Пути улучшения организационной системы маркетинга на предприятии

Введение

В условиях рыночной экономики без человека, осуществляющего функции маркетолога, редкое предприятие может успешно развиваться и стать лидером. К счастью, на большинстве предприятий руководители понимают эту необходимость и их не надо «уговаривать» создавать эту вакансию или организовать отдел маркетинга. Однако после решения вопроса создания подобной должности или отдела с функциями маркетинга появилась другая проблема: на многих фирмах отсутствует отлаженная работа маркетинговых структур. И, несмотря на то, что сотрудники, работающие в этих отделах, выполняют свою работу в целом успешно, порой выясняются такие аспекты деятельности, которые мешают нормальному, результативному функционированию. Это может быть недостаточная квалифицированность кадров, коммуникационные, социально психологические и другие барьеры во взаимодействии сотрудников как внутри отдела, так и со специалистами других отделов, слишком большая нагрузка на людей, работающих там, и многое другое. Первым ученым, обратившим свое внимание на структуру отдела маркетинга, был Филипп Котлер. В своих трудах он выделил несколько основных способов организации маркетинга на предприятии. В дальнейшем его работа дополнялась другими исследователями и сегодня мы можем проследить эволюцию взглядов на маркетинг.

Проблема, которую мы собираемся рассмотреть в нашей работе, актуальна для большинства фирм не только в рамках одного города, но и во многих регионах в целом. Задача, стоящая перед авторами работы, - вынести предложения по оптимизации работы отдела маркетинга исследуемой компании, систематизировать управление этой работой так, чтобы выполняемые им функции давали максимально положительный результат. Поскольку именно от отлаженной работы, от места маркетинга в системе функционирования предприятии, и в целом от системы управления маркетингом зависит существование самого предприятия и успешная его работа в постоянно изменяющейся внешней среде.

Объектом исследования нашей работы стала организация ООО «АККОМ», предметом - система управления маркетингом. В настоящее время существующая система управления маркетингом не является оптимальной, что подтверждается недостаточно эффективной работой отдела маркетинга (со слов руководителя отдела). Среди основных недостатков выделены следующие: недостаточно эффективно реализуются маркетинговые мероприятия, слабо отслеживается их эффективность, отсутствует налаженная система мотивации персонала, участвующего в реализации маркетинговых мероприятий, отдельные виды работ не выполняются в срок и с должным уровнем качества, слабая система коммуникации отдела маркетинга с другими отделами.

Цель данной работы: оптимизация системы управления.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

1. Изучение теоретических основ и исследований систем управления маркетингом;

2. Изучение системы управления маркетингом в ООО «АККОМ»;

3. Определение направлений совершенствования системы управления маркетингом;

4. Разработка рекомендаций по усовершенствованию системы управления маркетингом;

5. Оценка необходимости внедрения CRM - системы на предприятии.

6. Оценка социально-экономической эффективности вносимых рекомендаций;

Мы использовали следующие методы исследования, которые помогли нам составить полную картину об организации системы управления маркетингом на предприятии:

- Экспертный опрос;

- Контент - анализ;

- Методика оценки эффективности системы управления маркетингом на предприятии, предложенная Похабовым В. и Пономаренко И.В.

В своей работе мы опирались на труды многих авторов, однако за основу взяли работы Ф. Котлера и Ж. Ж. Ламбена, как основоположников теории маркетинга.

1 Теоретические аспекты управления маркетингом в организации

1.1 Сущность управления маркетингом в организации

В настоящее время маркетинговая деятельность является тем элементом, без которого немыслимо полноценное функционирование предприятия. Это обуславливает высокую значимость правильной организации системы управления маркетингом на предприятии. При этом высокий уровень маркетинга особо важен для предприятий, работающих в торговой сфере.

Для пояснения понятия управления маркетингом рассмотрим сущность маркетинга как такового. Суть современного маркетинга раскрывается в следующих трех взаимосвязанных положениях. Первое - важнейшую информацию для принятия решений в области рыночной деятельности предприятие черпает из окружающей (внешней) среды. То есть не внутренняя структура, не ресурсы предприятия, а именно постоянно меняющаяся окружающаяся среда является источником и реальной опорой его стратегических решений и повседневных действий.

Второе - количественная мера взаимодействий предприятия в области маркетинга определяется исследованиями рынка. Исследования рынка позволяют предприятию избежать ошибок в принятии производственных и коммерческих решений. Снизить риск в борьбе с конкурентами, увеличить предсказуемость результатов деятельности в ближайших и отдаленных перспективах.

Третье - не следует пассивно идти за рынком, надо воздействовать на потребности, формируя рынок. Необходимость активного воздействия на рынок диктуется присутствием на нем конкурирующих товаров и услуг, а также всеобщей тенденции сокращения жизненного цикла товара являющейся следствием ускоренного распространения технологического процесса.

Таким образом, суть современного маркетинга состоит в изучении изменения внешней среды, эффективного влияния на нее, а также изучения и формирования спроса.

Рассмотрим понятие управления как такового и управление маркетингом в частности.

В научной литературе существуют несколько десятков определений понятия «управление». В самом широком понимании управление - это целенаправленное воздействие субъекта на объект управления с помощью определенной системы методов (способов воздействия) и технических средств с использованием определенной технологии для достижения поставленных целей [14, С. 76].

Обратимся к определению, которое дает процессу управления маркетингом Филипп Котлер. Управление маркетингом - это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п. [15, С. 143]. Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Исходя из этого, управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса на товары конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого. Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование.

Таким образом, обобщив вышеизложенное, мы будем понимать под управлением маркетингом целенаправленную деятельность по регулированию позиций субъекта производственно-хозяйственной деятельности на рынке на основе выполнения функций прогнозирования, планирования, организации, координирования, регулирования, учета и контроля с учетом влияния закономерностей развития рыночных отношений, конкурентной среды для достижения поставленных целей и эффективности деятельности субъекта на внутреннем и внешнем рынках [14, С. 75].

Очевидно, что для эффективной реализации целей предприятия в компании должна сложиться наиболее для каждого конкретного случая оптимальная система управления маркетингом. Известно, что достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует. Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Одним из основных принципов организации управления маркетингом является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом [23, С. 45]. Для того чтобы система управления могла адаптироваться к запросам потребителей, нововведениям, конъюнктуре рынка, необходимо создание службы маркетинга.

По мнению В.Кузьмина, проблема эффективных маркетинговых систем актуальна для всех участников процесса продвижения продукции (услуг) к их конечным потребителям: торговцам (посредникам), производителям и разработчикам, каждый из которых решает свои специфические маркетинговые задачи. Анализ проблемы в целом показывает, что в силу ряда причин наибольшее внимание развитию маркетинговых систем уделяют торговые фирмы, в меньшей мере строительные и производственные, еще меньше - инновационные. Наиболее развиты маркетинговые системы для фирм, занимающихся биржевой и крупнооптовой торговлей. Чем более адресный характер имеет товар, тем более трудной является проблема создания эффективной маркетинговой системы [35, С. 98].

Для успешного осуществления маркетинговой деятельности предприятию необходимо ориентироваться в своей деятельности на концепцию маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений. Основная идея ее состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными. Другими словами, каждое вводимое изменение должно иметь целью приближение к запланированному качеству работы предприятия с рынком. Это необязательно означает немедленную «денежную» отдачу, наоборот, сиюминутная выгода часто противоречит долгосрочным интересам фирмы. Например, любой торговый агент мог бы продать товар дороже, преувеличив его пользу для потребителя, но - только один раз (хотя и такая практика согласуется с маркетинговым управлением, если именно это «качество» запланировано предприятием). В большинстве же случаев маркетинговая стратегия заставляет выстраивать баланс между выгодой долгосрочной и немедленной, этот баланс определяет необходимое качество рыночных взаимодействий, а изменения направлены к его последовательному достижению.

Первое следствие, которое вытекает из основной идеи концепции - это необходимость динамической привязки фирмы к реальности на всех уровнях. По объему и сложности эта задача сама может выступать системообразующей, даже достаточной сверхцелью изменений. В самом деле, основываясь в ведении бизнеса на реальных фактах, а не противоречивых неполных представлениях отдельных руководителей, предприятие могло бы повысить свою эффективность иногда в несколько раз. Для этого необходимы как сбор существенной достоверной информации, так и ее распределение на предприятии в «точки принятия решений» - руководителям соответствующих уровней. В контексте маркетингового управления можно принять, что каждое изменение должно, по крайней мере, не ухудшать информационную обеспеченность фирмы. И опять же, это не значит, что необходимо расширять отдел маркетинга, прописывать должностные инструкции по использованию информации, назначать ответственных за ведение баз данных. Все перечисленные мероприятия имеют больше шансов усугубить ситуацию, чем исправить, концентрируя информацию там, где она не может быть использована, насаждая формализм и приписки. Для большинства фирм существенным шагом вперед могла бы стать уже простая систематизация сведений о рынке, и так имеющихся у продавцов, «секретарей на телефоне», торговых и закупочных агентов, транспортных менеджеров, в кадровой службе. Привязка к реальности действительно сложна, и не может быть введена директивно [15, С. 43].

Второе следствие, вытекающее в том числе из первого - это необходимость контроля результата вводимых изменений. Конечно, трудно найти дело, в котором контроль результата был бы излишней процедурой, но в данном случае он особенно важен, т.к. предприятию, внедряющему изменения, очень просто принять желаемое за действительное и последующим планированием окончательно отдалиться от цели. Как раз подмена отчета о реальных событиях бодрым рапортом подлежит искоренению в фирме, взявшей курс на привязку к рынку.

Если говорить об общей применимости концепции маркетингового управления, то хотя она и пригодна для всех типов стратегий и стилей руководства, но наиболее эффективна для предприятий стратегии долгосрочного присутствия на рынке и для руководителей, применяющих демократический или «благосклонно-автократический» стиль. «Властные» автократы и сторонники стратегии первоначального накопления капитала извлекут из нее меньше пользы, поскольку не будут применять системно из-за ограничений собственного сценария. Для первых неприемлемо распределение информации в «точки принятия решения» («властный» автократ - единственная точка, где могут быть приняты решения, но информации он не имеет), для вторых цели слишком быстро меняются, чтобы можно было говорить о последовательном их достижении [9, С. 28].

Исследователи выделяют основные тенденции в маркетинге, оказывающие значительное влияние на положение маркетинга в целом и функционирования систем управления маркетингом на предприятии, в частности:

- от маркетинга типа «сделай и продай» к маркетингу «услышь и откликнись»;

- от владения активами к владению брендами;

- от вертикальной интеграции к интеграции виртуальной (аутсорсинг);

- от массового маркетинга к маркетингу, ориентированному на запросы потребителя;

- от деятельности только на рынке к дополнительной работе в киберпространстве;

- от конкуренции за долю рынка к конкуренции за определенного потребителя;

- от усилий по привлечению нового потребителя к сохранению и удовлетворению уже существующего;

- от маркетинга сделок к маркетингу взаимоотношений с клиентами;

- от посреднического маркетинга к прямому;

- от маркетингового монолога к диалогу с потребителем;

- от раздельного планирования видов коммуникаций к интегрированным маркетинговым коммуникациям;

- от одноканального маркетинга к многоканальному;

- от маркетинга, сосредоточенного на товаре, к маркетингу, сконцентрированному на интересах потребителя;

- от маркетинговой деятельности силами одного отдела к маркетингу, которым занимаются все сотрудники компании;

- от эксплуатации поставщиков и дистрибьюторов к партнерству с ними.

Таким образом, в настоящее время успешно функционирующие компании должны уделять маркетингу больше ресурсов, при этом оптимизируя распределение расходов. Также маркетинг все более становится функцией не просто отдельных служб, но всего предприятия в целом, а основное внимание концентрируется на нуждах потребителя.

Далее будут рассмотрены различные виды организационных структур маркетинга на предприятии и эволюцию взглядов на место маркетинга в деятельности предприятия.

1.2 Эволюция системы управления маркетингом на предприятии

Для успешной реализации маркетинговых стратегий в организации организуется система управления маркетингом. В данной работе под системой управления маркетингом мы будем понимать совокупность различных элементов, осуществляющих функции планирования, организации, мотивации и контроля маркетинговой деятельности в компании. В числе основных элементов - службы и отдельные специалисты, занимающиеся маркетингом на предприятии, информационные потоки, регламентирующая и нормативная документация, процессы взаимодействие отдела маркетинга с другими подразделениями.

За период своего становления, с начала 20-х гг. ХХ века и до сегодняшних дней, управление маркетингом претерпело существенные изменения. В основе функционирования маркетинга в разные годы находились различные концепции, среди которых основными являются следующие:

- концепция совершенствования производства;

- концепция совершенствования товара;

- концепция интенсификации коммерческих усилий;

- концепция маркетингового подхода;

- концепция социально-этичного маркетинга.

В настоящее время все концепции в той или иной мере служат основой построения маркетинговых систем на предприятии. Рассмотрим данные концепции подробней.

Концепция совершенствования производства основана на утверждении о том, что потребитель отдает предпочтение тем товарам, которые широко распространены и доступны по цене. Следовательно, управление маркетингом должно быть направлено на совершенствование производства и повышение эффективности распределения. Данная концепция актуальна в двух случаях. Первый - когда спрос на товар превышает предложение. Здесь руководство должно искать способы увеличения объемов производства. Второй случай - когда себестоимость товара слишком высока и повышение производительности труда позволяет ее снизить [13, С. 65].

Другой важный подход, который часто используют продавцы, - это концепция совершенствования товара. Ее суть в том, что потребитель отдаст предпочтение товару, который представляет высший уровень качества, максимальную производительность и новые возможности. Следовательно, компания должна всю энергию направлять на непрерывное совершенствование своей продукции. Ориентация на товар обеспечивает постоянное обновление технологий, потому что менеджеры убеждены, что именно технологическое превосходство лежит в основе успеха.

К сожалению, концепция улучшения товара оборачивается порой «маркетинговой близорукостью», которая не позволяет вовремя разглядеть новый способ удовлетворения потребностей покупателей.

Многие компании следуют концепции интенсификации коммерческих усилий. В ее основе лежит представление о том, потребители не будут покупать товар, производимый данной компанией, если не предпринять специальных мер по продвижению товара на рынок и широкомасштабной продажи. Чаще всего эта концепция применяется в отношении так называемых товаров пассивного спроса - тех, о покупке которых покупатель вряд ли задумывается.

Концепция маркетинга предполагает, что достижение компанией своих целей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от более эффективного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребителей.

Суть концепции социально-этичного маркетинга можно выразить следующим образом: сначала компания выявляет нужды, потребности и интересы целевых рынков, а затем обеспечивает клиентам высшую потребительскую ценность способами, которые поддерживают или даже улучшают благополучие клиентов и общества. Эта концепция самая передовая из пяти.

Параллельно с концептуальным развитием маркетинга как такового развивались основные элементы всей системы управления маркетингом на предприятии. В основном, эволюционировало само отношение к маркетингу на предприятии. На рис. 1.2.1. показано место и значение маркетинга в общей системе функционирования предприятия.

Рис.1.2.1 Эволюция концепции маркетинга

Таким образом, мы рассмотрели эволюцию концепций маркетинга в мировом масштабе. В российских условиях развитие маркетинга тормозилось вследствие командно-административного экономического уклада. Маркетинг начал становится частью функционирования предприятия лишь после наступления демократического строя. Субъекты российского рынка, в начале 90-х годов оказавшись в результате реформ в конкурентной среде и ощутив первые признаки проблемы сбыта, первоначально испытывали интуитивный интерес лишь к маркетинговому инструментарию или отдельным приемам. Как правило, это были наиболее известные практикам, такие инструменты маркетинга, как реклама, фирменный стиль, ценовые приемы и др. Этот процесс «приобщения» российских субъектов рынка к маркетингу по сути своей исторически весьма схож с рассмотренным «донаучным», интуитивным, этапом развития управленческих концепций маркетинга (завершившимся в начале этого века). В этот период, как отмечалось, субъекты рынка стремились найти и «изобрести» эффективные инструменты, мотивирующие покупательскую активность потребителей. Говоря образно, их бессистемное применение способно принести «временное облегчение», например, в «лечении» проблемы сбыта, но никогда не устраняло причину «болезни». Поэтому позднее (примерно с середины 90-х годов и по настоящее время), по мере усиления конкурентной борьбы, субъекты российского рынка пришли к необходимости формирования специальных маркетинговых структур в своем менеджменте. Как уже отмечалось, этому этапу, называемому этапом развития управления маркетингом, свойственны концепции совершенствования производства, совершенствования товара, интенсификации коммерческих усилий, которые реализуются в «масштабе» управленческой функции и соответствующего отдела в структуре менеджмента. Однако маркетинг, понимаемый практиками таким образом, пока остается функциональной инфраструктурой, подчиненной интересам производства, а не нуждам целевого рынка.

Исходя из данных о структуре спроса московских производителей на маркетинговые услуги различного рода, можно полагать, что большинство предприятий, прибегая к услугам маркетинговых и рекламных агентств, крайне редко нуждаются в разработке корпоративных и маркетинговых стратегий, в стратегическом планировании, без которых, как известно, невозможно говорить о полноценном маркетинговом управлении. Эта черта характерна как для коммерческих, так и для некоммерческих российских субъектов, которые во второй половине 90-х годов стали проявлять интерес к маркетинговому инструментарию. Концепции управления маркетингом стали использовать не только политические партии, но и органы государственного управления различного уровня (Государственная Дума, Государственная налоговая инспекция, Министерство обороны и др.), экологические и другие общественные организации, профсоюзы, благотворительные фонды и другие некоммерческие субъекты. Этот факт сам по себе свидетельствовал о расширении границ применения маркетинга и в России.

Что касается этапа развития управленческих концепций маркетинга (этап развития концепций маркетингового управления), то в России немногие, лишь известные лидеры отечественного и международного бизнеса, а также некоммерческой деятельности следуют в практике логике соответствующих современных концепций маркетингового управления. Среди них можно назвать почти все транс-национальные компании, работающие в России, немногих отечественных производителей пищевых продуктов в Москве, а также ряд крупнейших некоммерческих субъектов, как международных, так и российских (Green Peace и др.). Большинство же остальных, как правило, используют на практике концепции управления маркетингом, реализуемые в масштабах управленческой функции, а не всей системы менеджмента субъекта [35].

Одновременно с изменением места маркетинга в организации взаимодействия предприятия с потребителями менялось и функциональное устройство основного элемента системы управления маркетингом - маркетинговой службы. Хотелось бы отметить, что в настоящее время сложно описать идеальную организационную структуру отдела маркетинга, для каждого конкретного предприятия оптимальной может являться любая из нижеперечисленных оргструктур [30].

В развитии внутрифирменной структуры маркетинга выделяют шесть этапов: простой отдел сбыта, отдел сбыта с маркетинговыми функциями, самостоятельный отдел маркетинга, отдел маркетинга с координирующими функциями, эффективная маркетинговая компания, компания, основанная на процессах и результатах (рис. 1.2.2).

Рис. 1.2.2 Этапы развития отделов маркетинга

Простой отдел сбыта. В небольших компаниях, как правило, вводится должность заместителя директора по сбыту, который управляет торговым персоналом, а также сам осуществляет продажи. Когда компании требуется провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, зам. директора по сбыту обращается к услугам специалистов из других компаний (рис. 1.2.2 а).

Отдел сбыта, выполняющий отдельные маркетинговые функции. По мере расширения компании ей приходится создавать или усиливать некоторые маркетинговые функции. Для выполнения определенных задач зам.директора по сбыту нанимает на работу специалистов -- менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе. Кроме того, может быть введена должность руководителя службы маркетинга, в обязанности которого будет входить управление этими и прочими маркетинговыми функциями (рис. 1.2.2 б).

Самостоятельный отдел маркетинга. Продолжая расти, фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. В то же время зам. директора по сбыту, как правило, сосредоточивает свое время и ресурсы на управлении службой сбыта. Постепенно руководитель фирмы приходит к пониманию целесообразности выделения маркетинговой функции в самостоятельный отдел. Для руководства отделом учреждается должность зам. директора по маркетингу. Как и заместитель директора по сбыту, он подчиняется непосредственно генеральному директору фирмы или его первому заместителю (рис. 1.2.2 в). На данном этапе сбыт и маркетинг -- это две различные функции, которые должны быть тесно связаны между собой.

Отдел маркетинга с координирующими функциями/эффективная маркетинговая компания.

Хотя заместители директора по сбыту и маркетингу должны координировать свои действия, между ними зачастую складываются натянутые, основанные на недоверии друг к другу отношения. Зам. директора по сбыту недоволен, что торговому персоналу отводятся второстепенные роли в маркетинге-микс, а зам. директора по маркетингу настаивает на выделении дополнительного финансирования мероприятий неторгового характера.

Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определить целевые возможности роста, разрабатывать стратегии и программы маркетинга. Торговый персонал отвечает за внедрение этих программ. Маркетологи опираются на данные маркетинговых исследований, они пытаются выявить и понять рыночные сегменты, занимаются планированием, всегда держат в уме долгосрочную перспективу, стремятся к расширению доли рынка компании и увеличению показателей прибыльности. Торговые работники, напротив, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основная масса их рабочего времени уходит на личное общение с клиентами. Они живут сегодняшним днем и стараются выполнить свой план по сбыту.

Если между службой сбыта и отделом маркетинга возникают трения, руководитель компании может либо вернуть маркетинг под руководство зам. директора по сбыту, дав указания исполнительному директору урегулировать конфликт, либо возлагает руководство всей деятельностью, включая деятельность торгового персонала, на зам. директора по маркетингу. Последнее решение и лежит в основе современного взгляда на место отдела маркетинга, -- отдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту. В его подчинении находятся все, что выполняет какие-либо маркетинговые функции, а также менеджеры по сбыту (рис. 1.2.2 г).

Фирма может иметь активный отдел маркетинга и все равно терпеть неудачи на рынке. Все зависит от того, как относятся к потребностям покупателей остальные отделы компании. Если они просто показывают на отдел маркетинга и говорят: «Это их дело», то маркетинг фирмы нельзя назвать эффективным. Только тогда, когда все сотрудники осознают, что их работа -- привлекать, обслуживать и удовлетворять клиентов, можно говорить о том, что компания стала эффективным участником рынка.

Компания, основанная на процессах и результатах. Многие современные компании вновь изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Организацию, разделенную на отделы, все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса. Для достижения ориентированных на потребителя результатов в компаниях создаются смешанные команды специалистов, которыми управляют руководители процесса. Та часть рабочего времени, которую сотрудники отдела маркетинга и торговый персонал уделяют работе в смешанной группе, все время увеличивается. Как следствие они подотчетны двум «господам»: команде или командам (рис. 1.2.2, д, сплошная стрелка) и руководителю отдела маркетинга (пунктирная стрелка). Отделы маркетинга отвечают за обучение работников, назначение их в новые команды, общую оценку их работы.

1.3 Основные виды организационных структур управления маркетингом

Как отмечают исследователи, организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами, ? это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на различных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса потребителей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Ф. Котлер выделяет следующие виды структур маркетинговых служб: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам, маркам и/или рынкам потребителей.

Функциональная организация. Это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Функциональные специалисты подчиняются вице-президенту (заместителю директора) компании по маркетингу, координирующему их действия (рис. 1.3.1). К числу прочих специалистов можно отнести менеджера по обслуживанию покупателей, менеджера, ответственного за маркетинговое планирование, менеджера по маркетинговой логистике, менеджера по прямому маркетингу и менеджера по интернет-маркетингу.

Основное преимущество функциональной организации маркетинга -- простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается. Во-первых, планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно. Теми товарами, которые никто не поддерживает, пренебрегают. Во-вторых, между всеми функциональными службами идет борьба за бюджет и статус. Заместителю директора по маркетингу приходится постоянно взвешивать противоречащие друг другу требования конкурирующих функциональных специалистов и принимать решения по их координации.

Рис. 1.3.1. Функциональная организация службы маркетинга

Географическая организация. Компании, поставляющие товары на внутренний рынок, организуют свои торговые (а иногда и иные, включая маркетинговые) отделения, ориентируясь на географические границы. Менеджер по национальному сбыту может руководить четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из которых в подчинении находятся по шесть зональных менеджеров. Менеджерам по торговле в определенной зоне подчиняются по восемь районных менеджеров, а тем, в свою очередь, -- по десять торговых представителей или продавцов.

Организация по товарам и/или маркам. Компании, производящие различные товары и владеющие множеством торговых марок, часто организованы на основе управления отдельными товарами или марками. Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. В подчинении у руководителя находятся менеджеры по товарной категории, которые, в свою очередь, управляют менеджерами по конкретным продуктам и маркам. Организация по товарам и маркам целесообразна в тех случаях, когда компания выпускает разнообразную продукцию или функциональная организация не позволяет контролировать разработку и продвижение отдельных товаров.

Управление по торговым марками может рассматриваться как противодействующее управлению по связям с потребителями. В настоящее время Ф. Котлер придерживается мнения, что именно связи с потребителями, а не торговая марка, являются основным средством создания ценности.

Организация по рынкам/потребителям. Многие компании продают свои товары на самых разных рынках. Например, компания Canon продает свои телефаксы индивидуальным и деловым потребителям, государственным учреждениям. Если всех покупателей, в соответствии с их предпочтениями и поведением можно подразделить на несколько групп, то имеет смысл организовать управление по рынкам. В этом случае менеджер по всем рынкам руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли). При необходимости менеджеры по рынкам могут выполнять и функциональные обязанности. Те из них, кто координирует деятельность компании на наиболее важных рынках, обычно имеют в подчинении нескольких функциональных специалистов [33].

Данной системе свойственны те же преимущества и недостатки, что и товарно-ориентированной системе управления. Основное ее преимущество заключается в том, что маркетинговая деятельность организуется таким образом, чтобы удовлетворить потребности разнообразных групп потребителей. При этом фирма меньше концентрируется на функциях маркетинга, регионах или даже продуктах как таковых.

Организуя управление по клиентам, компания стремится к такой структуре, которая позволит понимать и удовлетворять нужды индивидуальных клиентов в отличие от работы с массовым рынком или сегментами рынка. Задача группы управления маркетингом -- определять новых клиентов и предлагать новые услуги. Идеи эта группа черпает из анализа скрытых неудовлетворенных нужд клиентов, обнаружить которые позволяет исследование поведения клиентов.

Организация управления товаром/управления рынком. Компании, имеющие большое число ассортиментных групп и оперирующие на различных рынках, могут создать матричную организацию. Пионером в создании матричной структуры была компания DuPont (рис. 1.3.2.).

Рис. 1.3.2 Матричная система управления по товару рынку

Казалось бы, матричная организация -- идеальный вариант для компаний с большим числом товаров и рынков. Проблема состоит в том, что эта система обходится очень дорого и вызывает массу конфликтов. Содержание штата менеджеров обходится недешево. Также возникает ряд вопросов о полномочиях и ответственности. Вот две возможные дилеммы:

1. Как организовывать торговый персонал? Должны ли быть введены должности торговых представителей для нейлона, лавсана и всех остальных волокон? Или сотрудники отдела сбыта будут специализироваться на продажах мужской, женской одежды и других товаров? Или специализация не нужна вообще? (С точки зрения маркетинга торговый персонал следует организовывать по рынкам, а не по продуктам.)

2. Кто должен устанавливать цены для конкретных товарных рынков? Должен ли менеджер по нейлону принимать окончательное решение о ценах на нейлон на всех рынках? Что будет, если менеджер по рынку мужской одежды почувствует, что без специальных цен товар потерпит фиаско на данном рынке?

В последнее время интерес к матричной организации управления возродился, так как сегодня компании создают условия, в которых такая матрица имеет возможность процветать, -- простые и немногочисленные командные структуры, сосредоточивающие свои усилия на бизнес-процессах, требующих работы разных функциональных служб.

Таким образом, выделяются несколько орг. структур маркетинга, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. При выборе наиболее оптимальной организационно структуры необходимо учитывать размер предприятия, сферу его деятельности и общие затраты на маркетинг. Также исследователями были выделены определенные принципы организации системы управления маркетингом, которые следует применять при создании наиболее оптимальной и эффективной системы управления маркетингом на предприятии [4, С. 98].

При организации службы маркетинга на предприятии необходимо помнить, что структура маркетинговой службы должна быть наиболее простой. Чем проще структура, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех. Кроме того, число функций, ответственность за выполнение которых можно возложить на одного специалиста, ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться.

Кроме того, служба маркетинга должна строить свою работу в тесной взаимосвязи на единой методической и технической основе с финансово-расчетной службой. Автоматизацию рабочих мест маркетологов, программное обеспечение маркетинговых исследований осуществляет инженер-программист.

Организация управления службой маркетинга строится на следующих принципах:

- четкое разграничение действий подразделений, осуществляющих различные маркетинговые функции: изучение рынка, разработку новых продуктов и планирование производства, снабжение и сбыт, рекламу и стимулирование сбыта;

- устранение дублирования работ различными подразделениями;

- наиболее сложная функция - комплексные рыночные исследования, разработка стратегических прогнозов, оценка эффективности маркетинговых стратегий - делегируются специализированной областной службе маркетинга.

Распределение специальных функций управления маркетингом для производственного предприятия по функциональным подсистемам представлено в таблице 1.4.1.

Таблица 1.4.1 Распределение функций управления маркетингом

Функциональная подсистема	Специальные функции управления
1. Перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование	Разработка краткосрочных и долгосрочных прогнозов развития рынка, его емкости, разработка нового продукта, подготовка планов экспортной деятельности
2. Организация работ по стандартизации	Сбор и анализ действующих стандартов, международных норм и правил
3. Управление технической подготовкой производства, организация производства	Разработка эффективной системы взаимодействия и взаимосвязей между подразделениями, основанная на учете меняющейся ситуации на рынке и изменении требований потребителей к качеству продукции
4. Управление метрологическим обеспечением производства	Совершенствование метрологического обеспечения на основе анализа информации, поступающей от потребителя
5. Технологический контроль и испытания	Совершенствование системы контроля и испытаний на основе информации о качестве продукции, поступающей от потребителя
6. Управление кадрами, творческой деятельностью коллектива	Обучение коллектива принципам и методам маркетинга
7. Управление материально-техническим снабжением	Определение поставщиков с учетом анализа качества их продукции, своевременности выполнения договоров поставки
8. Управление сбытом продукции	Организация системы товародвижения, пропаганды (товарные запасы, складское и холодильное хозяйство, транспортировка), анализ претензий покупателей к качеству продукции
9. Управление продвижением продукции	Разработка рекламной кампании, стимулирование сбыта, пропаганда, внутрифирменная коммуникация
10. Учет и отчетность	Оперативный сбор сведений о каналах сбыта, оптовой и розничной торговле, специализированных магазинах
11. Экономический анализ	Анализ положения на рынке, изменяющихся условий в инфраструктуре, соотношение цен, объема сбыта, заказов

Таким образом, в 1 разделе мы рассмотрели понятие «система управления маркетингом», кратко осветили эволюцию взглядов на маркетинг и его место в системе функционирования предприятия, изучили принципы построения системы управления маркетингом и выяснили основные типы организационных структур маркетинга.

2 Анализ управления маркетингом в ООО «АККОМ»

2.1 Анализ основных показателей ООО «АККОМ»

ООО «АККОМ» ? одна из ведущих компаний на рынке Набережных Челнов в области комплексного предложения офисной и компьютерной техники, аксессуаров и расходных материалов к ней, мебели для компьютеров.

Компания работает на рынке с 1998 года. ООО «АККОМ» является официальным партнером ведущих мировых лидеров в области IT- индустри.

Основными направлениями деятельности ООО «АККОМ» являются:

- продажа компьютерной техники, различных периферийных устройств, аксессуаров и расходных материалов к ней;

- продажа и обслуживание копировальной и другой офисной техники;

- комплексная системная интеграция (проектирование, поставка, монтаж, настройка и обслуживание структурированных кабельных систем, офисных АТС, систем оповещения и видеонаблюдения);

- всесторонняя сервисная поддержка населения и предприятий города, включающая гарантийное и постгарантийное обслуживание, установку и настройку программного обеспечения, заправку картриджей для принтеров и копировальных аппаратов, диагностику оборудования, выездной сервис и технические консультации.

«АККОМ» представляет продукцию известных во всем мире торговых марок: Intel, AMD, Genius, Canon, HP, GlacialTech, Viewsonic, АРС, GIGABYTE, EPoX, ACER, EPSON, SAMSUNG, D-Link, Xerox и других. С большинством из них установлены партнерские отношения, что подтверждается соответствующими сертификатами.

Более подробно предлагаемая в компании продукция освещена в прайс-листе за декабрь 2010 г.

Работая с официальными представителями ведущих производителей компьютерной техники и комплектующих, «АККОМ» обеспечивает в полном объеме гарантийные обязательства на продаваемую продукцию. По продукции Genius, Microlab, Viewsonic, ACER, BENQ, АРС, Dell, EPSON, Brother, Proview. Фирма «АККОМ» имеет статус официального сервисного центра. Гарантийный ремонт техники LG, Samsung, Hewlett Packard осуществляется на основании договоров с сервисными центрами этих производителей.

Основные конкурентные преимущества компании - нацеленность на наиболее широкий сегмент клиентов с достатком средним и выше среднего. Магазины «АККОМ» находятся в легко доступных, часто посещаемых местах города, что позволяет компании быть ближе к потребителям. Уровень цен на продукцию в целом, а также проводимые в различные периоды акции по стимулированию сбыта также способствуют оживлению спроса. Таким образом, своими конкурентными преимуществами компания называет следующие факторы:

- конкурентоспособные цены;

- широкий ассортимент товаров;

- удобная схема оплаты;

- бесплатная доставка компьютерной техники по городу Набережные Челны;

- гарантийная и сервисная поддержка;

- разнообразные маркетинговые программы.

В настоящий момент компания «АККОМ» имеет 3 магазина, расположенных в Новом городе и пос. ГЭС г. Набережные Челны, предлагающие широкий ассортимент компьютерной техники, периферийных устройств и аксессуаров.

Стратегия, выбранная руководством ООО «АККОМ» ? это стратегия претендента на лидерство [17, С. 225]. Стать лидером компании достаточно сложно вследствие присутствия на рынке крупных и сильных конкурентов - сетевых столичных компаний, занимающихся продажей бытовой и компьютерной техников: «Эльдорадо», «Техносила», «Корпорация Центр». За счет экономии масштаба конкуренты способны предложить более низкие цены, в том числе на компьютерную технику. Однако среди торговых компаний своего класса (т.е. магазинов, занимающихся продажей исключительно компьютерной техники), магазины «АККОМ» выделяются вполне приемлемым уровнем цен, удовлетворяющим большинство покупателей. Дополнительным преимуществом стоит отметить довольно длительный (около 10 лет) срок присутствия на рынке, что позволяет покупателям проявлять больше доверия к компании.

ООО «АККОМ» за несколько лет существования значительно увеличило объемы сбыта продукции и услуг.

В таблице 1 отражена динамика показателей основных статей бухгалтерского баланса. Как видим, в связи с существенным возрастанием объемов продаж, повысились значения основных показателей хозяйственной деятельности.

Таблица 2.1.1 Итоговые показатели хозяственной деятельности ООО «АККОМ» за 2009-2010 г. в тыс. рублей

Показатель	2009 г.	2010 г.	Динамика (%)
внеоборотные активы	2850	2918	2,4
оборотные активы	7271	8815	21,2
Итого активы	9492	11733	23,6
капитал	2677	2993	11,8
долгосрочные обязательства	143	168	17,5
краткосрочные обязательства	7301	8572	17,4
Итого пассивов	9492	11733	23,6
Чистая прибыль	2101	2560	21,85

Такой рост объемов сбыта свидетельствует о том, что рынок компьютерной техники в Набережных Челнах является динамично развивающимся, а спрос на данного рода товары и услуги все возрастает. Однако следует отметить, что рост объемов сбыта происходил, в основном, за счет оборотных активов. При этом темп роста краткосрочных и долгосрочных обязательств приблизительно одинаков, и он выше нежели рост капитала организации. Соответственно компания увеличила приблизительно пропорционально свои обязательства как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Однако с учетом того, что существенно увеличились лишь оборотные активы, можно сделать вывод, что в целом наблюдается тенденция приобретения большего количества оборотных активов за счет длительных источников финансирования. Однако, это, на наш взгляд, не совсем верно, т.к. проценты по долгосрочным кредитам существенно выше, и возврат кредита и платы за кредит за счет повышения цены на товар может привести к снижению спроса и перехода клиентов к конкурентам.

Рассчитаем основные показатели финансовой деятельности ООО «АККОМ» на основе данных на конец 2009 г.:

- коэффициенты ликвидности;

- показатели структуры капитала (коэффициенты устойчивости);

- коэффициент рентабельности.

Коэффициент текущей ликвидности (Current Ratio, CR). Рассчитывается как частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. Рассчитывается по формуле (2.1.1):

(2.1.1)

CR для ООО «АККОМ» = 8815 8572= 1,03

Показатель текущей ликвидности находится в пределах нормы (рекомендуемая норма показателя 1-2).

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидных активов.

Рассчитывается по формуле (2.1.2):

(2.1.2)

АЛ для ООО «АККОМ»= (330 + 3574) 8572=0,46

Коэффициент абсолютной ликвидности также находится в пределах нормы, равной 0,2-0,5.

Коэффициент финансовой независимости (Equity to Total Assets).

Характеризует зависимость фирмы от внешних займов. Чем ниже значение коэффициента, тем больше займов у компании, тем выше риск неплатежеспособности. Низкое значение коэффициента отражает также потенциальную опасность возникновения у предприятия дефицита денежных средств. Коэффициент рассчитывается по формуле (2.1.3)

(2.1.3)

EQ/TA для ООО «АККОМ» = 2993/11733 = 0,26

Коэффициент финансовой независимости находится в пределах нормы, однако можно посоветовать руководству компании уделять больше внимания такому источнику капитала, как заемные средства, например. Краткосрочные кредиты. В случае ООО «АККОМ» некоторое увеличение данного источника средств позволит сэкономить ресурсы (как известно, заемный капитал обходится предприятию дешевле собственного).

Суммарные обязательства к собственному капиталу (Total debt to equity), представляет собой отношение кредитных и собственных источников финансирования. Также, как и TD/TA, является еще одной формой представления коэффициента финансовой независимости.

Коэффициент рассчитывается по формуле (2.1.4):

(2.1.4)

Для ООО «АККОМ»: TD/EQ = (195547+135956)/ 648518= 49,6

Показатель TD/EQ также находится в пределах нормы.

Выше рассчитанные показатели свидетельствуют о том, что структура капитала ООО «АККОМ» является достаточно оптимальной, т.е. заемные и собственные средства находятся примерно в равных долях.

Рассмотрим основные показатели финансовой деятельности, отраженных в табл.2. Для простоты расчетов мы объединили весь объем продаж компании в группы «розница», «опт», «оказанные услуги».

Таблица 2.2.2 Объем продаж продукции за период 2008-2010г

Категория	Продано за 2007 год (тыс. руб.)	Продано за 2008 год (тыс. руб.)	Продано за 2009 год (тыс. руб.)
Розница	18 500	24 500	34 000
Опт	14 300	21 000	29 000
Сопутствующие услуги	250	320	410

Из таблицы 2 мы видим, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом объем сбыта товаров, проданных в розницу, вырос на 32,4%, проданных оптом - на 46,8% , оказанных услуг - на 28%. А в 2009 прирост составил, соответственно, товаров, проданных в розницу - 38,8% в сравнении с 2008г., реализованных оптом - 38,1% , оказанных услуг - 28,1%.

Таким образом, исходя из полученных в результате расчетов данных, можно утверждать о росте рентабельности компании в целом. Показатели текущей ликвидности, отношения кредитных и собственных источников финансирования, коэффициент финансовой независимости и отношение суммарных обязательств к собственному капиталу находятся в пределах нормы. Показатели, характеризующие основную деятельность компании, обнаруживают положительную динамику, что позволяет сделать вывод о росте компании и ее успешного функционирования на рынке.

2.2. Анализ системы управления организации

ООО «АККОМ» представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Во главе компании находится совет учредителей (собственников компании), состоящий из трех человек. Организационная структура ООО «АККОМ» относится к типу линейно-функциональных и выглядит следующим образом

Рис. 2.2.1 Организационная структура ООО «АККОМ»

Более подробная орг.структура ООО «АККОМ» представлена в приложении 1. В целом в организации насчитывается 4 уровня управления (высшее руководство, руководители отдельных отделов и направлений, функциональные специалисты и, наконец, исполнители - специалисты невысокой квалификации). Общее количество работающих в организации составляет 73 человека. Численность управленческого персонала составляет 15 человек или 20,5%.

Управленческая структура организации состоит из совета учредителей, определяющих общую стратегию развития компании, генерального директора и подчиненных ему руководителей различных направлений деятельности: закупки, финансы, сбыт, маркетинг.

Далее мы проанализировали, насколько оптимальна данная оргструктура для ООО «АККОМ».

Для этого определяем средний масштаб управляемости, который составляет 1:5, что является достаточным для эффективного управления. На данном этапе исследования была построена матрица распределения функций основного руководства (Приложение 2). В полученной матрице были перечислены все основные функции, закрепленные за конкретными руководящими работниками организации. Учитывалось, что функции директоров магазинов идентичны, в связи с чем в матрице рассмотрен функционал данного руководителя только единожды. После этого каждая описанная функция была соотнесена со всеми представителями руководства по уровню взаимосвязи, т.е.

1- лицо осуществляет общее руководство, курирует выполнение этой функции;

2 - лицо непосредственно отвечает за выполнение функции;

3 - координационные связи - консультирование, согласование;

4 - результаты выполнения функции доводятся до подразделения;

5 - можно консультироваться в решении вопроса.

Проанализировав получившуюся матрицу, мы пришли к выводу, что дублирования функций в организации практически нет. Исключение составили функции мерчендайзинга и общее руководство сбытовой деятельностью. Однако, на наш взгляд, это допустимо в связи с тем, что директора магазинов фактически занимаются ежедневным осуществлением данных функций, тогда как начальник отдела маркетинга выполняет эти функции периодически (во время проведения рекламных акций, кампаний и т.д.). Директор магазина руководит сбытом только в своем магазине, а начальник отдела маркетинга контролирует сбыт в целом по организации. Сотрудники, занимающие руководящие должности, выполняют свой, необходимый для нормальной деятельности компании, функционал.

На рис. 2.2.1 представлена схема коммуникационных потоков ООО «АККОМ».

Рис. 2.2.1 Коммуникационная схема ООО «АККОМ»

На вышеозначенной схеме видим, что коммуникационные потоки в компании «АККОМ» направлены:

- сверху вниз (по нисходящей, от руководства к подчиненным), они указывают направление перемещения директивной информации. Формально данные потоки выражаются в приказах, распоряжениях, указаниях руководства и т.п.;

- снизу вверх (по восходящей, от подчиненных к руководству). Это обратные коммуникации. Они выражаются в информации, которую подчиненные направляют руководству. В отделе маркетинга это отчеты о проделанной работе, предложения и инициативы сотрудников по улучшению своей деятельности в форме служебных записок, информация по запросам руководства (справки, аналитические данные, результаты исследований, информация для подготовки приказов и распоряжений) и т.п.;

- координационные связи. Этот вид коммуникации представляет собой взаимообратные коммуникационные отношения путем общения руководителей подразделений между собой. Из отдела маркетинга на согласование направляются такие документы, как план рекламных кампаний (медиаплан), штатное расписание отдела, договора с подрядчиками на выполнение отдельных работ, служебные записки.

Также с руководителем отдела согласуется финансовый план ООО «АККОМ» на год, общий план маркетинговых усилий на год, а также ему предоставляются для ознакомления и исполнения условия продвижения продукции основных поставщиков, чьим официальным дилером является компания. Однако, необходимо отметить, что система внутренней документации не слишком развита в ООО «АККОМ», многие вопросы решаются в неформальном общении.

Таким образом, наиболее тесно отдел маркетинга взаимодействует с директорами магазинов, финансовым директором, отделом снабжения, реже с юристом, делопроизводителем и зав.хозяйственной частью.

Коммуникационные процессы ООО «АККОМ» в целом соответствуют стандартной схеме. Однако существуют некоторые особенности, которые не отображаются на схеме, но выявляются вследствие интервьюирования руководителей отделов. Во-первых, координационные связи между отделами хотя и присутствуют, но в целом не отличаются особенной эффективностью. Почти каждый отдел замкнут в своей работе, информация передается преимущество в неформальном виде, система внутренней отчетности в компании не развита. Во-вторых, в компании практически нет координационных связей между сотрудниками отделов (специалистами, служащими и т.п.). С одной стороны, это сокращает продолжительность коммуникационного потока, уменьшает информационные шумы и помехи, т.к. информация поступает только сверху вниз, либо по предварительному согласованию с руководителем снизу вверх. Однако, с другой стороны, это мешает нормальной оперативной работе сотрудников, увеличивает длительность получения наиболее полной информации.

Помимо этого, основным отрицательным моментом в существующей коммуникационной схеме является тот факт, что наиболее важная в любом торговом предприятии информация - сводная информация о клиентах - нигде не фиксируется, кроме программы бухгалтерской отчетности на платформе «1с». Однако, очевидно, что имеющейся там информации недостаточно для налаживания эффективной работы с клиентами, особенно в оптовой торговле. В работе компании «АККОМ» имеют место существенные потери прибыли, связанные с отсутствием постоянно обновляющейся информации об основных клиентах. Даже работа с крупными клиентами, обеспечивающими весомую часть прибыли компании, ведется по большей части неформально - лишь отдельные сотрудники (директора магазинов, в частности), знают особенности и потребности крупных клиентов. При этом при увольнении сотрудника клиентская база также «уплывает» вместе с ним, т.к. нет системы защиты информации. Таким образом в 2010 г. было потеряно около 2,5 млн рублей прибыли (со слов руководства ООО «АККОМ») в связи с уходом одного из менеджеров магазина №1, занимающихся оптовыми продажами. Крупный клиент, делающий заказы за год в среднем на указанную выше сумму, не пожелал работать с новым руководителем и предпочел работать с прежним менеджером, но уже в другой компании. Это ускорило процесс осознания руководством «АККОМа» того факта, что необходимо повышать степень защиты информации о клиентах, также внедрить новый метод работы с клиентами, и улучшить внутреннюю коммуникационную систему как залог стабильной и эффективной работы с клиентами.

Оптовыми продажами занимаются специалисты, находящиеся в подчинении директора магазина №1. Поиском же новых оптовых клиентов занимаются также директора магазинов и в какой-то мере руководитель отдела маркетинга (в случае выхода на новый рынок). На сегодняшний день работа с клиентами сводится к рассылке прайс-листа наиболее крупным партнерам, приему и оформлению заявок и заказов, непосредственно отгрузке товаров, поздравлению с праздниками. В основном, взаимодействие с клиентами осуществляется посредством телефонных, реже личных переговоров. При этом в случае запроса клиентом какой-то информации, касающейся работы других отделов компании, чаще всего наблюдается длительный процесс поиска нужной информации. Это приводит к недовольству клиентов, снижению их лояльности и уменьшению прибыльности компании в целом.

Однако основная проблема состоит в том, что индивидуально с клиентом работает лишь один сотрудник (сказывается недостаток коммуникационной системы предприятия - низкая взаимозаменяемость сотрудников, за исключением торгового персонала). Следовательно, при длительном отсутствии сотрудника (при уходе его в отпуск, отъезде, больничном и т.п.) отношения с клиентом могут разладиться. Известно, что удержание одного клиента обходиться компании в несколько раз дешевле, чем поиск и повышение лояльности нового. Соответственно, в нашей работе необходимо предложить наиболее оптимальное, на наш взгляд, решение данной проблемы.

Таким образом, структура ООО «АККОМ», на наш взгляд, достаточно оптимальна для данной формы собственности и деятельности на рынке. В целом не наблюдается излишних затрат на управленческий персонал, нет лишних звеньев и отделов, выполняющих ненужную работу.

В дальнейшем мы рассмотрим эффективность деятельности отдельных служб и подразделений, а также вопросы их взаимодействия.

2.3 Оценка системы управления маркетингом в организации

В своей деятельности ООО «АККОМ» ориентируется на концепцию маркетингового подхода в организации процесса продаж (по классификации Ф. Котлера, рассмотренную в п. 1.2), предполагая, что достижение целей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от более эффективного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребителей.

Система управления маркетингом в ООО «АККОМ» включает в себя маркетинговый отдел. Отдел маркетинга состоит из руководителя отдела, его помощника и двух дизайнеров (рис. 2.3.1).

Рис. 2.3.1 Организационная структура отдела маркетинга ООО «АККОМ»

Специалисты отдела маркетинга ответственны за принимаемые решения в области маркетинга, PR и рекламы. Реализуются же маркетинговые решения как непосредственно вышеуказанными специалистами, так и менеджерами по продажам (продавцами-консультантами) в торговых точках. Все продавцы-консультанты находятся в подчинении директоров магазинов. Таким образом, три директора магазинов (по количеству магазинов «АККОМ») подчиняются непосредственно генеральному директору и находятся во взаимодействии с руководителем отдела маркетинга.

В полномочия руководителя маркетинговой службы входит организация сбора информации о внешней среде, мониторинг деятельности конкурентов, составление рекламных бюджетов и смет расходов по предстоящим мероприятиям в области сбыта, контроль работы подчиненных. В компетенцию данного руководителя также входит нахождение новых рынков сбыта, обоснование предложений по открытию новых точек продаж. Он курирует работу по созданию и поддержке фирменного стиля компании, организует и контролирует мерчендайзинговую деятельность, отвечает за организацию работ по продвижению товара, включая рекламу и стимулирование сбыта; реализует мероприятия по продвижению конкретных марок товара по рекомендациям официальных поставщиков и контролирует соответствие их требованиям поставщиков; организует мероприятия по повышению лояльности клиентов и партнеров (PR-мероприятия, event-маркетинг и т.п.); готовит предложения по привлечению сторонних специализированных организаций для решения проблем маркетинга, изучения спроса на продукцию, рекламы. Как видим, функционал руководителя отдела достаточно велик, что приводит к авралам и ошибкам в работе вследствие отсутствия достаточного времени на выполнение непосредственно руководящей деятельности.

Помощник руководителя выполняет техническую работу, связанную с реализацией конкретных мероприятий. Взаимодействует со СМИ при реализации рекламных кампаний, организует тиражирование рекламной продукции, взаимодействует с подрядчиками при выполнении определенных работ, отвечает за поиск персонала и его обучение при проведении промо-акций, выполняет иные поручения руководителя отдела.

Дизайнеры, входящие в состав отдела маркетинга, отвечают за своевременную разработку рекламных макетов и их предпечатную подготовку. Они создают новые идеи для рекламных кампаний различных групп товаров с учетом их специфики. Вследствие непостоянной необходимости присутствия дизайнеров на рабочем месте, оба сотрудника работают на условиях совмещения, по мере надобности выполняя поручения руководителя.

Таким образом, мы видим, что организационная структура маркетинга в ООО «АККОМ» относится к типу функциональных (работники, отвечающие за маркетинг, подчиняются непосредственно руководителю отдела маркетинга). В отдельных случаях руководитель прибегает к услугам сторонних специалистов (при необходимости проведения широкомасштабных маркетинговых исследований, как то изучения предпочтений потребителей, рейтинга СМИ и пр.). Плюсом данной структуры служит простота управления и небольшие затраты. Для данной организации, на наш взгляд, подобная орг.структура оптимальна.

Функции планирования, организации и контроля осуществляет руководитель службы маркетинга и частично помощник руководителя. Планирование происходит совместно с заместителями генерального директора по всем направлениям (финансовым директором, зам. директора по сбыту, директорами магазинов). Реализацию маркетинговых мероприятий осуществляет как штатный торговый персонал, так и помощник руководителя и наемный временный персонал. При этом эффективной мотивации работников, как правило, не производится. В связи с этим не все рекламные и PR-акции проходят на должном уровне.

Стоит отметить, что вся деятельность отдела маркетинга не документирована, в ООО «АККОМ» нет Положений об отделе, сотрудники работают без должностных инструкций. В целом в компании также отсутствуют нормативные акты, регламентирующие систему поощрений и наказаний сотрудников, что, очевидно, негативно влияет на мотивацию работы сотрудников.

Для реализации основной стратегии компании (лидерство на рынке, предоставление доступной и качественной компьютерной и орг.техники для широких слоев населения), необходимо пересмотреть функционал сотрудников маркетингового отдела, а также усовершенствовать систему взаимодействия отдела маркетинга и торгового персонала, систему мотивации персонала.

Общий фонд оплаты труда маркетингового подразделения, включая ЕСН, составляет около 740 тыс. руб. в год. Затраты на проведение маркетинговых мероприятий составляют в среднем 1 200 тыс. рублей в год. Таким образом, общие затраты на маркетинг в ООО «АККОМ» приблизительно равны 1 940 тыс. рублей в год.

Просчитаем долю затрат на маркетинг К_зм в общем объеме валовой прибыли предприятия, вычислив коэффициент по формуле (2.3.1).

К_зм = 1 940/12 760х100%=15,2% (2.3.1)

Таким образом, около 15% своей прибыли компания тратит на маркетинг, что является достаточно неплохим показателем развития организации. Основываясь на вышеуказанных данных, мы можем сказать, что, во-первых, зарплата у сотрудников отдела выше среднего уровня, что является одним из мотивов для выполнения качественной работы, а во-вторых, подобные суммы вполне позволяют проводить рекламные кампании, не экономя на их качестве, а соответственно высокоэффективно. Об отсутствии проблемы нехватки средств говорят и сами сотрудники отдела.

Ввиду небольшой численности персонала как в самой организации, так и в отделе маркетинга, вся маркетинговая деятельность не формализована и осуществляется преимущественно на основе сложившихся традиций и устных распоряжений. Помимо этого, планирование в отделе осуществляется нерегулярно. В письменной форме представлены исключительно финансовые планы и сметы планируемых мероприятий. При активном задействовании в реализации рекламных и промо-акций торговый персонал встречаются нарушения плана и сбои в работе ввиду отсутствия четкого регламента и директивных указаний. Персонал объясняет свою малоэффективную работу тем, что не подчиняется напрямую руководителю отдела маркетинга, следовательно, может не выполнять поступающих из данного отдела указаний.

Подобные проблемы встречаются и на уровне руководителей высшего звена. При принятии решений, например, в вопросах утверждения расходов на конкретные рекламные кампании, нередко возникают конфликты и разногласия между финансовым директором и руководителя отдела маркетинга.

Контроль работы продавцов в магазинах (как лиц, нередко непосредственно реализующих различные рекламные акции), а также организацию их обучения и повышения квалификации осуществляют сами директора магазинов и лишь частично отдел маркетинга.

Для итоговой, комплексной оценки системы управления маркетингом была применена «Методика оценки эффективности системы управления маркетингом на предприятии», предложенная Похабовым В и Пономаренко И. Данная методика была разработана для производственных предприятий, однако, при применении методики, предполагалось, что ООО «АККОМ» - торговое предприятие без собственного производства и посредников. При заполнении анкеты этот факт учитывался, но содержание методики оставили неизменным. Анкета была заполнена авторами работы по результатам экспертных опросов сотрудников отдела. Заполненная анкета представлена в Приложении 3.

По данной методике система управления маркетингом ООО «АККОМ» оценивается в 14,5 баллов, что интерпретируется авторами методики как средний показатель. Средний уровень развития системы маркетингового управления свидетельствует о том, что высшее руководство и коллектив предприятия уже осознали преимущества использования маркетинговых принципов и инструментария в современных условиях. Однако стоит уделить особое внимание изучению факторов, мешающих прогрессивному развитию предприятия в целом и отдела маркетинга в частности. Возможно, они кроются в антимаркетинговом поведении некоторых управленцев, либо в нерешительности руководства принимать рискованные шаги, неизбежные для функционирования предприятия в условиях рыночной экономики.

3 Рекомендации по оптимизации системы управления маркетингом в ООО «АККОМ»

3.1 Изменение структуры отдела маркетинга и перераспределение функциональных обязанностей сотрудников отдела

Анализ системы управления маркетингом ООО «АККОМ» показал, что данная сфера деятельности может быть усовершенствована. Рассмотрим подробней возможные варианты решения существующих недостатков системы управления маркетингом.

Для решения проблемы перезагруженности руководителя отдела маркетинга предлагается перераспределение функциональных обязанностей, введение новой должности и частичное делегирование полномочий. Анализ функциональных обязанностей показал, что загруженность руководителя отдела, а также его помощников довольно высока. В частности, эта проблема возникла вследствие выполнения обоими сотрудниками работ, не относящихся к их непосредственным обязанностям. К примеру, руководитель помимо своих основных функций (планирование, организация, анализ, контроль) выполняет некоторые другие задачи (разработка фирменного стиля, сотрудничество с директорами). На первый взгляд может показаться, что проблема может решиться путем передачи некоторых функций помощнику в связи с тем, что его список обязанностей гораздо меньше, чем у руководителя. Однако специфика выполняемых помощником работ такова, что на деле его загруженность не ниже, чем у самого руководителя.

При подготовке предложения о найме нового сотрудника, мы рассмотрели несколько вариантов, включая введение должности заместителя генерального директора по маркетингу, однако наиболее вероятным и удовлетворяющим общие интересы оптимизации явился вариант найма второго помощника (маркетолога), который возьмет на себя часть функций, как руководителя, так и его первого помощника. Помимо этого, для формализации функционала сотрудников отдела маркетинга мы предлагаем создать Положение об отделе и должностные инструкции сотрудников отдела. Это позволит предотвратить возможные конфликты, связанные с разделением полномочий.

Следующая немаловажная задача, нуждающаяся в решении - это повышение эффективности реализации рекламных кампаний, от которых во многом зависит уровень сбыта той или иной марки товара. Для разрешения этой задачи мы предлагаем внедрить систему мотивации торгового персонала, а также предполагаем улучшить систему взаимодействия руководителя отдела маркетинга и директоров магазинов. Для формализуется процедура взаимодействия директоров магазинов с руководителем маркетингового отдела.

Далее мы подробней рассмотрим предлагаемые мероприятия по усовершенствованию системы управления маркетингом.

Как было отмечено выше, для решения задачи излишней перегруженности руководителя отдела маркетинга, предлагается создать новую должность второго помощника (маркетолога). За ним мы предполагаем закрепить следующие функции:

- организация сбора и анализ внешней и внутренней информации с предоставлением отчета руководителю;

- участие в разработке рекламных бюджетов;

- разработка фирменного стиля;

- организация мерчендайзинга, работ по продвижению конкретных марок, стимулирования сбыта, PR-мероприятий;

- контроль за проведением рекламных мероприятий, в том числе взаимодействие непосредственно с торговым персоналом, а также подбор, обучение и контроль работы персонала при проведении промо-акций.

Подобная подборка функционала обусловлена тем, что выполнение этих обязанностей важно для организации, однако для их реализации требуется достаточное время и регулярность исполнения, что в настоящее время трудно выполнимо в связи с высокой загруженностью сотрудников отдела.

Особенное внимание необходимо уделять, на наш взгляд, функции взаимодействия маркетолога с торговым персоналом и участниками промо-акций. Вновь принятый специалист должен будет разработать и отладить схему найма персонала для промо-акций, выработать критерии отбора промоутеров и супервайзеров, наладить систему их эффективного и быстрого обучения, разработать критерии мотивации и оплаты труда промоутеров, повысить уровень контроля их работы. На наш взгляд, это позволит существенно повысить эффективность проведения промо-акций. Помимо этого маркетолог будет обязан отвечать за доведение информации до торгового персонала, работающего в магазинах «АККОМ» и контроля реализации предлагаемой нами ниже системы мотивации. Необходимо Специфика товара, который предлагает клиентам ООО «АККОМ» и довольно широкий сегмент рынка, на который ориентируется компания, предполагает достаточно частое проведение промо-акций (раздача листовок, буклетов, флаеров, купонов на предоставление скидок и т.п.). Соответственно, от качества реализации данных рекламных мероприятий зависит спрос на определенную категорию продукции (товары невысокой ценовой категории, пользующиеся широким спросом потребителей). Таким образом, решая проблему обучения, мотивации и контроля работы персонала, задействованного в проведении рекламных мероприятий, мы способствуем увеличению прибыли компании в целом.

Функция анализа и сбора информации также очень важна для компании, занимающейся оптовой и розничной торговлей, и требует определенных временных и трудовых затрат. Для проведения крупных исследований (аналогичных изучению рейтингов СМИ, анализа потребительских предпочтений и т.п.) предполагается привлечение сторонних специалистов для экономии ресурсов (временных и финансовых). Однако курирование исследования должно непременно осуществляться сотрудником отдела маркетинга для достижения поставленных целей. Менее масштабные исследования, в том числе внутренние, осуществляемые на основе документации предприятия (кабинетные исследования), могут проводиться вновь нанятым маркетологом самостоятельно. Данные, полученные в результате исследовательской деятельности, могут быть в дальнейшем использованы при принятии решений относительно приложения особых маркетинговых усилий к той или иной торговой марке, группе товаров, выявлению предпочтений потребителей, помогают приблизить маркетинговые усилия в конкретных СМИ для наиболее точного попадания рекламных сообщений в целевую аудиторию.

Функция мерчендайзинга выполняется в настоящее время руководителем совместно с директорами магазинов и торговым персоналом. Однако мы предлагаем эту функцию передать вновь нанимаемому маркетологу для более эффективной ее реализации. Маркетологу вменяется в обязанности по мере обновления модельного ряда товаров и поступления нового товара, с ориентировочной частотой раз в месяц, составлять план раскладки товара в магазинах «АККОМ». Руководитель утверждает составленные с учетом требований поставщиков планы по предварительному согласованию с директорами магазинов, и затем маркетолог совместно с торговым персоналом выкладывает товар на полки в магазинах. Это позволит повысить спрос на товар, особо остро нуждающийся в скором сбыте, а также упростить выбор покупателей.

Разработку концепций PR-мероприятий также предполагается закрепить за маркетологом. Эти мероприятия направлены на повышение и укрепление позитивного имиджа магазинов «АККОМ» среди потенциальных и уже существующих клиентов. К ним можно отнести спонсирование студенческих игр КВН, спортивных мероприятий, организация поздравления постоянных клиентов с различными праздниками (Новый год, День защитников Отечества, Международный женский день и т.п.) и другие мероприятия, нацеленные на укрепление связей с общественностью.

Разработка рекламных бюджетов проводится ежегодно, в ноябре месяце. На сегодняшний день руководитель отдела самостоятельно занимается этим вопросом, начиная от выяснения условий поставщиков и заканчивая утверждением приблизительного плана на год. Мы полагаем, что маркетологу можно передать функцию непосредственной разработки планов с учетом возможностей, предоставляемых поставщиками и на основе анализа эффективности рекламных кампаний за прошедшие периоды. Тогда как руководителю передается функция согласования данных планов с финансовым директором и утверждения документов у генерального директора, а также контроль исполнения финансовых планов в течение года. Это позволит опять-таки снизить нагрузку с руководителя и дать ему возможность заниматься стратегическими вопросами.

Функция разработки фирменного стиля и его внедрения во все сферы деятельности компании представляется нам однократной. Т.е. по мере выполнения маркетолог будет уделять этому все меньше внимания. В связи с тем, что в штате отдела числятся дизайнеры, работающие на 0,5 ставки, предполагается заключить с ними договор подряда на разработку фирменного стиля и его основных элементов (обновить логотип, компании, утвердить фирменные шрифты и цвета, на основе чего разработать фирменные бланки для документации, форму одежды для продавцов в магазине, оформление ценников и вывесок). Отдельные элементы фирменного стиля на сегодняшний день существуют в компании, применяются в основном, в рекламных модулях, что явно недостаточно для идентификации потребителем бренда «АККОМ». Таким образом, создав и внедрив фирменный стиль, мы решаем проблему узнавания потребителем основных ценностей и целей компании, помогаем отстроиться от конкурентов и способствуем долгосрочной стратегии «АККОМа» - стать лидером на рынке компьютерной, офисной техники и периферийных устройств.

Функционал вновь принимаемого маркетолога закрепляется в должностной инструкции (приложение 7), вносятся изменения в организационную структуру ООО «АККОМ» и штатное расписание отдела маркетинга.

Таким образом, найм нового специалиста в отдел маркетинга позволит:

1. Существенно снизить нагрузку на руководителя и повысить качество выполняемой им работы, поскольку теперь за ним остаются функции планирования, анализа, утверждения планов и контроля.

2. Более эффективно проводить рекламные кампании. Ранее, при проведении мероприятий, руководитель взаимодействовал только с директорами, которые порой неверно, а порой и вовсе не доводили информацию до подчиненных. Теперь, благодаря должности второго помощника (маркетолога), взаимодействие маркетингового отдела с магазинами будет происходить одновременно и на уровне директоров и торгового персонала. Это позволит избежать информационных шумов и получить более высокий эффект от рекламных мероприятий.

3. Снизить нагрузку с первого помощника, которому приходится выполнять работу руководителя, когда последнему не хватает времени. За ним по-прежнему закреплены функции непосредственной реализации рекламных кампаний по различным брендам, взаимодействия со СМИ, снимается лишь функция подбора и обучения персонала для проведения промо-акций.

Требования, которые предъявляются кандидатурам на должность маркетолога, включают в себя следующие характеристики:

- высшее профильное образование,

- наличие опыта работы в должности специалиста по маркетингу или рекламе,

- возраст 25-35 лет,

- знание компьютера на уровне уверенного пользователя,

- владение графическими программами Adobe Photoshop, Illustrator, Corel Draw, (для успешной организации работ по созданию фирменного стиля),

- опыт проведения полевых и кабинетных исследований, владение соответствующими программами для обработки статистической информации (SPSS, STATISTIKA или др.),

- знание систем мотивации, навыки работы с персоналом,

- высокий уровень ответственности, самоорганизации и самоконтроля.

С одной стороны, можно предположить, что на должность маркетолога можно перевести уже работающего помощника руководителя отдела в связи с тем, что он уже обладает некоторыми навыками работы в маркетинговой области, а также понимает специфику ООО «АККОМ». Однако, с другой стороны, ответственность работы маркетолога довольно высока и требует несколько иных навыков и способностей. К тому же работающий менеджер является студентом 4 курса заочного отделения, что будет снижать эффективность его возможной работы на новой должности. На наш взгляд, следует найти нового специалиста с опытом работы и законченным образованием, в то же время несколько повысив заработную плату менеджеру по рекламе (первому помощнику).

Руководителю необходимо самостоятельно заниматься подбором специалиста на должность маркетолога. Помимо прочего в отделе появляются Положение об отделе маркетинга, должностные инструкции. Это позволит

- формализовать деятельность всех сотрудников;

- снизить вероятность сопротивления менеджера по рекламе, т.к. его заработная плата повышается, однако и повышается уровень контроля качества его работы;

- внести новые идеи в маркетинговую деятельность благодаря новому сотруднику со свежими, «незамыленными» взглядом

- повысить уровень ответственности сотрудников отдела за выполняемую работу и внести в их сознание конкретные критерии их работы.

3.2 Внедрение системы мотивации торгового персонала в рамках реализации маркетинговых мероприятий

Очередной немаловажной проблемой, существующей в системе управления маркетингом ООО «АККОМ», является недостаточная работа сотрудников отдела с торговым персоналом магазина. Как уже описывалось ранее, работники магазинов часто отказываются, либо некачественно выполняют поручения, поступающие из маркетингового отдела, мотивируя это тем, что они находятся в непосредственном подчинении директора магазина. Директоров же этот вопрос мало интересовал, поскольку у них существует множество других обязанностей помимо содействия маркетингу. В целом это негативно сказывалось на эффективности рекламных мероприятий. В некоторых случаях до продавцов не доводились условия акций, в каких-то случаях продавцы не до конца уясняли, что от них требуется, иногда они просто были недостаточно замотивированы и выполняли поручения маркетингового отдела некачественно.

В настоящее время мотивация продавцов состоит в материальном стимулировании их в зависимости от объема продаж. Каждый продавец получает заработную плату, состоящую из нескольких частей: базовый оклад, премия в зависимости от общей прибыли (процент премии зависит от стажа работы сотрудника, до 1 года - 3%, от 1 до 3 лет - 5%, более 3 лет - 7%), а также от личных продаж сотрудника (доля продавца составляет 10% от проданного им товара). При этом индивидуальные продажи отслеживаются при помощи отчетов в программе «1С» (каждый сотрудник перед продажей входит в программу под своим логином и паролем и отпускает товар). Такая схема оплаты труда стимулирует продавцов продавать больше товаров по высоким ценам, и, по мнению их руководителей, является оптимальной. Однако в этой схеме отсутствует стимулирование торгового персонала относительно качества выполнения ими условий текущих рекламных акций.

Наши рекомендации относительно решения этой проблемы сводятся к двум пунктам:

1) пересмотр взаимодействия руководителя отдела с директорами магазинов;

2) внедрение системы мотивации торгового персонала.

По первому пункту мы предлагаем несколько мероприятий:

Необходимо определить регламент взаимодействия как самих руководителей, так и их подчиненных. На наш взгляд, к вопросам совместных полномочий руководителей магазинов и начальника отдела маркетинга относятся следующие:

- стимулирование работы торгового персонала;

- организация мерчендайзинга, расположение полок с товарами и непосредственно товара на полках, оформление мест продаж, внешний вид продавцов, особенности обслуживания ими клиентов;

- принятие решения о концентрации маркетинговых усилий на определенной категории товара;

- планирование и организация рекламных мероприятий на местах продаж;

- обобщение информации о динамике продаж за определенный период времени по конкретным идам товарам, торговым маркам и т.п.;

- повышение квалификации торгового персонала;

- получение обратной связи от клиентов розничного и оптового отделов магазинов.

Руководителю отдела маркетинга, директорам магазинов и руководителя отдела оптовых продаж (по мере необходимости) требуется в среднем раз в две недели встречаться для совместного обсуждения итогов работы магазинов и решения вышеуказанных вопросов. Решения должны приниматься коллегиально, быть зафиксированы в протоколах и доводиться до сведения всех задействованных лиц. На наш взгляд, данная мера позволит избежать искажения при доведении информации до исполнителей, предупредит возможные недосказанности и превратное понимание поднимаемых вопросов. Через определенный период времени, к примеру, раз в квартал, на наш взгляд, необходимо проводить итоговые совещания, на которых подводятся итоги работы и утверждаются планы на следующий период. Срок подведения итогов, 3 месяца, выбран неслучайно. На наш взгляд, это соответствует сезонным колебаниям спроса на товар компании «АККОМ».

По второму пункту мы предложили рассмотреть условия поощрений для торгового персонала в зависимости от их участия в рекламных мероприятиях. Внедрение подобных условий позволит заинтересовать продавцов в более качественном проведении рекламных мероприятий, так как удачная рекламная компания это почти всегда увеличение продаж, а значит, есть возможность увеличения премий.

Помимо денежных премий существуют и другие способы мотивации. Например, проведение конкурсов на лучшего продавца и т. д. Уже на практике доказано, что подобные нововведения способствуют увеличению продаж и, в том числе, повышению лояльности клиентов к компании благодаря вежливому и внимательному обращению со стороны персонала. Функцию разработки, проведения и контроля над внутрикорпоративными конкурсами также можно поручить вновь нанимаемому маркетологу, так как внутренний маркетинг (или корпоративный PR) также входит в область ответственности маркетингового отдела.

Таким образом, среди предлагаемых конкретных мероприятий по увеличению мотивации продавцов могут быть следующие:

- премирование наиболее отличившихся за период кампании продавцов, внесших наибольший вклад в реализацию кампании (до 10% оклада премии)

- конкурс на лучшего продавца по итогам реализации маркетинговых мероприятий по номинациям, к примеру «Лучший знаток марки ХХХ», «Самый активный продавец», «Лучший советчик покупателя» и т.п., в качестве награды - почетная грамота и денежная премия фиксированной суммы;

- премирование предоставлением возможности обучения на красткосрочных курсах, тренингах или семинарах проявившему наибольшую активность при реализации рекламных кампаний (в случае проведения крупной акции важного партнера - поставщика).

3.2 Внедрение CRM-системы

Как было сказано в п. 2.3., как внутренняя, так и внешняя коммуникационная схема ООО «АККОМ» имеет ряд недостатков. Среди них основной - отсутствие сводной информации для клиентов. Мы предлагаем решить ее с помощью внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-системы).

Что же представляет собой предлагаемое решение? CRM - это, прежде всего, база данных с информацией о клиентах. Эту информацию можно разделить на составляющие:

- название компании;

- рубрицированные свойства компании (отрасль, регион и т.д.);

- контактные лица;

- хронологическая история взаимоотношений с этой компанией;

- всевозможная дополнительная информация.

Для удобства работы с информацией организуется много специальных возможностей: различные виды поиска, экспорт данных о компаниях и персонах; групповые и индивидуальные планировщики, будильники, календари; конструкторы отчетов для решения управленческих задач.

Кроме указанного выше, СRM-система может быть использована для ввода, хранения и анализа информации об отгрузках товаров, оказании услуг, поступлении денег, выполнении заказов и проектов и других задач. Эта информация может вводиться вручную или импортироваться из других информационных систем автоматически.

Эти сведения о компаниях находятся в локальной сети (к ним имеют доступ многие сотрудники) и обязательно распределены между ответственными. Таким образом, каждый менеджер работает со своими компаниями, видит (если имеет соответствующие права), кто работает с другими, а руководитель продаж имеет доступ ко всей информации и может анализировать взаимоотношения с клиентами и управлять ими [32].

Польза от внедрения системы очевидна: во-первых, при уходе или временном отсутствии сотрудника у руководителя будут не только координаты клиентов, но и история взаимоотношений с ним. Во-вторых, сотрудники, занимающиеся оптовыми продажами, больше не будут вдвоем или втроем звонить одному потенциальному клиенту.

Для ООО «АККОМ» создание системы управления взаимоотношения с клиентами необходимо для ведения истории взаимоотношений с клиентами. В системе управления маркетингом это поможет эффективно осуществлять анализ жалоб, претензий, отказов, анализ структуры продаж и эффективности отдельных ее этапов, а также повторных покупок. Одновременно для руководителя, под чьим управлением находятся менеджеры по оптовым продажам (директора магазина №1) это позволит усилить контроль работы с клиентами и наладить эффективное групповое и индивидуальное планирование работы с клиентами.

При внедрении CRM-системы необходимо следовать следующим рекомендациям:

1) Внедрение CRM должно быть поэтапно, начиная с простых функций.

2) Обязательно следует найти компанию, в которой уже внедрено выбранное решение и лично пронаблюдать, как оно работает.

3) Если компанию успешно обслуживает системный интегратор стоит обратите внимание на его предложения по CRM.

4) Как бы ни были профессиональны ваши технические специалисты, использовать CRM будут не они, а прежде всего сотрудники отделов продаж, маркетинга и руководство. Система прежде всего должна быть удобна для последних, а не интересна (выгодна) для первых.

Для компании «АККОМ» по мнению руководителя отдела маркетинга необходима не слишком сложная система, со стандартным набором функций. Основное требование - интеграция с платформой «1с», в которой уже есть много бухгалтерской информации по всем существующим клиентам.

В Набережных Челнах внедрением подобных систем занимается компания «РонаСофт». Среди ее продуктов есть решение, наиболее подходящее по стоимости и функциям для ООО «АККОМ» - это программное решение «Monitor CRM». Система Monitor CRM разработана Консалтинговой Группой «Бизнес Навигатор» на основе 7-милетнего опыта маркетингового и управленческого консультирования. Система максимально адаптирована к реалиям российского бизнеса, но, тем не менее, в ее основе лежат принципы, определенные основателями CRM-технологии, компанией Gartner Group. Кроме «классического» функционала CRM-продукта, в Monitor CRM реализованы возможности маркетингового анализа. Это, на наш взгляд, существенно упростит аналитическую работу отдела маркетинга.

Данное программное обеспечение предназначено для использования в коммерческих организациях вне зависимости от размера и отрасли, а также в многоотраслевых холдингах и филиальных сетях.

Monitor CRM позволяет построить маркетинговую информационную систему компании на основе интеграции и комплексного анализа всех данных, необходимых для принятия управленческих решений.

Первичные данные импортируются в программу из любой учетной системы пользователя, в том числе 1С, что и требовал руководитель отдела маркетинга ООО «АККОМ». Monitor CRM является универсальным программным продуктом, который можно использовать в подразделениях коммерческих предприятий различных отраслей и масштаба деятельности.

Monitor CRM относится к классу аналитических CRM-программ, что положительно выделяет его на фоне других CRM-решений и означает, что кроме организации ежедневной (оперативной) работы с клиентами компании, программа позволяет проводить аналитическую работу при совместном использовании всех данных, полученных от клиентов и другой маркетинговой и коммерческой информации.

Monitor CRM предназначен для автоматизации всех коммерческих подразделений компании: отдела продаж, снабжения, маркетинга, сервисных служб и т.д., то есть всех отделов, которые так или иначе связаны с клиентами, поставщиками, товарами и услугами, и участвуют в коммерческой деятельности предприятия.

Исходя из разных систем классификации, Monitor CRM можно отнести к следующим типам программных продуктов:

1. Аналитический CRM - Программы класса CRM (Customer Relationship Management) предназначены для автоматизации работы с клиентами. Термин «Аналитический CRM», в данном случае, означает, что кроме организации ежедневной (оперативной) работы с клиентами компании, Monitor CRM позволяет проводить серьезную аналитическую работу при совместном использовании всех данных, полученных от клиентов и другой маркетинговой и коммерческой информации.

2. Маркетинговая Информационная Система (МИС) - Monitor CRM позволяет собирать в единой базе и совместно анализировать разные виды маркетинговой информации. Это внутренняя информация компании - данные о закупках, продажах, поступлениях денежных средств, информация о клиентах - данные, которые собирают менеджеры в CRM-модуле, внешние факторы и события, влияющие на деятельность компании, деятельность конкурентов и многое другое.

Программные продукты серии Monitor CRM представлены на рынке информационных технологий более шести лет. За это время программа была установлена в более чем в 500 компаниях в 20 регионах России и СНГ. Это может гарантировать эффективность внедрения системы и в компании «АККОМ» [32].

Плюсом в пользу выбора данного продукта может служить также тот факт, что компания «РонаСофт» занимается обучением сотрудников. А так как менеджеры, занимающиеся оптовыми продажами, уже пользуются программой 1С, то им будет относительно несложно освоить новый продукт.

Далее мы рассмотрим стоимость внедрения и предполагаемый социальный эффект от предлагаемого решения.

Таким образом, основные направления для оптимизации системы управления маркетингом в ООО «АККОМ» это:

1) создание новой должности и перераспределение функциональных обязанностей;

2) внедрение системы мотивации торгового персонала;

3) внедрение СRM-системы для управления взаимоотношениями с клиентами.

Далее рассмотрим социально-экономический эффект предлагаемых мероприятий.

4 Социально-экономическая оценка рекомендаций по оптимизации системы управления маркетингом в ООО «АККОМ»

4.1 Социально-экономическая оценка мероприятий по совершенствованию системы управления маркетингом ООО «АККОМ»

Как было рассмотрено в предыдущем разделе, для решения задачи одной из проблем системы управления маркетингом - излишней перегруженности руководителя отдела маркетинга, - предлагается создать новую должность второго помощника (маркетолога), перераспределить обязанности и зафиксировать изменения документально (создать Положения об отделе и должностные инструкции).

Рассчитаем предполагаемые затраты и возможный социально-экономический эффект от внедрения данных мер. Сразу необходимо оговориться, что специфика данного предложения такова, что оценку реального эффекта можно будет просчитать только после некоторого времени работы нанятого сотрудника. Это связана с тем, что немаловажную роль играет то, какими именно профессиональными и личностными качествами будет обладать новый сотрудник.

Затраты на введение новой должности делятся на два типа: разовые (единовременные) и постоянные. К разовым затратам относятся затраты на поиск сотрудника, оборудование его рабочего места (приобретение офисной мебели, орг.техники), обучения нового работника (затраты рабочего времени начальника отдела, при необходимости - курсы повышения квалификации по специальности). К постоянным - затраты на заработную плату и соответствующим налоговым выплатам, регулярное повышение квалификации сотрудника (участие в семинарах, в т.ч. проводимых поставщиками и партнерами, в среднем 2-3 раза в год).

В таблице 4.1.1 отображены предварительные расчеты (в рублях) предполагаемых расходов по найму нового сотрудника на годичный период.

Таблица 4.1.1 Расчет предполагаемых затрат в связи с введением дополнительной должности в службе маркетинга

№ п/п	тип затрат	Цель затрат	Приблизительная сумма (руб)	Примечание
1	единовременные	найм сотрудника	15 000	стоимость услуг оплачивается в размере 1 месячной зар. платы сотрудника
2	единовременные	приобретение мебели (офисный стол, стул, тумба)	7 000
3	единовременные	канцтовары	550
4	единовременные	комп. техника. прогр. обеспечение	15 000
5	единовременные	обучение сотрудника (2ч.х5дней раб.времени начальника отдела)	1488	затраты считаются в связи с тем, что нач. отдела вынужден часть рабочего времени тратить на обучения сотрудника
Всего единовременных затрат	39 038
6	постоянные	краткосрочные курсы повышения квалификации	20000	для оптимальной работы необходимо регулярное повышение квалификации сотрудника
7	постоянные	заработная плата	180000
8	постоянные	ЕСН с зар. платы	54000
9	постоянные	выплата премиальных с налогами	46800
Всего постоянных затрат	300800
ИТОГО	339 838

Таким образом, общие затраты, связанные с введением нового сотрудника составляют 339 838 руб., причем 39 038 составляют единовременные затраты на создание нового рабочего места и найм сотрудника. В целом, расходы в годовом исчислении и в сравнении с годовой прибылью организации не слишком велики.

Очевидно, что экономический эффект от найма нового сотрудника просчитать довольно сложно, можно лишь предполагать, что вырастет производительность труда сотрудников отдела маркетинга, вероятно, на 15-20% у начальника отдела и помощника руководителя в связи с тем, что часть их работы будет возложено на нового сотрудника. Более того, можно предположить, что существенно вырастет результативность реализации рекламных мероприятий, связанных с наймом промоутеров или работой с тороговым персоналом ООО «АККОМ». По предположениям руководителя отдела, эффективность реализации рекламных акций (а соответственно их отдачу) может возрасти до 25-30%. Эта величина обусловлена тем, что именно в таком объеме эффективность реализации акций зависит от персонала.

Также при успешной внедрении еще одной функции вновь нанимаемого маркетолога (разработка и внедрение фирменного стиля), можно предположить, что увеличится узнаваемость бренда «АККОМ», отстройки его от конкурентов и повышение лояльности потребителей. Помимо этого, вероятно вырастет также и лояльность самих сотрудников компании к свому предприятию за счет создания визуального образа и корпоративного стиля ООО «АККОМ». В разработанном бренд-буке компании будут изложены как основные концепции рекламной деятельности, основная миссия организации, так и ее корпоративные ценности. Соответственно, социальный эффект от найма нового сотрудника и грамотного выполнения им своих функций ожидается довольно высоким.

Однако найм нового сотрудника в отдел маркетинга может вызвать негативную реакцию со стороны работников других отделов. Мотивировать свое недовольство они могут тем, что данный шаг продемонстрирует приоритетность маркетинга в компании в ущерб другим направлениям (бухгалтерии, отделу оптовых продаж, хозяйственной части). Нивелировать возможный негативный эффект возможно еще до его наступления, представив нового сотрудника сразу по его приходу всем отделам. Требуется разъяснить на совещании руководителей отделов необходимость его появления, обозначить его функционал и те вопросы, по которым можно будет с ним консультироваться, порекомендовать после адаптации сотрудника более тесно взаимодействовать с вновь нанимаемым маркетологом по вопросам его компетенции.

Руководителю отдела потребуется уделять довольно большое количество времени для адаптации и посвящения нового сотрудника в дела компании и его будущий функционал. От того, насколько быстро и эффективно сотрудник поймет, то от него требуется, будет зависеть то, как скоро он будет демонстрировать первые результаты. А в связи с высокой динамичностью работ в отделе маркетинга период адаптации должен быть минимален. Соответственно, приоритет в выборе сотрудника должен делаться в пользу человека молодого, но с достаточным опытом работ на аналогичной должности.

Для оценки необходимости изменений в структуре отдела маркетинга и введения новой должности был проведен экспертный опрос среди сотрудников отдела и руководителей подразделений, имеющих непосредственную связь с отделом маркетинга (директора магазинов, руководитель отдела оптовых продаж, финансовый директор). В таблице 4.1.2. представлены итоговые результаты опроса (средняя оценка по десятибалльной шкале была выведена путем расчета средней арифметической). Опрашиваемым предлагалось выразить свое мнение по шкале от 1 до 10, где 1 - абсолютно не согласен, 10 - абсолютно согласен.

Таблица 4.1.1 Результаты экспертной оценки изменения структуры отдела маркетинга и введения новой должности

№	Вопрос	Баллы
1	Согласны ли вы с тем, что эффективная работа отдела маркетинга влияет на объем продаж компании в целом?	8,6
2	Считаете ли вы, что существующий уровень эффективности работы отдела может быть повышен?	9,7
3	Согласны ли вы с тем, что выполнение работ по исследованию рынка, анализу клиентской базы, потребительских предпочтений и т.п. необходимо поручить специально обученному сотруднику?	8,5
4	Необходимо ли осуществить перераспределение функций сотрудников отдела маркетинга для более эффективного функционирования отдела?	9,0
5	Считаете ли вы, что работа по повышению мотивации промо- и торгового персонала напрямую влияет на эффективность реализации рекламных мероприятий?	8,8
6	Считаете ли вы, что введение новой должности маркетолога, выполняющего функции аналитика и работающего с торговым и промо-персоналом позволит увеличить эффективность работы отдела маркетинга?	9,5

По результатам опроса стало очевидно, что и сотрудники отдела, и руководители подразделений, взаимодействующих с отделом маркетинга, высоко оценивают степень необходимости уделения внимания функциям маркетинговых исследований и работы с торговым и промо-персоналом. Все опрошенные согласились, что для этих функций необходим новый сотрдуник отдела маркетинга.

4.2 Социально-экономическая оценка мероприятий по внедрению системы мотивации торгового персонала в рамках реализации маркетинговых мероприятий

В целом, предлагаемые мероприятия по повышению эффективности работы торгового персонала ООО «АККОМ» в рамках реализации маркетинговых мероприятий не требуют особенных регулярных затрат. Как было сказано в п. 3.2., предлагаемые рекомендации относительно решения этой проблемы сводятся к двум пунктам: