице 2.

Из таблицы 2 мы видим, что рентабельность продаж за анализируемый период выросла от 4,2 до 6,4% .Хотя все равно остается не высокой в связи с ограничением торговой надбавки для данной сферы деятельности.

Прибыль на единицу так же возросла на 3,8 тыс.лей и составила 12,7 на начало 2008 года.

Показатель общей производительности снижается с 2634,2 до 987,7 тыс.лей. При этом растет производительность администрации, которая в 2003 году составляла 3763,1 и повысилась до 5926 в 2008 году. Однако, этот рост не перекрывает падение производительности рабочих, которая составляла 8780,7 в начале периода и 1185,2 составила в конце. Автор напрямую связывает снижение производительности рабочих с их материальной неудовлетворенностью, что так же видно из таблицы 2.

Анализ методов управления персоналом в показывает, что штат сотрудников подбирается по результатам собеседования. При чем, собеседование проводит непосредственно директор. Во внимание берется опыт работы и образование, умение работать в коллективе.

Неободимо отметить, что все руководство «Gantala» S.R.L. не имеет необходимого образования менеджера, то есть у топ менеджера образование экономическое, у замдиректора - техническое, у начальника оптовых закупок-медицинское.

Кадровая политика данной организации базируется на том, что основным видом деятельности этого предприятия является торговля, поэтому привлечение персонала происходит в отделы непосредственно занимающеся торговлей – оптовый, склад и аптека. А в отделы, которые косвенно способствуют деятельности фирмы, персонал набирается неохотно, только в случае экстренного пополнениния (например, замена неожиданно образовавшейся вакансии, появление «функциональной дыры»).

Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замене выбывшего работника новым. Такой процесс не только неэффективен с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящ.

Так же проблемой этого предприятия является отсутствие карьерного роста, ввиду, во-первых, ограниченности существующих руководящих должностей, во-вторых, потому что они заняты родственниками руководителя. Еще одной проблемой данной организации является отсутствие мотивации, в связи с чем, возникает проблема «текучки» кадров.

Автор считает, что менеджерам высшего звена S.R.L. “Gantala” необходимо воспользоваться опытом зарубежных коллег, и перестать рассматривать расходы связанные с обучением, как досадные дополнительные расходы, а относиться к ним как к инвестициям, которые в будущем сулят немалую прибыль.

Повышение квалификации является важ­ным объектом внутриорганизационного планирования, на который необходимо обратить внимание менеджерам “Gantala” S.R.L. В его рам­ках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потреб­ность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.

Автор рекомендует высшему и среднему звену менеджмента “Gantala” S.R.L. испробовать на себе современные программы повышения квалификации. Это несомненно расширит их кругозор и проффесиональные навыки,а так же позволит преобрести новые контакты.

Одним из путей повышения эффективности управления человеческими ресурсами для S.R.L. «Gantala» является повышение мотивации у персонала. Это решит проблему «текучки» кадров.

Автор рекомендует “Gantala” S.R.L. вплотную заняться изучением своего персонала,чтобы понять кого и как можно промотивировать наилучшим способом. Подойти к этому вопросу внимательно и последовательно.Это решит проблему снижения производительности.

Доклад окончен. Спасибо за внимание.

Введение

«Не с собаками , не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми. Его единственное назначение в качестве руководителя – побуждать к работе других людей»

Ли Якокка «Карьера менеджера»

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие , являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора»­­­­ и есть первейшая задача руководства любой организации.

Можно обратиться в консультационные фирмы, но и здесь добиться хороших результатов можно только при одном условии, когда руководитель точно знает, чего он хочет получить на выходе. Часто же неопределенный запрос «сделайте нам хорошо» приводит к такому же неопределенному результату: кипучей работе целой команды консультантов, оставляющей после себя отчет на восемьсот страниц с диаграммами, таблицами, схемами, научными рекомендациями. Но консультанты ушли, а что делать дальше? Отчет не волшебная палочка, чтобы им махнул и персонал заработал с желанием, с огоньком. Вся трудность заключается в том, что настоящая работа начинается после того, как консультанты уходят.

Для подавляющего большинства молдавских организаций привлечение консультантов является не позволительной роскошью. Поэтому приходиться руководителям полагаться на свой здравый смысл, на интуицию, на опыт. Часто же работа по управлению персоналом напоминает блуждание в темной комнате в поисках двери - «светлого будущего» . Руководство что-то делает, куда-то пытается идти, а кругом одни стены – глухое непонимание, безразличие, пассивность персонала и нежелание брать на себя ответственность. Целый клубок проблем, и непонятно, с чего начать и за какую ниточку потянуть, чтобы начать распутывать этот клубок.

Самая большая трудность в работе многих руководителей состоит не в том, что перед ними встают какие-то проблемы - с проблемами сталкиваются и вполне успешные организации ,- а в том, что они не знают с какой стороны начать и что должно получиться в результате. Трудно строить дом, если строитель не только не знает, с чего следует начать, но и не имеет плана будущего строения. Получается стройка по типу «лепи как попало, авось что-нибудь выйдет». Но ничего толкового не выходит, и выйти не может.

Руководство людьми (или как сейчас принято говорить, управление персоналом) – дело не менее тонкое чем строительство дома, и здесь не следует полагаться на то, что «авось получиться». И старые проблемы не исчезают, и возникают новые, да еще похуже прежних. Хотели как лучше, а запутали клубок еще больше.

Мастератская работа и посвящена тому, чтобы показать, что клубок этот можно распутать. Можно начинать с разных «ниточек», но важно двигаться систематически и не бросать начатую работу на полпути.

В современных условиях уже накоплен значительный багаж знаний, вобравший в себя опыт лучших организаций, добившихся значительных успехов в деле мобилизации персонала, - набор правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от всех ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Поэтому правила, принципы и технологии являются теми путеводными нитями, которые позволяют обозначить дорогу в густом лесу проблем, стоящих перед руководством любой организации.

Успех в 21 столетии любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.

Актуальность темы мастератской работы возрастает, во-первых, с повышением роли персонала в современном производстве принципиальными изменениями в содержание труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине 20 века процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования. Это освободило человека от большинства механических функций, резко увеличило удельный вес задач по осмыслению от машин сигналов и другой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью, сделав ненужной характерную для управления персоналом в тейлоровской модели функцию «максимального выжимания пота». На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и налаживание оборудования. Автоматизация и компьютеризация производства позволяет передавать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности, связанные с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида.

Внедрение компьютерных систем и сетей нередко ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда в целом, в значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением посредствам электронной связи. Это в свою очередь, ослабляет чувство организационной принадлежности и интерес к делам всего предприятия, подрывают мотивационную значимость корпоративной культуры. Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации - одна из новых задач управления персоналом и требуют применение новых технологий управления.

Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, по сравнению с методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации в управлении персоналом.

В-третьих, радикальное повышение роли персонала в производстве и управление им выступают макроэкономические факторы и прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

Четвертым, повышение роли в современном производстве, а также управления им является изменение технологий организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится, прежде всего, более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации – на макроуровне, так и во всех отдельных подразделениях – на микроуровне. Очевидно, что управление высококвалифицированными, автономными работниками самостоятельно обеспечивающими контроль за «тотальным» качеством продукции ,- это нечто принципиальное иное, нежели роль руководителя как надсмотрщика за подчиненными на традиционной фабрике или конвейерной системе.

В-пятых, актуальность темы мастератской работы с повышением образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности. В 90-х годах шло формирование нового, более зрелого типа работника, который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим трудовым усердием, а стремиться найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства.

Экспектациям (ожиданиям) работника нового типа, особенно молодежи, уже не соответствуют простые, часто примитивные операции частичных рабочих в условиях преимущественного авторитарного стиля руководства.

В-шестых, значимость применения современных технологий в управлении персоналом развитием демократии на производстве и в обществе

Влияние демократии на макроуровне, т.е. в масштабах государства, на персонал и управление им идет, прежде всего, по следующим двум направлениям:

1) Через формирующегося под ее воздействием культуру, элементами которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав личности, в том числе ее трудовых и социальных прав, ожидание демократического стиля руководства и готовность к партиципации, т.е. участию в делах организации и т.п.

2)Через применение законов, защищающие права работника и регулирующих отношения на производстве.

Непосредственное воздействие на современные технологии в управление персоналом оказывает производственная демократия. Сегодня в большинстве стран мира существуют те или иные формы демократии на производстве: производственные (рабочие) советы, профессиональные организации, тарифные соглашения и т.п. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами производственной демократии – важное направление деятельности современного управления персоналом.

Развитие демократии в области и на производстве прямо связано с седьмым фактором – ростом цены рабочей силы.

Если сотрудник стоит очень дорого, если его трудно уволить, да и еще дорого найти ему достойную замену; если содержание труда требует все более высокой квалификации, самоотдачи, ответственности работника и внешний контроль за ним затруднен, то все это повышает значимость персонала в современной организации и одновременно современных технологий управления им.

Объектом исследования является персонал организации, трудовые отношения и поведение человека в организации.

Предметом исследования является управление персоналом как специфическая сфера управления; набор правил, принципов и технологий управления персоналом.

В соответствии с объектом и предметом исследования определены цели :

• Исследовать персонал в современной организации, основные факторы повышения его роли в современном обществе.

• Изучить человеческий капитал в управление персоналом; социальный капитал как фактор эффективности организации.

• Изучение, внедрение современных технологий управления персоналом, чтобы сотрудник мог наращивать и использовать свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а так же поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Задачи мастератской работы:

• Показать управление персоналом как специфическую сферу управления; определить цели, субъекты, функции, методы управления персоналом.

• Разработать наиболее эффективные технологии управления персоналом.

• Исследования в области управления персоналом в течение длительного времени осуществлялось раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и других наук. В современных условиях в области управления человеческими ресурсами и в частности руководства персоналом, накоплен значительный материал, разработаны эффективные теории, методы и технологии.

Данная проблема исследуется в работах В.П.Пугачева, В.В.Травина, А.Я. Кибанова и Д.К.Захарова, Г. Щекина, Мескона Н., Шребера Г.А. и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

2. ПЕРСОНАЛ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Человек в традиционном и современном производственном процессе. Повышение роли персонала в постидустриальном обществе.

Управление как специфический вид социальной деятельности, базируясь на финансовых, сырьевых и других материальных ресурсах, включает три главных составных части, или три сферы:

1) планирование, т.е. определение целей и задач предприятия и любой другой организации, а также путей их реализации;

2) организацию, упорядочивающую и регулирующую деятельность людей;

3) управление персоналом.

Последняя из этих составных частей - управление персоналом - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками - персоналом, или кадрами, до 80% своего рабочего времени.

Персонал включает всех работников организации, всех занятых на предприятии, исключая его собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функций. Любое социальное управление есть управление людьми, поэтому управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако на протяжении многих веков, по существу вплоть до начала ХХ в., управление персоналом как специфическая функция не выделялось из социального управления и осуществлялось на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер, и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции (такое положение в некоторых странах мира сохраняется до сих пор).

В древности значимость руководства персоналом резко повышалась при управлении крупными массами людей: армиями, строителями крупных сооружений (пирамид, зданий, каналов и т.п.). Однако и в этих случаях управление людьми не выделялось из управления в целом.

Первые заметные шаги на пути спецификации функции управления персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах - объединениях ремесленников: каменщиков, кожевников, плотников и т.п. В этих объединениях проявлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении пополнения - учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступенькам цеховой иерархии.

Промышленная революция и развитие капитализма в целом вытеснили цеховую организацию в тех странах, где она получила развитие. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жестким и детальным разделением, в том числе поляризацией управленческих и исполнительских функций. Эти изменения привели к повышению интенсивности и эксплуатации труда, усилению отчуждения простых работников от собственников и управляющих, к обострению социальных конфликтов на предприятиях и в обществе в целом. Политическим выражением производственных конфликтов стало рабочее движение, представленное профсоюзами и рабочими партиями.

Обострение конфликтов на предприятиях и в обществе не только обусловило большие материальные издержки предпринимателей, но и ставило под угрозу социальный мир в обществе. В этих условиях у руководителей корпораций появилась потребность в предупреждении, сглаживании и безболезненном разрешении производственных конфликтов, налаживании партнерских отношений между администрацией и остальнымисотрудниками. В новой ситуации традиционные руководители, ведавшие всеми делами организации, уже не справлялись с задачей управления персоналом. Явно недостаточной оказывалась и помощь в оформлении документов при принятии на работу и увольнениях, по оплате труда, которую оказывали администрации сотрудники финансово-экономических отделов. Для работы с кадрами и налаживания отношений между сотрудниками и руководством на предприятии требовались специальные работники и даже целые подразделения.

В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимптон пресс» создала отдел кадров. В 1912 г. в США появилось специальное подразделение, на которое возлагались функции посредничества между рабочими и администрацией и обеспечения социального мира на предприятии. В 20-х годах подобные службы (отделы, департаменты) получают распространение в США, а также в ряде стран Западной Европы. Работников этих служб называли секретарями по благосостоянию (благополучию). Они занимались налаживанием отношений между администрацией и «синими воротничками», выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и преданность фирме, устраивали (правда, довольно редкие в те годы) совместные празднества, ведали некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали создание профсоюзов или занимались их «успокоением», оформляли кадровую документацию.

Вплоть до 60-х годов деятельность кадрово-посреднических служб в управлении предприятием имела скорее вспомогательный, чем основной, базовый характер. Это объяснялось следующими причинами:

- преимущественно индустриальным характером труда, требующим его жесткого разделения, узкой специализации работников, функциональной поляризации исполнителей и управляющих;

- довольно ограниченным уровнем образования и профессионально-

-культурного развития работника, а также его потребностей, производственных ожиданий и прав в управлении предприятием;

- господством представлений об управлении и месте в нем управления персоналом, более или менее адекватных индустриальной стадии производства и развития работника.

Суть этих представлений достаточно полно выражена в теории и практике тейлоризма. Основы тейлористской модели управления заложены в вышедшей в 1911 г. книге Фредерика У. Тейлора (США) «Принципы научного управления», а также в опубликованных несколько позднее работах Анри Файоля (Франция). Эти классики теории менеджмента задались целью разработать оптимальные для всех предприятий научные методы управления и организации труда. Главная идея тейлоризма в воззрениях на управление в целом и место в нем управления персоналом заключалась в том, чтобы смоделировать труд как совокупность самых простых операций, наиболее быстро выполняемых узко специализированными работниками с целью получения максимальной прибыли.

Базисными принципами тейлористской модели труда являются:

1) максимальное дробление производственных операций и упрощение трудовых функций;

2) жесткое разделение управленческих и исполнительских функций, творческого (руководящего, организаторского, конструкторского) и нетворческого, однообразного исполнительского труда¹;

3) однообразие, монотонность, обезличивание и деперсонализация труда, по существу делающие невозможным его превращение в жизненную потребность и источник самореализации личности. Объединение творческого содержания труда касается не только рабочих и служащих, но и руководителей нижнего и среднего звена, поскольку наиболее творческие функции передаются конструкторским бюро и проектировщикам, часто находящимся вне предприятия;

4) механистическая трактовка предприятия, организации труда и места в нем человека. Согласно тейлоризму, предприятие уподобляется единой машине, в которой каждый «узел» (цех, отдел и т.п.) и «винтик» (работник) быстро и четко выполняет свои функции, не вмешиваясь в работу других «винтиков» и «узлов». Типичным и широко распространенным проявлением тейлористской модели производства стала конвейерная система.

Хотя сам Тейлор придавал большое значение отбору работников в соответствии с их способностями и их обучению, в целом тейлористская модель труда и управления чрезвычайно упрощает и ограничивает функции управления персоналом. Они сводятся к отбору преимущественно молодых, здоровых и добросовестных работников; их материальному стимулированию достаточно высоким заработком. авторитарному руководству организацией и ее подразделениями, систематическому. жесткому контролю за работниками и наказанию нерадивых главным образом в форме увольнения; смягчению отношений между работниками и руководством с помощью некоторых социальных мероприятий в духе патернализма.

Наиболее впечатляющих успехов в организации управления тейлоризм достиг в США. Здесь благоприятной предпосылкой для него являлось большое количество молодой и здоровой рабочей силы преимущественно из числа эмигрантов. Эти люди были в основном малообразованны, ориентировались почти исключительно на высокие заработки и боялись потерять работу. В тех же странах, где отсутствовали такого рода предпосылки, тейлористская система„в частности ее конвейерные модификации, уже в 70-х годах начала сталкиваться с трудностями. прежде всего с нехваткой рабочей силы должного качества. падением трудовой дисциплины, массовыми прогулами и текучестью кадров, снижением трудовой мотивации и т.п.²

Теория и практика тейлоризма господствовала в странах Запада на протяжении нескольких десятилетий, примерно до 80-х годов.

Свое относительно современное обоснование и развитие тейлоризм нашел в концепциях деквалификации труда в ходе научно-технического прогресса, теоретическую основу которых заложили Д. Брайт (США) и Ж. Фридман (Франция) еще в 50-х годах. Согласно подобного рода теориям, по мере развертывания НТП будет усиливаться специализация работников и примитивизация их трудовых операций. Творческие, интеллектуальные функции будут все больше концентрироваться в сфере разработок и проектирования. Несмотря на постоянное расширение области приме-нения техники и сокращение доли человека в трудовых операциях, труд, даже если он будет сводиться к контролю за механизмами, останется примитивным, однообразным нетворческим.

Однако впоследствии прогнозы теоретиков деквалификации труда не получили достаточного подтверждения, и сама тейлористская модель труда и управления все чаще стала пробуксовывать. В условиях нарастания динамизма производства, частого изменения производственных программ, растущей диверсификации выполняемых в производственном процессе задач, массового применения сложного, многофункционального оборудования тейлоризм все чаще рассматривается как препятствие на пути внедрения более эффективных моделей управления, соответствующих современной стадии НТП (хотя и сегодня тейлористские методы в форме неотейлоризма или тейлоризма «с человеческим лицом», смягчающие производственный климат, достаточно широко используются в управлении). Что же послужило причиной определенного устаревания тейлористской системы организации производства и управления, свойственных ей представлений об управлении персоналом?

Примерно в 70-х годах управление персоналом, как и вся система управления организациями, претерпело глубокие качественные изменения. В целом это было связано с вступлением ряда промышленно развитых стран Запада в постиндустриальную стадию развития, а также с действием целого ряда факторов экономического, политического и социально-культурного характера.

Ведущим и первым в нашей классификации фактором повышения роли персонала в современном производстве являются принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине ХХ в. процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования. Это освободило человека от большинства механических функций. Резко увеличило удельный вес задач по осмыслению идущих от машин сигналов и другой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и егопроизводительностью, сделав ненужной характерную для управленияперсоналом в тейлористской модели функцию «максимального выжимания пота». На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и наладки оборудования. Все это повысило интеллектуальное содержание труда значимость ответственности и самоконтроля работника.

Большое влияние на содержание труда оказала компьютеризация производства, произошедшая в 80-х годах в связи с миниатюризацией и удешевлением компьютеров. ЭВМ в соединении с другими приборами освободили работников от однообразных, монотонных операций по контролю за аппаратами. Автоматизация и компьютеризация производства позволяют передавать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности, связанные с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида.

Для современного производства все более актуальным становится девиз фирмы «Ай-Би-Эм» - «Машина работает, человек думает». С таким уровнем развития производства несовместима низкая квалификация рабочей силы. Напротив, от работника требуется постоянное накопление знаний и навыков необходимое для освоения непрерывно обновляющихся видов продукции и технологий.

Компьютеризация не только повышает роль персонала впроизводственном процессе, но и порождает некоторые проблемы в области управления им. Так, внедрение компьютерных систем и сетей нередко ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда в целом, в значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением посредством электронной связи. Это, в свою очередь, ослабляет чувство организационной принадлежности и интерес к делам всего предприятия, подрывает мотивационную значимость корпоративной культуры. Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации — одна из новых задач управления персоналом.

Современный уровень НТП во многом опроверг основной постулат тейлористской модели управления, гласящий: «Максимизация прибыли достигается максимальным упрощением трудовых функций». В исторически новых условиях упрощение функций работника часто препятствует эффективности производства, несовместимо с использованием ряда новых технологий и методов, требующих от работника не только добросовестного выполнения собственных задач, но и коллективной ответственности, более четкой организации труда в целом,

К таким методам, или технологическим цепочкам, относится, например, изготовление и поставка продукции «точно в срок», впервые получившие массовое распространение в Японии. Этот метод предполагает чрезвычайно высокую четкость поставок всех компонентов производственного процесса (сырья, материалов, финансовых ресурсов и т.п.), высочайшую ответственность всех работников и в случае необходимости их взаимозаменяемость, безукоризненное качество продукции, отсутствие брака. Простой пример технологической цепочки «точно в срок» - работа птицефабрики, которая не использует складских помещений для кормов и яиц, поскольку поставки кормов и отгрузка яиц осуществляются строго в установленное время соседями-кооператорами. Использование данного метода позволяет существенно сокращать издержки производства за счет экономии на складских помещениях и обслуживающем их персонале, а также на их охране.

Еще один, достаточно распространенный метод эффективного производства, существенно повышающий требования к персоналу, - «опережение во времени». Суть этого метода состоит в резком (в 2 - 4 раза) сокращении производственного цикла, времени от планирования и проектирования изделия до его изготовления. Подсчитано, что сокращение производственного цикла в среднем на 25% снижает общие издержки производства на 20%. Уплотнение времени, как и уже названный метод «точно в срок», требует от работника высокой ответственности и качества продукции, налаженных форм общения и коллективизма, стремления к общему успеху.

В рамках метода «опережение во времени» сегодня все чаще используется технология «компьютерной интеграции производства» (CIM). Она позволяет избегать потерь во времени при переходе от одних операций и фаз производства к другим, а также при коммуникациях руководства, менеджеров с различными цехами и службами фирмы. Устраняется несогласованность в деятельности различных подразделений. Системы компьютерной организации производства позволяют практически мгновенно получать информацию о любом участке предприятия, ускоряют контроль и процессы принятия решений и их корректировки. С помощью единой компьютерной системы и ориентации на нее организационных структур предприятия достигается гармонизация процессов принятия решений, труда и циркулирования информации, обеспечивается синхронизация и экономизация производства. В результате удается перейти от максимизации отдельных производственных результатов к их оптимизации. От работников же, и в первую очередь менеджеров, все это требует высокого профессионализма, культуры общения, чувства коллективизма, заботы об интересах всего предприятия. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производстве, и усложнение функций управления персоналом.

Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Контроль - одна из важнейших функций управления персоналом. Как уже отмечалось, тейлористская модель управления предусматривала жесткий авторитарный контроль руководителя за подчиненными и строгость наказаний. Современные техника, технология и методы хозяйствования ослабляют возможности и необходимость такого контроля, особенно контроля непосредственно в трудовом процессе. Это вызвано усложнением труда (например, работу наладчиков практически невозможно контролировать непосредственно), повышением роли знаний и навыков в трудовом процессе.

Особенно трудно осуществлять текущий контроль за представителями не стандартизированного труда, связанного с творчеством, новациями. Здесь требуется, прежде всего, самоконтроль, необходимой предпосылкой которого является высокая сознательность и ответственность, самодисциплина, а также контроль по конечным результатам.

Растущая несовместимость знаний и творческого, инновационного мышления с текущим контролем за их носителем обусловила расширение области индивидуальной и групповой свободы, автономии, самостоятельного принятия решений. Использование этих новых возможностей для достижения организационных целей, т.е. целей организации как системы, целостности, требует наличия у работника соответствующих качеств и мотивации. Отражением повышения значимости индивидуального и группового самоконтроля в трудовом процессе явился, в частности, распространенный в ряде стран Запада принцип предоставления работникам возможности с помощью специальных устройств самостоятельно регистрировать результаты своего труда и тем самым определять размеры заработной платы. Повышение роли самоконтроля и самодисциплины в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес функций формирования более сложной, по сравнению с методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации в управлении персоналом.

Третья группа причин, обусловивших радикальное повышение роли персонала в производстве и управлении им, - макроэкономические факторы, и, прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

Примерно с 60 - 70-х годов под влиянием экономического роста и повышения благосостояния населения происходит постепенная переориентация производства с массовой, многосерийной продукции на мелкосерийную. «Диверсифицированная серийность» и адекватная ей гибкая адаптивность производства, по мнению ряда ученых, станут производственной парадигмой ХХI в. Быстрая приспособляемость к непрерывно изменяющемуся спросу усиливает потребность в более высоком уровне общего и профессионального образования, непрерывном обучении работников, развитии у них способности к творчеству и постоянному обновлению.

Наличия у персонала таких качеств требует и обострение конкуренции на мировом рынке, общая ситуация на котором характеризуется определенным сближением используемой различными странами техники и технологий. В этих условиях качество персонала все чаще становится решающим фактором победы в конкурентной борьбе.

Первостепенная значимость персонала в современном производстве во многом отражает то обстоятельство, что на первый план в конкурентной борьбе все увереннее выходит качество продукции. Причем качество сегодня понимается не только как надежность продукции, но и как ее способность максимально удовлетворять потребности людей. Такое «тотальное» качество обеспечивается всеми этапами производственного процесса: от проектирования продукции до ее реализации. Оно требует высокой производственной культуры персонала, образцом которой служат такие крупнейшие японские, американские и транснациональные корпорации, как «Сони корпорейшн», «Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэкчуринг (ЗМ)», «Ай-би-эм» и др.

Четвертым фактором повышения роли персонала в современном производстве, а также управления им является изменение форм организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится, прежде всего, более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организаций - на макроуровне, так и в ее отдельных подразделениях - на микроуровне. Опыт ряда передовых предприятий, а также эмпирические исследования показали, что требуемая современным производством многофункциональность и высокая ответственность работника наиболее успешно формируются и проявляются с максимальной полнотой именно в трудовом коллективе.

Примером широкого использования коллективных форм организации труда на макроуровне является японская система управления, которую часто называют «коллективистской» в отличие от «индивидуалистической» американской модели. «Коллективистская» система управления предполагает приоритет общих, коллективных целей в системе управления, тесную увязку личных отношений и успеха работника с процветанием всей организации (система пожизненного найма), коллективную заинтересованность в выполнении работы, групповую, корпоративную систему ценностей и др.

На микроуровне коллективистские формы организации труда и управления проявляются в широком распространении в современном мире автономных бригад, берущих на себя главную ответственность за результаты труда и предполагающих помощь и взаимозаменяемость членов бригады, в массовом использовании «кружков качества», позволяющих рабочим участвовать в управлении производством, прежде всего в решении технико-организационных вопросов.

Очевидно, что управление высококвалифицированными, автономными работниками, самостоятельно обеспечивающими контроль за «тотальным» качеством продукции, - это нечто принципиально иное, нежели роль руководителя как надсмотрщика за подчиненными на традиционной фабрике или при конвейерной системе.

Пятым фактором возрастания роли персонала на производстве явилось повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности. Предсказания ряда теоретиков 70 - 80-х годов о деквалификации работников и падении личностной ценности труда и его культуры не оправдались. В 90-х годах шло формирование нового, более зрелого типа личности работника, который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим трудовым усердием, а стремится найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства.

Такого работника никак не устраивает тейлористская система организации труда, предписывающая ему роль механического исполнителя указаний руководства. Экспектациям (ожиданиям) работника нового типа, особенно молодежи, теперь уже не соответствуют простые, часто примитивные операции частичных рабочих в условиях преимущественно авторитарного стиля руководства. Такого рода неудовлетворенность работника ограниченностью производственных возможностей, монотонностью и обезличенностью труда, невозможностью проявить в нем творческий личностный потенциал широко проявилась в 60 - 70-х годах.

В тот период в ряде европейских стран стала ощущаться нехватка квалифицированной рабочей силы для производств, связанных с детально дифференцированными трудовыми операциями, монотонным трудом конвейерного типа и тейлористскими методами управления. Среди работников, занятых на подобных предприятиях, получили распространение абсентеизм, отстранение от участия в общеорганизационных делах, текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, равнодушие к труду и другие негативные для организации явления. Следствия такого отношения работников не заставили себя ждать. Они обнаружились в самых разных фактах: в снижении качества продукции, массовом браке, забастовках и других формах стихийного и организованного протеста. Все это влекло за собой большие социальные и производственные издержки, реакцией на которые со стороны предпринимателей и менеджеров явился уже упомянутый «тейлоризм с человеческим лицом».

Авторы данной модификации тейлористской модели управления стремились сгладить негативное влияние механистической организации труда с помощью развития неформальных связей между работниками, привлечения их к процессам принятия некоторых производственных решений, посредством организации коллективных празднований, пикников, чествований ветеранов, введения гибких графиков работы, ликвидации вредных производств и изнурительных операций, эстетизации и гуманизации труда. Такая политика значительно расширяла диапазон отношений в области управления персоналом, смягчала общий нравственный климат на предприятии. Однако она не могла сформировать производственные операции, удовлетворяющие возросшему уровню образования и запросов работников и требующие высокой квалификации персонала.

Ситуация смогла существенно измениться лишь в процессе перехода к малосерийному производству и, в частности, в результате удешевления многопрофильных станков с числовым программным управлением (ЧПУ). Их массовое использование сделало невыгодным выносить многие операции по проектированию и программированию за пределы производственного процесса, оно затребовало большое количество работников с высшим техническим образованием. В результате качественных изменений содержания труда в 80 - 90-х годах наметилось сближение, с одной стороны, возможностей производства, а с другой - ожиданий и требований работников к организации труда и характеру управления. В целом же рост образованности и культуры персонала способствовал повышению его роли в современном производстве и обществе, подрывал эффективность традиционных, преимущественно авторитарных методов управления.

Все это нашло свое отражение в шестом факторе повышения роли персонала в современной организации - развитии демократии на производстве и в обществе. Влияние демократии на макроуровне, т.е. в масштабах государства, на персонал и управление им идет, прежде всего, по следующим двум направлениям:

- через формирующуюся под ее воздействием культуру, элементами которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав личности, в том числе ее трудовых и социальных прав, ожидание демократического стиля руководства и готовность к партиципации, т.е. участию в делах организации, и т.п.;

- через принятие законов, защищающих права работника и регулирующих отношения на производстве.

Непосредственное воздействие на положение персонала и
управление им оказывает производственная демократия. Сегодня в
большинстве стран мира существуют те или иные формы демократии на
производстве: производственные (рабочие) советы, профессиональные
организации, тарифные соглашения и т.п. Многие предприятия вообще
являются коллективной собственностью их работников, которые имеют
права на принятие важных управленческих решений. В США, например,
существуют примерно 40 тыс. самоуправляющихся предприятий,
работники которых обладают и правами собственника. Управление
персоналом таких предприятий имеет большую специфику,

Разнообразные права на производстве имеют профсоюзы. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами
производственной демократии - важное направление деятельности
современного управления персоналом. Хотя производственная демократия
не распространяется на технологический процесс, однако с ее помощью
работники могут участвовать в решении многих жизненно важных,
прежде всего социальных, вопросов. Права же руководителей во многом
ограничены.

Так, в государственных учреждениях ФРГ без согласия совета по
персоналу руководитель, имея вакансию, не вправе принять на нее даже
секретаршу. Еще более ограничены компетенции руководителя в решении
социальных вопросов в Италии. Здесь с 1971 г. действует Устав прав
трудящихся, который ограничивает власть собственника и администрации
рамками технологического процесса. Такие же жизненно важные
социальные вопросы, как прием на работу, перемещение внутри
предприятия, оплата, увольнение и др., решаются с согласия профсоюза.
Скажем, в случае увольнения работника руководство обязано доказать,
при необходимости через суд, обоснованность мотива увольнения и, если это будет признано, выплачивать увольняемому работнику в течение двух
лет почти полную зарплату. Очевидно, что в таких условиях одна из
функций управления персоналом - освобождение работников - становится весьма непростым и дорогостоящим делом, имеющим мало
общего с увольнением как извещением об этом работника по почте с
помощью голубого конвертика - такого рода упрощенная процедура
увольнения была характерна для тейлористских методов управления.

Развитие демократии в обществе и на производстве прямо связано с
седьмым фактором повышения значимости персонала в современном
производстве — ростом цены рабочей силы. Ныне в западных демократиях
весьма велика цена труда. Самыми высокими затраты на труд в последние
годы были в ФРГ и Швейцарии, хотя по величине зарплаты эти страны
уступают США и некоторым другим государствам (в частности, в США
минимальная почасовая оплата труда составляет 5 долл.).

Помимо расходов на зарплату, в затратах на персонал велика доля социального страхования (одну половину этих затрат в ФРГ оплачивает предприниматель, другую половину — наемный работник), оплаты отпусков (в ФРГ они составляют 4 — 6 недель) и социальных услуг на предприятии (медицинское обслуживание, психологические и юридические консультации, бесплатные туристические путевки, а иногда и финансирование жилья и т.п.).

В странах Запада с социальной рыночной экономикой затраты на оплату труда существенно превышали оплату труда в бывших социалистических государствах. Так, в старых землях ФРГ, расходы на зарплату составляют в среднем около 20% всей выручки предприятий от реализации продукции, товаров и услуг, в то время как в бывшей ГДР их
доля была 8-9%. Некоторые фирмы, например «Ай-Би-Эм», оценивают
затраты на одного своего сотрудника в течение всей его работы на
предприятии (включая обучение, пенсионные и иные социальные
расходы) примерно в миллион фунтов стерлингов³.

Если сотрудник стоит очень дорого; если его трудно уволить, да еще
и дорого найти ему достойную замену; если содержание труда требует все
более высокой квалификации, самоотдачи, ответственности и инициативы
работника и внешний контроль за ним затруднен, то все это повышает
значимость персонала в современном производстве и одновременно науки
о его эффективном использовании.

1.2.Теории человеческого и социального капитала

Отражением резкого возрастания роли персонала в современном
производстве явились теории человеческого и социального капитала,
которые можно объединить под общим названием — теории личностного
капитала. Они обосновывают особое место работника среди различных
видов капитала, используемого на производстве. К таким видам капитала,
т.е. ценностным компонентам производства, способным приносить
прибыль, относятся: финансовый — главным образом деньги; физический
— техника, оборудование, сырье, материальные элементы производства в
целом, и личностный, включающий человеческий и социальный капиталы.
Что же представляют собой личностный и социальный капиталы, от-
ражающие роль персонала в производственной деятельности?

В самом общем смысле человеческий капитал — это знания, навыки
и профессиональные способности работника. Само понятие «человеческий
капитал» характеризует качество рабочей силы, возможности работника в
трудовом процессе.

Несмотря на то, что многие идеи теории человеческого капитала
встречаются уже у А. Смита, она сравнительно молода: ее формирование
пришлось на 50 — 60-е годы нынешнего столетия. Видные представители
школы «человеческого капитала» — Т. Шульц, Г. Беккер, Дж. Минсер и
др. Ученые школы «человеческого капитала» изучали влияние сроков
обучения работников, их навыков и способностей на заработную плату,
эффективность и экономический рост предприятий. Иными словами, их главной задачей было определить экономическую отдачу от инвестиций в
человека. Результаты исследований во многом оказались сенсационными.
В частности, выяснилось, что экономическая отдача затрат на обучение
сотрудников намного превышает инвестиции в новую технику и
оборудование.

Многочисленные подтверждения этих выводов и ознакомление с
ними представителей бизнеса дали сильные импульсы для интенсивного
развития на предприятиях стран Запада сферы профессионального
обучения. Во многих отраслях экономики это стало очень прибыльным
делом. Причем повышение общего и особенно профессионального
образования не только давало прибыль предпринимателям, но и
соответствовало в основном интересам работников, увеличивало их
удовлетворенность трудом и производственную самоотдачу.

Человеческий капитал неоднороден. Он подразделяется на общий
(перемещаемый) и специальный (неперемещаемый). Общий капитал
включает теоретические и другие достаточно универсальные знания,
имеющие широкую область применения и приобретаемые, прежде всего, в
школах, вузах и других образовательных учреждениях, а также общие
профессиональные (специализированные) знания. Это могут быть знания, полученные при изучении обычных учебных предметов:
математики, физики, информатики, иностранных языков и т.п. Важной
формой наращивания общего человеческого капитала является
самообучение.

Специальный капитал соотносим лишь с конкретной организацией.
Он включает знания особенностей рабочего места, руководства,
товарищей по работе, их возможностей, достоинств и недостатков,
клиентов, специфики предприятия, региона и т.п., а также практические
навыки по использованию этого рода знаний. Специальный капитал
накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения
практического опыта.

После бума инвестиций в человеческий капитал в ряде стран Запада
многие предприниматели опасались переманивания высоко
квалифицированной рабочей силы и особенно хорошо подготовленных
менеджеров другими фирмами, которые, не затрачивая больших средств
на долговременное обучение работников, могли предложить им
значительно более высокий заработок и другие блага.

Реальная ситуация на рынке труда во многом развеяла эти опасения.
Хотя переманивание высококвалифицированных работников
действительно имеет место в современном производстве, однако
масштабы его сравнительно невелики. Главным ограничителем подобной
практики служит специальный капитал, который применим лишь к
данному предприятию, и накапливается в течение длительного времени.
Причем некоторые менеджеры и другие высококвалифицированные
работники, сменив место работы и попав в иную производственную среду,
часто вообще оказываются неспособными достичь своих прежних
результатов на новом месте.

Одна из наиболее эффективных моделей накапливания и
использования человеческого капитала, особенно капитала
неперемещаемого, — японская система пожизненного найма работников,
в более мягких формах широко используемая и рядом транснациональных,
американских и западноевропейских корпораций, например компанией
«Ай-Би-Эм». Данная система обеспечивает максимальное наращивание и
закрепление знаний, умений и навыков работников на определенных
предприятиях. В условиях Японии это особенно важно, так как там
издержки на профессиональное образование, в том числе регулярное
повышение квалификации, в среднем в 2 — 3 раза выше, чем в США. (Это
связано, прежде всего, с высокими нормами амортизации оборудования,
его быстрой сменой, а также с частой ротацией и переквалификацией
работников.)

Накапливание общего и специального человеческого капитала служит одной из важнейших предпосылок наиболее эффективного
использования персонала. Оно обеспечивает высокую компетентность и
неформальную вовлеченность работника в дела коллектива, позволяет ему
максимально проявить инициативу, раскрыть свои способности и
дарования.

В современном производстве многие передовые фирмы сделали
наращивание человеческого капитала непрерывным процессом. Наличие
персонала высочайшей квалификации и качества делает их практически
недосягаемыми для менее богатых человеческим капиталом конкурентов,
которые, даже обладая такой же передовой техникой и технологией,
обычно не в состоянии использовать их со столь высокой отдачей.

Эффективное использование человеческого капитала практически
невозможно без наличия капитала социального. Понятие «социальный
капитал» отражает характер отношений между работниками, способы и
культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций.
Содержанием социального капитала являются межличностные связи,
отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке,
умение работать в группе, команде. В основе социального капитала лежат
нравственные отношения, которые иногда называют нравственным
капиталом. Однако социальный капитал не сводится к нему, а
предполагает, помимо него, развитость коммуникаций и культуры
общения, навыков эффективного взаимодействия.

Социальный капитал позволяет быстро и эффективно
координировать деятельность людей, мобилизовывать их на достижение
организационных целей, обеспечивает оперативность передачи
информации. Его развитость резко снижает частоту проявлений
отклоняющегося поведения, случаев нарушения трудовой дисциплины,
недобросовестного отношения к труду, делает излишним текущий
внешний контроль за персоналом.

Важным отличием социального капитала от капитана финансового и физического является его нарастание по мере его потребления.
Социальный капитал накапливается в разных формах непосредственного
взаимодействия людей и прежде всего в устойчивых самоуправляющихся
социально-психологических общностях или группах («комьюнити»)⁴.
Традиционными формами его образования являются семья, другие
кровнородственные объединения. Однако накопление этого вида капитала
возможно и в большей или меньшей степени необходимо также и в других
формах взаимодействия работников, особенно в современной
производственной деятельности.

В Молдове были издавна известны разные формы социального
капитала: семейный, общинный, артельный и др. Своеобразным
проявлением социального капитала в купеческой среде выступала
репутация, которая во многом заменяла правовые отношения. «Честное
слово» купца часто оказывалось надежнее вексельных обязательств. У
человека же с дурной репутацией было мало шансов на коммерческий
успех.

Социальный капитал широко используется не только в традиционной, но и в современной рыночной экономике, особенно в Японии и
странах Юго-Восточной Азии. Применительно к этому региону иногда
даже употребляют специальный термин «сетевой капитализм», т.е.
капитализм, основывающийся не на формальной рационализации и
отчуждении, а на семейных, клановых и других коллективистских
объединениях работников. Развитость социального капитала, особенно в
его современных формах самоуправляющихся бригад, отделов и целых
предприятий, резко увеличивает отдачу от физического, финансового и
человеческого капитала, позволяет сокращать расходы на контроль,
обучение, профессиональную адаптацию и информирование персонала.

Наращивание и оптимальное использование социального и
человеческого капиталов в современных условиях зависит в первую
очередь от управления персоналом. Что же представляет собой эта важнейшая сфера управления?

1.3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК СПЕЦИФИЧЕСКАЯ

СФЕРА УПРАВЛЕНИЯ.

Понятие и цели управления персоналом.

Рассмотренные выше изменения, происходящие в современном
производстве и связанные с резким повышением значимости
человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний
план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие
научных исследований в этой области. Результатом усложнения и
обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения
явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной
литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в
несколько групп:

1. Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это
«непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации
людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а , следовательно,
высоких конечных результатов»⁵.

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая,
стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь
часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других его
функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, — пишет И.Н. Герчикова, — это
самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров,
главной целью которых является повышение производственной,
творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение
доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала;
выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов,
связанных с обучением и повышением квалификации персонала»⁶.

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших
функций управления персоналом. Его важным достоинством является
конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению
кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные
дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления
персоналом,

во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное
определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно
указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще
более типичный пример дефиниций такого рода — характеристика
управления персоналом, данная А. Я. Кибановыми, Д. К. Захаровым. Они
пишут, что управление персоналом — это «комплекс управленческих
(организационных, экономических, правовых) мероприятий,
обеспечивающих соответствие количественных и качественных
характеристик персонала и направленности его трудового поведения
целям и задачам предприятия (организации)»⁷.

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную
полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления
персоналом в системе предприятия — его функциональную
направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать
характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его
важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персона-
лом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой
деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача
состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном
использовании персонала» .

Учитывая важность целевых определений управления персоналом
для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик,
представляется необходимым уточнить, какие цели преследует
управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как
правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала:
организационные и личные. «Управление персоналом, — пишут Дж. М.
Иванцевич, А. А. Лобанов, — деятельность, выполняемая на
предприятиях, которая способствует наиболее эффективному
использованию людей (работников) для достижения организационных и
личных целей»⁸.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления
персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с
обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения
управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников
для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую
распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы
определяют эффективность как получение максимальной прибыли
(особенно широко подобные трактовки были распространены в период
господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых
сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более
широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или
показателей, эффективности коллектива и соответственно управления
персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и
«предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К
первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя,
самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям -
действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность⁹.

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления
коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная
и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима
на практике. К тому же некоторые показатели, например
«удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива»,
во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому
представляется целесообразным использование более конкретной и
простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей
форме можно сказать так: эффективность управления персоналом - это
достижение организационных (применительно к коммерческим
организациям — прибыльности и стабильности предприятия и его
адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных
затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и
пребыванием на предприятии) целей.

В западной литературе для характеристики целей управления
персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность»
и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая
эффективность в области управления персоналом понимается как
достижение с минимальными затратами на персонал целей организации—
экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и
адаптивности к непрерывно меняющейся среде; социальная
эффективность — как удовлетворение интересов и потребностей
сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной
самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт,
рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную
характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их
трактовке, экономическая эффективность означает реализацию
персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности
труда и рентабельности, за счет экономичного использования
ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в
степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует
удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей
и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет
два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на
отношения с другими людьми.

Учитывая различные аспекты управления персоналом,
характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности
должна включать следующие три параметра:

1) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальная эффективность):
групповая идентификация, готовность к решению общих задач и
сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации
эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически
проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких
показателей, первые три из которых характеризуют экономическую
эффективность, четвертый и пятый — социальную:

1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая
эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль,
рентабельность, производительность, рост оборота, качество
удовлетворения спроса);

2) материальная эффективность производственного процесса
(индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации,
своевременность поставок, качество продукции);

3) нематериальная эффективность производства (индикаторы
измерения: точность и время решения проблемы, готовность к
инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели,
точность и своевременность информации и др.);

4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля
потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя
ответственность и др.);

5) установки на отношения с другими индивидами (восприятие
влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие,
групповая сплоченность и др.).

Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и
усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача
управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в
оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической
эффективности, организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на
коммерческие организации, действующие в условиях рынка и
конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются
некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие
задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной
борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним
лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения
целевой направленности этой важной сферы управления персоналом
представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая
эффективность». Применительно к коммерческим, рыночным
предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако
деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых
целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление
персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению
организации необходимым количеством сотрудников требуемой
квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях
деловой (прежде всего экономической), а также социальной
эффективности.

Более детально содержание управления персоналом раскрывается в
его функциях.

Функции, субъекты и методы управления персоналом

Функции управления персоналом представляют собой основные
направления этого рода деятельности, ориентированные на
удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует
несколько методов определения функций управления персоналом, их
значимости и удельного веса в управлении. Один из них — анализ
соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня
задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой
процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по
степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции
управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод
определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения
за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально
подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности
многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат.
Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях
верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно много функций
управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно
выделить следующие функции управления персоналом:

1. планирование персонала (в том числе его стратегическое пла-
нирование), определение потребности в количестве и качестве
сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров
обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента,
поскольку по времени она опережает все другие его функции;

2. определение способов рекрутирования, привлечения персонала.
Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти
нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько
человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового
предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения
месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется
возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной
квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах,
особенно в различных странах, может существенно различаться;

3. маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие
места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных
людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и
менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный
на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-
должностному росту и занятию наиболее важных для организации
рабочих мест;

4. подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников.
Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы
и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии
на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в
США - до 16 - 18 час.;

5. адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие
превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в
течение всей трудовой жизни человека;

6. планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных
сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для
предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать
потенциал работника;

7. руководство персоналом. Центральное место в реализации этой
функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к
добросовестному и инициативному труду, реализации организационных
целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению
совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не
сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано
объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие
функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях,
связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

8. управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет,
сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата
персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в
организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую
приносит труд сотрудника;

9. организация рабочего места, позволяющая оптимально
использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить
себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные
факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление
графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.
Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный
трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать
удовлетворенность пребыванием на предприятии;

10. освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства
или работника и к соответствующему оформлению документов. Она
включает различные формы приспособления численности работников и их
использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация
сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или
неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

11. кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных
данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать,
техническая функция необходима для эффективного использования
персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование
компьютерных систем и технологий;

12. управление информацией. Современная, особенно крупная
организация невозможна без налаживания систематического
распространения информации. При этом задача управления персоналом
состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме,
распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

13. оценка результатов деятельности и трудового потенциала
персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации
работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие
и использование кадров, а также контроль за ними;

14. контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организа-ционного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на
работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных
лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации
климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а
также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение
конфликтов;

15. правовое регулирование трудовых отношений. Управление пер-
соналом базируется на использовании трудового законодательства и
организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с
профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями,
влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.
Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет
индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с
состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или
неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации
после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или
несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского
обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и
другие услуги, строительство жилья и т.д.;

16. обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры,
обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и
ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между
работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности,
сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они
отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные
функции дают представление о содержании управления персоналом как
специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки
«управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами
- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми
этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

• руководители всех уровней;

• службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации
рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом
относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;
ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области
управления, в том числе управления персоналом; организации,
занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;
собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко
устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так,
на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям,
принципы управления персоналом и взаимоотношений между
сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права,
значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских
организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность
осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких
методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека
выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением
определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику
сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое
организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного
воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе
или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов¹⁰:

1) административные методы, формирование структуры и органов
управления; установление госзаказов; утверждение административных
норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и
расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и
стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное
стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические
нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в
коллективе работников; социальное планирование; участие работников в
управлении; социальное развитие коллектива; психологическое
воздействие на работников (формирование групп, создание нормального
психологического климата, моральное стимулирование, развитие у
работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером
воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы
выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение
распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам
присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко
определенного времени и обязательности этого воздействия. Они
допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и
поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей
работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия
указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы
управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в
управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого
воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и
используются в комплексе.

2.Характеристика предприятия «GANTALA» S.R.L. и его

человеческих ресурсов.

2.1.Общая характеристика «Gantala» S.R.L. и его экономические

показатели.

Частное предприятие «Gantala» S.R.L. было основано 12 июня 1997 года.

«Gantala» S.R.L. является коммерческим предприятием фармацевтической промышленности по реализации фармацевтической и парафармацевтической продукции, а так же медицинских изделий.

Уставной капитал «Gantala» S.R.L. c 2003-2008 годы составил 5400 лей.

Количество учередителей - 3.

Среднесписочная численность с 10 человек в 2003г. увеличилась до 42 к 2008г.

Структура управления «Gantala» S.R.L. приведена на рисунке 1.

Рисунок 1

Организационная структура S.R.L. «Gantala»

Директор

Заместитель директора

Менеджер по коммерции

Менеджер по

транспорту

Менеджер по экономике

Учетно-
финансовый отдел

Отдел международных перевозок

Оптовый

отдел

Розничный

отдел (аптека)

Склад

Исходя из данного рисунка можно сделать вывод , что в управленческой структуре «Gantala» S.R.L. используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве коммерческих предприятий. При функциональной департаментизации специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так учетно-финансовый отдел управляет таким ресурсом как деньги, коммерческий отдел - учетом и продвижением продукции на рынок сбыта, транспортная служба занимается непосредственно вопросами доставки продукции, а так же услугами по перевозке грузов.

В республике Молдова в основном практикуется семейный бизнесс и ключевые посты занимают родственники. Такая оргструктура в данной организации имеет один существенный плюс-взаимное и полное доверие, а также один существенный минус - клановость мышления - принятие однотипных управленческих решений, являющихся особенностью воспитания, помимо этого ”Gantala” S.R.L. столкнулось с недостаточной компетентностью таких менеджеров.

Органами управления общества с ограниченной ответственнлстью:

-Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

-Заместитель директора

В подчинении заместителя директора находится менеджер по коммерции (так же близкий родственник гендиректора), занимающийся вопросами закупки и реализации товара , являясь главой оптового отдела. Менеджеру по коммерции непосредственно подчиняется начальник склада и аптеки.

Менеджеру по транспорту подчиняется отдел международных грузовых перевозок(опять же близкий родственник гендиректора ) , который выполняет услуги для сторонних организаций, а также выполняет доставку импортного товара для предприятия.

Вопросами бухгалтерского учета, финансового планирования и прогнозирования занимается менеджер по экономике, он же главный бухгалтер, в подчинение которого находится учетно-финансовый отдел.

«Gantala» S.R.L. снабжает своим товаром жителей города и Республики, а так же больницы, поликлиники и медицинские центры. Предприятие имеет собственную точку розничной торговли (аптеку в Кишиневе), а так же поставляет свой товар сторонним организациям, список которых очень обширен. Наиболее крупными покупателями продукции S.R.L. «Gantala» являются: S.R.L.«Vinamex», S.R.L.«Rihpangalfarma», S.R.L.«R&P Bolgarfarma», S.A.«Sanfarm Prim» и т.д.

Поставщиками товаров «Gantala» S.R.L. являются: австрийская фирма «EBEWE», немецкая фирма «Vogt Medical», латвийская «Elpis», белорусский «Борисовский завод медецинских препаратов , русская компания «Farmcomlect» и т.д.

Основную конкуренцию «Gantala» S.R.L. составляют коммерческие фирмы, которых в марте месяце 2008 года в Кишиневе насчитывалось около 200.

Работая в сложных условиях рыночной экономики коллектив «Gantala» S.R.L. имеет следующие показатели, которые отраженны в таблице 2.

За анализируемый период выручка предприятия к 01.01.08 увеличилась на 15 140 тыс. лей, что составляет 157,47 % по сравнению с результатом на 01.01.04. Это связано с увеличением объема продаж товаров и услуг в результате повышения спроса на товар. В следствии высокого качества поставляемого товара и его низкой цены, а так же благодаря увеличению численности персонала.

Из данных таблицы видно, что прибыль до налогообложения на 01.01.08 существенно увеличилась по сравнению с тем же показателем на 01.01.04 на 481 тыс. лей или в 4,7 раза. На 01.01.05 прибыль по сравнению с предыдущим годом увеличилась на 95 тыс. лей или почти в 2 раза. Таким образом, наметилась положительная тенденция изменения величины прибыли от экономико-финансовой деятельности. Увеличению прибыли до налогообложения способствовало:

Увеличение прибыли от операционной деятельности на 226 тыс. лей или на 278,8%. На вышеуказанное увеличение повлияло:

• Увеличение валовой прибыли - в сумме 1,539 тыс. лей, увеличив прибыль от операционной деятельности.

Таблица 1.

Экономические показатели деятельности предприятия (абсолютные)

	01.01.04	01.01.05	01.01.06	01.01.07	01.01.08	Отклонения
Наименование показателя
	тыс.лей	тыс.лей	тыс.лей	тыс.лей	тыс.лей	+ / -	%
1. Выручка от реализации товаров, услуг .	26 342	26 829	38 063	36 521	41 482	15 140	157,47
2.Себестоимость реализации товаров, продукции, услуг .	25 242	25 493	36 204	34 050	38 842	13 600	153,88
3.Валовая прибыль (1-2)	1 100	1 336	1 858	2 472	2 639	1 539	239,98
4.Прочие операционные доходы .	76	8	232	90	32	-43	42,65
5. Коммерческие расходы .	190	263	411	416	482	292	253,20
6. Общие и административные расходы .	478	759	773	1 259	1 482	1 004	309,98
7.Прочие операционные расходы .	381	274	422	460	356	-25	93,46
8.Прибыль ( убыток) от операционной деятельности ( 3 + 4 - 5 - 6 - 7)	126	49	484	426	352	226	278,76
9.Прибыль ( убыток) от инвестиционной деятельности	0	0	-7	0	-29	-29	290,00
10.Прибыль ( убыток) от финансовой деятельности	4	177	-84	-82	289	285	7048,78
11.Прибыль ( убыток) экономико- финансовой деятельности (8+9+10).	130	225	393	345	611	481	469,59
12.Расход(экономия) по подоходному налогу	41	50	70	52	79	38	192,89
13.Лрибыль (убыток) отчётного периода (11-12).	89	175	324	293	533	443	595,86
Среднесписоная численность	10	18	30	38	42	32	420,00

• Уменьшение прочих операционных расходов на 25 тыс. лей, увеличив прибыль от операционной деятельности.

• Снизило прибыль от операционной деятельности увеличение обще – административных, коммерческих, а так же снижение прочих операционных доходов в общей сумме 1,253 тыс. лей.

Снижению прибыли до налогообложения способствовало:

• Незначительное влияние оказал убыток от инвестиционной деятельности снизивший прибыль от экономико-финансовой деятельности на 6%.

Таким образом, факторы уменьшающие прибыль до налогообложения по сумме были перекрыты действием увеличивающих её факторов, что в итоге и обусловило рост прибыли от экономико-финансовой деятельности в отчетном году по сравнению с базовым в 4,7 раза.

Среднесписочная численность персонала за отчетный период увеличилась на 32 человек по сравнению с первоначальным. Это непосредственно повлияло на увеличение выручки от реализации, а следовательно и на прибыль предприятия.

Таблица 2.

Показатели рентабильности и производительности (относительные)

Показатели	2003 год	2004 год	2005 год	2006 год	2007 год
Исходные данные, тыс.
1.Чистая прибыль	89	175	324	293	533
2.Ввловая прибыль	1 100	1 336	1 858	2 472	2 639
3.Выручка от реализации	26 342	26 829	38 063	36 521	41 482
4.Среднесписочная численность	10	18	30	38	42
5.Администрация	7	7	7	7	7
6.Рабочие	3	11	23	31	35
7.Зарплата	200	432	500	912	999
Показатели рентабельности и произв-ти
Рентабельность продаж (2/3*100)	4,2	5,0	4,9	6,8	6,4
Прибыль на 1 человека (1/4)	8,9	9,7	10,8	7,7	12,7
Производительность общая (3/4)	2634,2	1490,5	1268,8	961,1	987,7
Производительность администрации (3/5)	3763,1	3832,7	5437,6	5217,3	5926,0
Производительность персонала (3/6)	8780,7	2439,0	1654,9	1178,1	1185,2
Материальная обеспеченность персонала (7/4)	20,0	24,0	16,7	24,0	23,8

Из таблицы 2 мы видим, что рентабельность продаж за анализируемый период выросла от 4,2 до 6,4% .Хотя все равно остается не высокой в связи с ограничением торговой надбавки для данной сферы деятельности.

Прибыль на единицу так же возросла на 3,8 тыс.лей и составила 12,7 на начало 2008 года.

Показатель общей производительности снижается с 2634,2 до 987,7 тыс.лей. При этом растет производительность администрации, которая в 2003 году составляла 3763,1 и повысилась до 5926 в 2008 году. Однако, этот рост не перекрывает падение производительности рабочих, которая составляла 8780,7 в начале периода и 1185,2 составила в конце. Автор напрямую связывает снижение производительности рабочих с их материальной неудовлетворенностью, что так же видно из таблицы 2.

2.2.Анализ человеческих ресурсов «Gantala» S.R.L.: состава,

численности, структуры и динамики.

Важной проблемой, в связи с усилением конкуренции, является изыскание рациональных путей эффективного использования внутренних ресурсов, в т.ч. и персонала организации, способностью организации адаптироваться к условиям внешней среды (а здесь человеческий фактор будет решающим). Необходима разработка более эффективной оргстуктуры управления, обеспечивающей повышение роли менеджмента в организации, особенно ее высшего звена, повышение квалификации этого звена, расширения системы маркетинга и маркетинговых исследований.

Менеджмент S.R.L. «Gantala» все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед S.R.L. ,а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Менеджмент «Gantala» S.R.L. ясно осознает, что эффективность работы организации и ее выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.

Безусловно, каждое предприятие в условиях рынка стремиться создать систему управления, обеспечивающую эффективную его работу. Многое здесь зависит и от профессиональных знаний и навыков руководителей и специалистов организации.

В последнее время менеджеры «Gantala» S.R.L., как и других организаций, сталкиваются с множеством проблем, когда им приходится действовать в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих сил. Меняются критерии, определяющие квалификацию работ. Основную роль начинают играть работы, требующие применения «прилежных машин» с широкими техническими возможностями; сотрудников, сочетающих в себе гибкость и способность к творческой деятельности; умения планировать деятельность организации с учетом будущего развития рынков.

Менеджер – руководитель не должен бояться перемен, обладать приспособляемостью, своевременно менять планы и действия исходя из новых условий. Он должен быть глобальным стратегом, лидером, уметь работать в команде, что позволит более эффективно решать поставленные перед организацией цели, принимать более эффективные управленческие решения.

Оптовый отдел ведет работу с оптовыми покупателями, а так же поставляет товар в аптеку, которая, в свою очередь, занимается непосредственно розничной торговлей. По итогам последних 5 лет работы в компании появилась необходимость проведения широких маркетинговых исследований с целью повышения объемов и эффективности продаж ассортимента товаров, поиска новых поставщиков товаров.

Рассмотрим, как подбирался персонал предприятия, начиная с 2003 по 2008 год на нижеприведенных схемах.

На схеме 1 мы видим, что персонал S.R.L. «Gantala» состоял из 10 человек, причем 9 из них женщины. (Кстати , как автору кажется, этот факт связан с личностью директора, которая является разведенной женщиной и несколько настороженно относится к мужчинам, она считает, что женщина более ответственна в принципе , а женщина у которой есть дети, тем более,

тот единственный мужчина, который присутствует в коллективе - ее сын).

Очевидно, что наибольшее количество людей присутствует в отделах связанных непосредственно с торговлей – на складе, в коммерческом отделе, а так же в аптеке. В отделах, которые косвенно способствуют основной деятельности предприятия – учетно-финансовом и транспортном - по одному человеку, которые совмещают должности работников и управляющих в одном лице.

Директор - единоличный орган управления , и его заместитель так же в единственном числе.

Схема 1.

Организационная структура S.R.L. «Gantala» 2003г.

Директор-1

топ менеджер-1 чел., жен.

Замдиректора-1

менеджер-1 чел., жен.

Оптовый отдел-2

Отдел м/н перевозок-1

ту

Уч.-фин.

отдел-1

менеджер-1 чел., жен. менеджер-1 чел., муж.

менеджер-1 чел., жен.

продавец-1 чел., жен.

Розничный

отдел(аптека)-2

Склад-2

менеджер-1чел., жен. менеджер-1 чел., жен.

работник-1 чел., жен. продавец-1 чел., жен.

Схема 2.

Организационная структура S.R.L. «Gantala» 2004г.

Директор-1

топ менеджер-1 чел., жен.

Замдиректора-1

менеджер-1 чел., жен.

Оптовый отдел-3

Отдел международных перевозок-2

Учетно-финансовый

отдел-2

менеджер-1 чел., жен. менеджер-1 чел., муж.

помощник-1 чел., жен. экспедитор-1 чел., жен.

менеджер-1 чел., жен.

продавец-2 чел., жен.

Розничный

отдел(аптека)-2

Склад-7

менеджер-1чел., жен. менеджер-1 чел., жен.

работник-3 чел.,2-жен., продавец-1 чел., жен.

1-муж.

шофер-3 чел., муж.

Посмотрим как изменился схема в следующем году.(Схема 2)

Всего коллектив предприятия в 2004 году составил-18 человек,13-женщин и 5-мужчин, опять же существенный перевес женского пола. То есть по сравнению с предыдущим годом добавилось 8 человек, 4 женщины и 4 мужчины.

Как видим ситуация с менеджерами высшего звена не изменилась, а вот работников прибавилось. Однако автор считает важным отметить тот факт, что менеджеры учетно-финансового, оптового, розничного отделов, а так же склада и отдела международных перевозок совмещали и совмещают обязанности менеджеров и работников своих отделов.

В первую очередь, на складе добавилось 2 работника и 3 шофера, т.е. вакансия шофера не просто появилась а значительно расширилась в течение 2004 года. В отделе международных перевозок так же появилась новая должность – экспедитор и ее заняла женщина. В отделе оптовых продаж прибавился 1 продавец - женского пола. В учетно-финансовом отделе тоже появилась новая вакансия - помощник главного бухгалтера, эту вакансию опять же заняла женщина. В розничном отделе без изменений - осталось 2 женщины - директор аптеки, которая по совместительству является фармацевтом и продавец.

Из схемы 3 мы видим ,что в течении 2005 года персонал S.R.L. «Gantala» увеличился до 30 человек, из которых 18-женщины,12-мужчины, однако наметилась тенденция увеличения мужской части коллектива, по сравнению с 2004 прибавилось 5 женщин и 6 мужчин.

На предприятии установилась стабильная ситуация с руководящим составом, а работников становится все больше и в количественном отношении и по новым должностям. Например, в оптовом отделе добавилась вакансия - главного фармацевта, это произошло в связи с тем, что S.R.L. «Gantala» вышло на новый качественный уровень, следствием чего стало расширение ассортимента товаров. В бурном мире развивающихся фармацевтических технологий необходим специалист, который поможет менеджеру оптового отдела своевременно и целесообразно, принять решение какой товар будет пользоваться спросом, какой нет. Расширен и сам оптовый отдел за счет 3-х продавцов женского пола.

В отделе розничной торговли так же добавилась вакансия фармацевта, ее заняла женщина, в остальном - без изменений.

На складе появились 2 вакансии - фармацевт и грузчик, эти должности заняли мужчины, так же был принят на работу еще 1 шофер - мужского пола.

Схема 3.

Организационная структура S.R.L. «Gantala» 2005г.

Директор-1

топ менеджер-1 чел., жен.

Замдиректора-1

менеджер-1 чел., жен.

Оптовый отдел-7

Отдел международных перевозок-6

Учетно-финансовый

отдел-2

менеджер-1 чел., жен. менеджер-1 чел., муж.

помощник-1 чел., жен. экспедитор-1 чел., жен.

шофер-4 чел., муж.

менеджер-1 чел., жен.

гл. фармацевт-1 чел., жен.

продавец-5 чел., жен.

Розничный

отдел(аптека)-3

Склад-10

менеджер-1чел., жен. менеджер-1 чел., жен.,

фармацевт-1чел.,муж. фармацевт-1 чел., жен.

работник-3 чел.,2-жен., продавец-1 чел., жен.

1-муж.

шофер-4 чел., муж.

грузчик-1 чел., муж.

На схеме 4 - организационной структуре за 2006 года персонал предприятия составляет уже 38 человек (21-женщина,17-мужчин, добавилось 3 женщины и 5 мужчин).

Мы видим, что высший менеджмент остался без изменений, а среди работников наблюдается увеличение количества. Особенно расширился отдел международных перевозок, если в 2005 году - он составлял 6 человек, то 2006-11 человек, появилась новая должность-механик, добавились еще 4 шофера - мужского пола.

В розничном отделе добавилась еще 1 вакансия-медик-фармацевт, ее заняла женщина. Эта вакансия была создана для более полного удовлетворения желаний потребителя, который зачастую приходит не к врачу, а потом в аптеку ,а сразу же в аптеку. Фармацевт не в состояний поставить диагноз, а вот медик – фармацевт может и диагноз поставить и лекарство предложить.

В отделе оптовых продаж существенных изменений не наблюдается, добавилась вакансия - уборщица.

На складе добавился еще 1 фармацевт, женщина, таким образом увеличивается доля специалистов, по сравнению с простыми работниками. Так же появилась вакансия-уборщица, и произошло сокращение шоферов на 1 человека. Это сокращение произошло, в следствии, неудовлетворенности работником условиями труда, а не в результате сознательного решения менеджмента предприятия.

Посмотрим как изменилась схема в последнем анализируемом году.(Схема 5)

Всего коллектив предприятия в 2007 году составил-42 человека,26-женщин и 16-мужчин, опять же существенный перевес женского пола. Т.е по сравнению с предыдущим годом добавилось 4 человека, 5 женщин и на 1 мужчину стало меньше.

В последнем анализируемом году, как и на протяжении всего периода, структура высшего звена менеджмента не изменилась.

Схема 4.

Организационная структура S.R.L. «Gantala» 2006г.

Директор-1

топ менеджер-1 чел., жен.

Замдиректора-1

менеджер-1 чел., жен.

Оптовый отдел-8

Отдел международных перевозок-11

Учетно-финансовый

отдел-2

менеджер-1 чел., жен. менеджер-1 чел., муж.

помощник-1 чел., жен. экспедитор-1 чел., жен.

механик-1 чел., муж.

шофер-8 чел., муж.

менеджер-1 чел., жен.

гл. фармацевт-1 чел., жен.

продавец-5 чел., жен.

уборщица-1 чел., жен.

Розничный

отдел(аптека)-4

Склад-11

менеджер-1чел., жен. менеджер-1 чел., жен.,

фармацевт-2чел.,1-муж. фармацевт-1 чел., жен.

1-жен. м/фармацевт-1 чел., жен.

раб.-3 чел.,2-жен., 1-муж. продавец-1 чел., жен.

шофер-3 чел., муж.

грузчик-1 чел., муж.

уборщица-1 чел., жен.

В отличие от предыдущих годов наблюдалась, так называемая “текучка “ кадров.

В учетно-финансовом отделе тоже происходили пертурбации - ушел главный бухгалтер. Его уход был вызван не желанием руководства дать возможность отлучаться на сессии для получения высшего экономического образованияи и оплачивать этот вынужденный отпуск. При этом главным бухгалтером выполнялись все его трудовые обязанности точно в срок. Еще одной причиной увольнения было то, что объем работ возрос, а из-за экономии средств высшим руководством не нанимался еще один человек.

На место менеджера финансового отдела был продвинут его помощник, который тоже нуждался в поддержке, в связи, с чем было взято 2 помощника, но спустя короткий срок, один из помощников был уволен, поэтому оргструктура за этот год не претерпела изменений.

Более всех расширился отдел оптовых продаж, в котором увеличилось количество продавцов на 3 человека и составило 8 женщин. Уволились 2 продавца, которые работали на протяжении многих лет в этой организации и накопили хороший специальный капитал. При чем обе уехали за границу в поисках большего материального поощрения. Соответственно было принято 5 новых продавцов, которым необходимо время, чтобы войти в курс дела и только 3 человека могут им помочь.

На складе была восстановлена еще 1 вакансия шофера. Так же среди фармацевтов 1 женщина была уволена и на ее место принята другая. Увольнение произошло из-за материальной неудовлетворенности. В результате количество работников склада возросло до 12 человек.

В отделе международных перевозок появился еще 1 экспедитор, зато количество шоферов резко снизилось от 8 до 6 человек, причем потеряли не

только в количестве, но и в качестве уволились 2 опытных работника этого предприятия, которые совмещали должности водителей и менеджеров. Опять же из-за того ,что “в Италии можно больше заработать”.

Только в аптеке состав персонала остался тем же.

Схема 5.

Организационная структура S.R.L. «Gantala» 2007г.

Директор-1

топ менеджер-1 чел., жен.

Замдиректора-1

менеджер-1 чел., жен.

Оптовый отдел-11

Отдел международных перевозок-10

Учетно-финансовый

отдел-2

менеджер-1 чел., жен. менеджер-1 чел., муж.

помощник-1 чел., жен. экспедитор-1 чел., жен.

механик-1 чел., муж.

шофер-7 чел., муж.

менеджер-1 чел., жен.

гл. фармацевт-1 чел., жен.

продавец-8 чел., жен.

уборщица-1 чел., жен.

Розничный

отдел(аптека)-5

Склад-12

менеджер-1чел., жен. менеджер-1 чел., жен.,

фармацевт-2чел.,1-муж. фармацевт-1 чел., жен.

1-жен. м/фармацевт-1 чел., жен.

раб.-3 чел.,2-жен., 1-муж. продавец-1 чел., жен.

шофер-4 чел., муж. уборщица-1 чел., жен.

грузчик-1 чел., муж.

уборщица-1 чел., жен.

Анализ методов управления персоналом в показывает, что штат сотрудников подбирается по результатам собеседования. При чем, собеседование проводит непосредственно директор. Во внимание берется опыт работы и образование, умение работать в коллективе. Но, к сожалению, часто решающим фактором может стать не всегда обоснованное мнение кого-либо из ближайших родственников (не имеющих опыта работы в данной сфере и образования).

Неободимо отметить, что все руководство «Gantala» S.R.L. не имеет необходимого образования менеджера, то есть у топ менеджера образование экономическое, у замдиректора - техническое, у начальника оптовых закупок-медицинское.

Кадровая политика данной организации базируется на том, что основным видом деятельности этого предприятия является торговля, поэтому привлечение персонала происходит в отделы непосредственно занимающеся торговлей – оптовый, склад и аптека. А в отделы, которые косвенно способствуют деятельности фирмы, персонал набирается неохотно, только в случае экстренного пополнениния (например, замена неожиданно образо­вавшейся вакансии, появление «функциональной дыры»).

В оптовый отдел персонал принимается по принципу – чем моложе , тем лучше. Главным фактором отбора является опыт (точнее знание названий фармацевтической и парафармацевтической продукции), приветствуется знание двух языков ( румынского и русского) и умение вежливо говорить по телефону, образование не имеет значения. Молодость этой категории работников позволяет им делать больше в течении рабочего дня и дает возможность им меньше платить, ввиду отсутствия образования.

На склад персонал подбирается по принципу - умение работать в коллективе, а так же по физическим данным – сила , выносливость. Наличие образования не обязательно. Это единственный отдел, в котором менеджер структрного подразделения принимает участие в подборе персонала.

Специалистов – фармацевтов, бухгалтеров и экспедиторов берут в «Gantala» S.R.L. в основном, по рекомендаций, опять же большое значение придается опыту, приветствуется наличие образования.

Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замене вы­бывшего работника новым. Такой процесс не только неэффективен с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящ.

Так же проблемой этого предприятия является отсутствие карьерного роста, ввиду, во-первых, ограниченности существующих руководящих должностей, во-вторых, потому что они заняты родственниками руководителя. Еще одной проблемой данной организации является отсутствие мотивации, в связи с чем, возникает проблема «текучки» кадров.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ПОМОЩИ СОВТЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ.

3.1. Развитие персонала. Понятие и основные тенденции развития персонала

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских ме­неджеров на первое место среди своих задач ставят развитие чело­веческих ресурсов, в то время как введение новых технологий — 45%, а продвижение на новые рынки — около 20%.

Отечественным менеджерам есть чему поучиться у зарубежных коллег.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мыш­лением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культу­рой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного раз­вития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалифика­ции, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организа­ционной культуры.

В нашей стране, к сожалению, этому аспекту деятельности предприятия уделяется не достаточно внимания, а следовало бы.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желаю­щим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает деле­гирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает по­вышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотруд­ников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реаль­ного человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэто­му невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить га­рантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расши­рить контакты, стать более независимым от работодателей и конку­рентоспособным на рынке труда.

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10—15 тыс. долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного чело­века тратится в среднем 550 000 марок, в том числе на повышение квалификации 80 000 марок. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

Автор считает, что менеджерам высшего звена S.R.L. “Gantala” необходимо воспользоваться опытом зарубежных коллег, и пересмотреть свой взгляд на расходы связанные с обучением. Более того автор рекомендует менеджерам высшего звена начать с себя , а затем подключить и весь персонал к этому процессу.

Повышение квалификации — это обучение после получения ра ботинками основного образования, направленное на последователь­ное поддержание и совершенствование их профессиональных и эко­номических знаний (углубление, повышение, приведение в соответ­ствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хо­зяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых при­емов и методов труда и проч.

Потребность организации в повышении квалификации ее со­трудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работни­ков, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах). Внутренняя может осущест­вляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат.

2. Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем случае может создаваться так называемая группа само­развития, когда люди объединяются для совместного анализа про­блем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.

3. Профессиональная или проблемно ориентированная (по по­требности); направленная на отработку необходимого организации поведения.

4. Основанная на стандартных или специальных (общих и кон­кретных) программах.

5. Предназначенная для целевых групп (руководителей и специ­алистов) или для всего персонала.

Конкретные направления повышения квалификации следую­щие:

— обеспечение эффективного выполнения новых задач;

— повышение гибкости управления и способности к иннова­циям;

— подготовка к продвижению в должности или горизонтально­му перемещению;

— освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

— получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

— изучение новых форм организации и стимулирования труда.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономи­чески), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринима­тельский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выхо­дящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Как уже отмечалось, повышение квалификации является важ­ным объектом внутриорганизационного планирования, на который необходимо обратить внимание менеджерам “Gantala” S.R.L. В его рам­ках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потреб­ность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.

Связь обучения с практикой

Связь обучения с практикой достигается, прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти долж­ности.

Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый кейс-стадиз.

Для того, чтобы сплотить коллектив и научиться вырабатывать оптимальные решения менеджменту “Gantala” S.R.L. автор рекомендует воспользоваться методом «кейс-стадиз».

Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет — общее руковод­ство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия. Деловая игра эффективна при условии обеспечения необходимыми средствами.

«Кейс-стадиз» — это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.), существующей в данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом обучаемые играют активную роль, знако­мятся с опытом других, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и доминирования в них от­дельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

Одна из разновидностей «кейс-стадиз» — метод инцидентов, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах ведущего на во­просы участников, что дает большую практику анализа.

Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.) После того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле. Автор считает, что этот метод хорошо применять на крупных производствах нашей страны.

Методом обучения и изучения социальных контактов в группах является групповая динамика. Участники (6—15 человек) проводят несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель при этом выступает в основном в роли комментатора.

А вот этот метод, по мнению автора, не приживется в Республике Молдова, в виду нашей ментальности - изучение социальных контактов, у нас происходит без отрыва от производства.

Автор рекомендует высшему и среднему звену менеджмента “Gantala” S.R.L. испробовать на себе все эти методы. Это несомненно расширит их кругозор и проффесиональные навыки.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными проектами, которая контролируется менеджера­ми. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязан­ностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что за­писываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуа­ции и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руково­дители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). После этого несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные сле­дят за событиями и соответственно реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.

Одной из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из участников прихо­дится быть центральной фигурой и действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные ситуации, где участ­ники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.

Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине для бумаг» (или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые ставятся в положение управляющих гипотетической ком­пании и в течение 2—3 ч должны распределять полномочия, прини­мать решения, отдавать письменные и устные распоряжения, отве­чать на письма и звонки, общаться с подчиненными, проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (дело­вая переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными. Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически анализировать множест­во ситуаций и проблем и принимать правильные решения.

Формой деловой игры является также имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают по умению вы­ступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они выступают в роли представителей службы человечес­ких ресурсов.

В то же время у деловых игр есть существенный недостаток: они формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтраш­него дня.

3.2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: СТИМУЛИРОВАНИЕ,

МАТЕРИ-АЛЬНОЕ ПООЩЕРЕНИЕ И НЕЭКОНОМИЧЕСКИЕ

СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ.

Мотивы человеческой деятельности

Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует направляет его действия к поставленной цели.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к
труду, необходимость удовлетворения различных потребностей
(под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает со-
стояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и
социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и при-
обретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности);
материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в, потребительском бюджете; уровень роскоши, когда
удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством
демонстрации высокого общественного положения.

На предприятии “Gantala” S.R.L. обеспечивается минимальный уровень удовлетворения потребностей. Автор рекомендует повысить этот уровень до нормального и сделать это как можно быстрее.

При осознании потребностей у человека возникает желание их
удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это
сделать.

Интересы классифицируются следующим образом:

1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональные и проч.

2. По направленности — на деятельность или на результат.

3. По широте — концентрированные и распределенные.

4. По устойчивости — длительные и кратковременные.

Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже
имеющегося у него, объекта, который он желает сохранить, или изба-виться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание
им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение,
он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном
случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его
мотивами только в случае реальной возможности их осуществить.
Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества
обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. -
stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных
). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей,
предоставляющиеся возможности).
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее,
быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является ре-
зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко-
торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель
должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения
можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут-
ренней мотивации или воспользоваться внешней.
По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономи-
ческими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в
результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получа-
ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они
могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчаю-
т получение прямых (дополнительное свободное время, позво-
ляющее заработать в другом месте).
Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал
опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсо-
лютизировать, поскольку против него «работают» стремление к бла-
готворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное
потребление действует лишь до определенных пределов); суб-
ъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности
нег; психология коллективных действий.

Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения
уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он
повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход, потенциальная возможность заработать который имелась, и рост разрыва увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает обращать внимание на получаемый
доход, достаточная величина которого его притязания снижает, по-
рождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому
экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который,
казалось бы, от него можно было ожидать.

Поэтому автор рекомедует менеджменту “Gantala” S.R.L.,как и другим предприятиям применять не только экономические стимулы, а действоать комплексно и разумно, внимательно следя за реакцией на свои стимулы.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, напри-
мер информирование об успехах, планирование профессионального
развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе.
Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими
стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены,
обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например,
повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36% — в случае интересной работы, 36% — чтобы избежать скуки и одиночества, 14% — из-за боязни
потерять себя, 9% - потому что работа приносит радость. Лишь 12%
людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% -
удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть.

Концепция стимулирования

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро-
совестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих
перед организацией, и включения соответствующих мотивов назы-
вается стимулированием. Концепция стимулирования основывается
на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него
положительные, отрицательные или нейтральные последствия в за-
висимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность жела-
тельного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные-
- ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в
виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина-
ково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль-
таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет нака-
зания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих
при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение,
человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в тре-
буемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучша-
ет работу в 89% случаев, а наказание - в 11%, и в 11% - ухудшает;
угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе
унизительны для обеих сторон.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление,
гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность.

При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий
с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не
только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции,
положительное - только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда
они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы,
санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологи-
ческой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна
учитывать специфику совершаемого действия и характер человека.
Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться
в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать
весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать
(саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание
могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

• чем чаше вознаграждение, тем чаше повторение действия;

- если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

- если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий;

- когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной
деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна
не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.
Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным),
эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и
другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каж-
дым действием. При постоянном применении это обеспечивает вы-
сокую результативность, но приводит к раннему насыщению потреб-
ностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда
стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует
не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно
дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно
повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимули-
рование происходит через разное число результатов. Оно способно
привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что сти-
мулирование происходит за первым результатом по истечении опре-
деленного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной
и слабой - после стимулирующего воздействия, быстрой и силь-
ной - непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что сти-
мулирующее действие следует за первым результатом по истечении
случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная,
устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже
подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным
и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть
дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достиг-
нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад
сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в бу-
дущем работать еще лучше.

Автор рекомендует “Gantala” S.R.L. вплотную заняться изучением своего персонала,чтобы понять кого и как можно промотивировать наилучшим способом. Подойти к этому вопросу внимательно и последовательно.Это решит проблему снижения производительности.

Материальное поощрение

В соответствии с трудовым законодательством РМ размер мате-
риального поощрения определяется с учетом результатов труда ра-
ботника, продолжительности его непрерывного стажа работы в ор-
ганизации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников,
а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой
сферы, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате вознаграждения утверждается админи-
страцией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если
таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения ито-
гов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку
должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности,
индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год,
поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, по-
вышение качества, различного рода научные достижения, успешная
работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные
заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять
процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии
с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства
может быть 10 - 30%, на среднем 10 - 40%, на высшем 15 - 50%.

Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации
бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым
результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При
акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные их
комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет под-
тянуть последних до необходимого уровня. При положительном
стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие
количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этом учитывается как
один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому
фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов.

В зарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются результаты, связанные непосредственно с производственной деятельностью, и премии выплачиваются за счет экономии затрат. В системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее рост за счет всех факторов, и его источником является сама прибыль.

Сегодня в западных фирмах получила распространение практика
«отложенная премий, которые выплачиваются через 2 - 5 лет после
начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и
сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может
быть от 5 до 1000% годового оклада.

Весь накопленный зарубежными странами опыт премирования хорошо было бы использовать и в нашей Республике.

Современной формой стимулирования являются участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и
заработная плата устанавливается минимальной.

Участив в прибыли, которое применяется на практике с конца XIX
в., прежде всего связано с распределением ее дополнительной
величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли на-
глядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут
выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде
дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограниче-
на тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника;
работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в
результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одно-
временно может иметь место и «участие в убытках».

Для “Gantala” S.R.L. этот способ стимулирования путем участия в прибыли вполне приемлим.

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи
работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции
бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязыва-
ют работников к ней. Еще в 1989 г. в США было 10 000 компаний,
работники которых полностью или частично владели акциями, в том
числе в 1500 -контрольными пакетами. Ежегодно число предприятий с акциями, принадлежащими работникам, увеличивалось на
600 - 700. Передача акционерной собственности рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенности
им, увеличению производительности на 1,6%. Этот способ хорош для применения акционерными обществами Республики Молдова.

С руководителями фирм на Западе обычно заключается конфиденциальный контракт на срок 3 - 5 лет, предусматривающий выплату твердого оклада и процента от прибыли. Кроме того, с давних пор
для них практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты
из прибыли 1 - 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы
приложить все усилия для ее роста. Эта мера подошла бы крупным предприятиям Республики.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить боль-
шинству работников желательный уровень дохода при условии
добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязан-
ностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его
справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует
у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.

В заключение остановимся на косвенном стимулировании свободным временем. Его конкретными формами являются сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и проч.); скользящий или гибкий график, делающие
режим работы более удобным для человека, что позволяет занимать-
ся и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономлен-
ного при выполнении работы времени, пока не получившее в отече-
ственной практике достаточного распространения.

Менеджмент предприятия “Gantala” S.R.L. если бы вовремя применил этот способ косвенного стимулирования избежал бы увольнения многих работников.

Любая действующая система материального стимулирования
имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и
сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как
средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и
чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том числе и штрафные санкции) не может охватить весь объем
работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются
в должностных инструкциях и нормативных актах.

Эти и другие недостатки пытаются преодолеть самыми различными способами. Так, в ряде фирм применяется так называемая
компенсация по принципу кафетерия - система, при которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в соответствии с их потребностями.

Несмотря на все недостатки премирования, приимуществ все-таки больше. Отсуствие премирования в “Gantala” S.R.L. привело к снижению мотивации у работников и их уходу из организации. Применение этого ме­тода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов про­изводительности труда.

Неэкономические способы мотивации

Как уже отмечалось, к неэкономическим способам мотивации
относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение
работников к участию в делах организации, которое предполагает,
что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как
правило, социального характера. Важную роль играет мотивация
перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда
заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их
личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность про-
явить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возмож-
ности должен быть сам себе шефом.

Морально-психологические методы стимулирования включают
следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профес-
сиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с
порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.

Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на
своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в
труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может
что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего
создателя. Например, отличившиеся работники получают право
подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть
личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране
широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.

В соответствии с Трудовым Кодексом РМ образцовое выполнение трудовых
обязанностей, повышение производительности труда, улучшение
качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения вознаграждаются объявлением
благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в
Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации.

За особые трудовые заслуги работников представляют к поощре-
нию, награждению орденами и медалями, почетными грамотами,
нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий лучших
по данной профессии.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъек-
та, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом
как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер
поощрения, например материального и морального стимулирования. В течение срока действия дисциплинарного взыскания в соответствии с положениями Трудового Кодекса меры поощрения к работнику не
применяются, но своеобразной его формой является досрочное снятие взыскания.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового
обслуживания, при продвижении, т.е. перевод на более квалифицированную работу или на высшую должность (при наличии вакансий,
необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны
лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать
подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовика-
ми. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

4. К морально-психологическим методам стимулирования отно-
сятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный,
а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руково-
дителя должно содержать в себе элемент вызова.

5. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, дове-
рия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неуда-
чам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей
по работе.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные
выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более
высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и
содержательную работу (организационный мотив), а также отража-
ет признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более
высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне огра-
ниченным: в организации не так много должностей высокого ранга,
тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к
этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе
требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и
морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в за-
висимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни
один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому
удовлетворенность работой падает.

Заключение.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированным персоналом работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

В первой главе автор рассматривает основные вехи истории управления персоналом. Управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако, на протяжении многих веков, по существу, вплоть до начала XX века, управление персоналом как специфическая функция не выделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции.

В древности значимость руководства персоналом резко повышалось при управлении крупными массами людей: армиями, строителями крупных сооружений (пирамид, зданий, каналов и т.п.). Однако в этих случаях управление персоналом не выделялось из управления в целом.

Первые значительные шаги на пути спецификации управлений персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах. В этих объединениях появлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступеням цеховой иерархии.

Промышленная революция и развитие капитализма в целом вытеснили цеховую организацию в тех странах, где она существовала. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, в том числе поляризацией управленческих и исполнительских функций. В новой ситуации традиционные руководители не справлялись с задачей управления персоналом.

В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудрик организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимтон-Пресс» создала отдел кадров. В 1912 г. в США появилось специальное подразделение, на которое возлагались функции посредничества между рабочими и администрацией и обеспечения социального мира на предприятии. В 1920-х гг. подобные службы (отделы, департаменты) получают распространение в США, а также в ряде стран Западной Европы. Работников этих служб называли секретарями по благополучию (благосостоянию).

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разные трактовки управления персоналом в современной литературе, которые так же рассмотрены в первой главе. Все определения автор объединяет в несколько групп: мотивационные, дескритивные, теологические, дескритивно-теологические дефицилии.

Для отражения целевой направленности важной сферы управления, в этой главе рассматриваются понятия экономической, социальной и деловой эффективности. Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей на предприятии. Перечисленные функции (планирование персонала, маркетинг персонала, подбор, оценка и развитие персонала, управление конфликтами, мотивация персонала и др.) дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, ветеранов и т.п., действующие на предприятии. К внешним регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Автор рассматривает квалификацию методов, выделяя их в три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.

Во второй главе автор анализирует деятельность предприятия «Gantala» S.R.L. с точки зрения его экономических показателей в относительной и абсолютной величине. А так же динамику человеческих ресурсов за последние 5 лет (с 2003 по 2008гг.)

Дает общую характеристику предприятия «Gantala» S.R.L.,его вида деятельности, его поставщиков и потребителей, описывает его организационную структуру. Отображает основные экономические показатели, как они менялись за данный период, что способствовало их росту и снижению.

Далее подробно рассматривает состав, численность, структуру и динамику персонала предприятия за анализируемый период.

Важной проблемой, в связи с усилением конкуренции, является изыскание рациональных путей эффективного использования внутренних ресурсов, в т.ч. и персонала организации, способностью организации адаптироваться к условиям внешней среды (а здесь человеческий фактор будет решающим). Необходима разработка более эффективной оргстуктуры управления, обеспечивающей повышение роли менеджмента в организации, особенно ее высшего звена, повышение квалификации этого звена, расширения системы маркетинга и маркетинговых исследований.

В третьей главе особое внимание автор уделяет характеристике технологий управления персоналом и их применение для повышения эффективности управления человеческими ресурсами, в общем, и в частности в “Gantala” S.R.L..

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий – 45 %, а продвижение на новые рынки – 20 %.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.

Автор рассматривает организацию одной из форм дополнительной подготовки персонала - повышение квалификации, а также связь обучения с практикой, которая достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности. Основными формами тренинга являются деловые игры, метод анализа тактических ситуаций, так называемый «кейс-стадиз».

Одним из путей повышения эффективности управления человеческими ресурсами для S.R.L. «Gantala» является повышение мотивации у персонала. Это решит проблему «текучки» кадров.

Высокая мотивация персонала – это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся, а в других – тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги – вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющий как выбор места работы, так и отношение к труду, есть много других факторов кроме денег.

Рассмотрению проблемы трудовой мотивации и того, как она связана с рабочим поведением, посвящена третья глава.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.

Список использованной литературы:

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.

2. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Мн.: Книжный дом, 1998. – 255 с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001. – 496 с.

4. Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 1998. - № 11. – С. 3-5 [1]

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 1998. – 271

6. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 1998. – 211 с.

7. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 472 с.

8. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 1999. – № 12. – С. 6-8.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 321 с. [6]

10. Грачев М.В. Супер-кадры. – М.: Финпресс, Магистерская00. – 377 с.

11. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2001. – № 4. – С. 12-14.

12. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 1999. – № 11. – С. 16-17.

13. Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: Издательство «Март», 2000. – 238 с.

14. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 1. – С. 17-21.

15. Жариков Е.С. Психология управления. – М.: Проспект, 1998. – 298 с.

16. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2001. – 314 с.

17. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Гардарике, 1999. – 315 с. [9]

18. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378 с.

19. Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 1999. – 412 с. [7]

20. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 1999. – 199 с.

21. Кондраков Н.П. Эккаунтинг для менеджеров. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998. – 296 с.

22. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 1999. – 303 с.

23. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.

24. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. – М.: Проспект, 2001. – 301 с. [10].

25. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2002. – 374 с.

26. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 368 с.

27. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.

28. Маслов Е.В. Управление персоналом. –Новосибирск:Рассвет,2000. – 309с.

29. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 6. – С. 8-12 [5].

30. Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Высшая школа, 1998. – 501 с. [3].

31. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 426 с.

32. Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. – М.: Зерцало, 1998. – 198 с.

33. Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. – 2000. – № 4. – С. 12-16 [4].

34. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 250 с.

35. Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. – 1999. – № 9. – С. 3-9.[2]

36. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 203 с.

37. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2000. – 362 с.

38. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2000. – 203 с.

39. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело, 1999. – 515 с. [8]

40. Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. – М.: Гардарике, 2001. – 398 с. [11]

41. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2001. – 301 с.

42. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА, 1998. – 250 с.

43. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. – М.: Финпресс, 2000. – 306 с.

44. Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. – М.: ЮристЪ, 1998. – 268 с.

45. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. – М.: Зерцало, 1998. – 348 с.

46. Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 251 с.

47. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2002. – 213 с.

Приложение 1

Таблица 1

Особенности управления человеческими ресурсами

Управление кадрами

Управление человеческими ресурсами

Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция Централизованная кадровая функция, которую выполняет «отдел кадров»; специалисты планируют, мотивируют и т.д. Персоналом же управляют линейные руководители Кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя. Цель – обеспечить наличие нужных людей в нужном месте, в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют», как фигуры в шахматах. Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами.

Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту. Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя. Цель – совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной, сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

Приложение 2

Таблица 2

Важнейшие стадии развития управлени персоналом

Стадии развития компании	Основные характеристики компании	Основные характеристики управления персоналом
I Зарожде-ние компании	Компания только создана, отличается предпринимательством и управляется собственником	Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение; УП часто не формальное, размытое; все дела ведутся вручную
II Функциональный Рост	Происходит техническая специализация; растут подразделения, производственные линии и рынок; оргструктура формализована	Поиск нужных работников для поддержки роста; тренинг для специфических должностей; появляется начальник отдела кадров; обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью УП
III Контролируемый рост	Рациональная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство; усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями	Управляющий персоналом с более высоким статусом; большая автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили; рост профессионализма; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней; УП становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса
IV Функциональная интеграция	Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; оргструктура более плос­кая и горизонтальная	УП ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.); расширение кооперации с другими менеджера­ми; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительность, эффективность, гибкость; широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке; развитие интеграцион­ных квалификаций; внешние коле­бания деловой среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика УП отработана
V Стратеги­ческая интеграция	Сотрудничество, групповая культура; межфункциональная горизонтальная ин­теграция; большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами	УП построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью; систематический анализ внешней среды и оценка ее воз­можного воздействия; активная роль в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития персонала; акцент на эффективность, УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя