Альтернативы в стратегическом выборе

Тема 11. “Альтернативы в стратегическом выборе”

1. Возможные стратегические альтернативы.

Предприятие всегда стоит перед выбором стратегии дальнейшего развития. Процедура выбора стратегии предприятия всегда базируется на альтернативе. Перед тем как избрать окончательный варианта дальнейшего развития, необходимо рассмотреть несколько возможных стратегий, то есть сформировать определенную совокупность альтернативных стратегий из них избрать оптимальный вариант. Перед формирования совокупности альтернативных стратегий избирают базовую корпоративную стратегию, к которых можно относить следующие: возрастание, стабилизации, сокращение. На основе базовой корпоративной стратегии рассматривают все возможные направления развития деятельности предприятия. Все эти возможные пути развития деятельности на основе базовой стратегии называют стратегическими альтернативами.

Так на основе базовой корпоративной стратегии возрастания возможные следующие стратегические альтернативы:

• стратегия диверсифицированого возрастания;

• стратегия интенсивного возрастания;

• стратегия интеграционного возрастания;

• комбинация из любых посчитанных стратегий.

Для стратегий стабилизации возможный следующий альтернативный стратегический набор:

• уменьшение затрат;

• финансовая оптимизация и экономия;

• увеличение объемов реализации;

• повышение прибыльности.

Стратегия сокращения (выживание) всегда направленная на вывод предприятия из экономического кризиса и может базироваться на следующих стратегических альтернативах:

• стратегия ликвидации;

• сокращение затрат и отсечения лишнего;

• стратегия реструктуризации;

• стратегия экономически оптимального производства;

• сокращение частицы рынка;

• организованного отступления;

• собирание урожая;

• санации;

• банкротства;

• ликвидации (закрытие).

После выбора базовой корпоративной стратегии рассматривают все возможные стратегические альтернативы. При этом, стратегические альтернативы необходимо рассматривать с точки зрения объективных ограничений, в которых находится предприятие. К таким объективным ограничениям относятся:

1. Фактический уровень имеющихся финансовых ресурсов ограничивает предприятие в выборе альтернативы развитию тем, что в зависимости от экономического состояния предприятия средство нему набирают взаймы под разные проценты. И если для даже оптимальной стратегії собственного средства не хватает, то предприятие может не оправданно рисковать, одалживая деньги под высокие проценты.

2. Уровень приемлемого (оправданного) риска. Данный фактор в наибольшей мере зависит от руководства предприятия. Довольно значительное количество предприятий разрешает себе рисковать лишь довольно помірно, или минимально, хотя чем более рискованная стратегия, тим большие прибыли можно получить но только в результате ее положительного и полного осуществления.

3. Потенциальный опыт и возможности предприятия. Потенциальные производственные возможности предприятия должны обязательно быть подкреплены опытом из работы, с возможностями поставщиков, маркетинговых исследований и формирования необходимой сети сбыта.

4. Отношения в границах внутренних связей предприятия должны обязательно базироваться на необходимых сбалансированных усилиях всех подразделов предприятия для обеспечения выполнения необходимой стратегии.

5. Противодействие конкурентов проявляется в том, что довольно часто идеально обоснованная стратегия предприятия не может быть реализована в практической деятельности через адекватное реагирование конкурентов. Например, временное снижение цен с целью краткосрочного стимулирования спроса может вызвать адекватную реакцию со стороны конкурентов в виде “ценовой войны”.

1. Выбор альтернативной стратегии.

Процесс выбора альтернативной стратегии дальнейшего развития предприятия предусматривает следующие этапы:

• анализ действующей стратегии;

• анализ портфелю бизнеса;

• выбор стратегии дальнейшего развития предприятия.

При выборе стратегии дальнейшего развития необходимо учитывать следующие факторы:

1. Состояние области и позиция предприятия в области.

В зависимости от того на каком этапе жизненного цикла находится область предприятия избирают стратегии, которые отвечают этим этапам (возрастание, стабилизации, сокращение). При этом предприятия-лидеры максимально используют возможности которые предоставляет их положение в области, а слабые предприятия, конечно, избирают стратегии что разрешают усилить их позиции на рынке. Если же стратегий не имеет, то слабым предприятиям необходимо покинуть область также используя одну из альтернатив стратегии сокращение.

Для выбора стратегии дальнейшего развития в зависимости от темпов возрастания рынка можно использовать матрицу предложенную А. Томпсоном и А. Стріклендом, которое изображено на рис. 11.1.

Быстрое возрастание рынка

Медленное возрастание рынка

Мал. 11.1. Матрица А. Томпсона и А. Стрікленда

2. Целые предприятия характеризуют уникальность и оригинальность предприятия, его претензии на будущее. Если предприятие избирает интенсивное развитие – то нему будет отвечать одна из альтернатив стратегии возрастание, если предприятие стремится сохранить существующее положение то оно будет использовать стратегии стабилизации.

1. Интересы и отношение высшего руководства к дальнейшему развитию также определяют выбор стратегий. Если руководство получит внутреннее удовлетворение от риска, то оно будет избирать соответствующие этому состояния стратегии. Так, с целью доведения определенным лицам собственного преимущества, предприятие может избрать стратегию поглощения другого предприятия.

2. Финансовые ресурсы предприятия всегда определяют его стратегию. Если есть соответствующий запас финансовой прочности, то предприятие будет осваивать новые рынки, новые товары, новые области, а если такой запас отсутствующий, но необходимо стремиться сохранить достигнутые позиции. В случае если не удается сохранить достигнутого, необходимо выходить из области.

3. Квалификация и соответствие персонала избранной стратегии. Если стратегий требует высокой квалификации и глубоких знаний, то для ее воплощения у жизни не обхідно сформировать соответствующий исполнительный персонал.

4. Предшествующие обязательства предприятия в рынках существующей стратегии всегда будут напоминать о себе, при выборе новых стратегий на будущее. Поэтому, при разработке новых стратегий необходимо учитывать тот факт, который предшествующие обязательства некоторое время могут сдерживать и вносить свои коррективы при их реализации.

5. Степень зависимости от внешней среды также необходимо учитывать при выборе стратегии. Если зависимость от поставщиков знаходится на таком уровне, который не разрешает увеличить объемы производства, то такое предприятие не может использовать стратегию возрастания.

6. Фактор времени также учитывать, так как действие сильных сторон, возможностей, угроз на предприятии со стороны внешней среды в времени изменяются и стратегию можно осуществить лишь тогда, если для этого зьявляються соответствующие возможности.

3. Оценка альтернативных стратегий.

После выбора стратегии проводят ее оценку с помощью анализа правильности и достаточност учет факторов, которые определяют возможность реализации этой стратегии. Основным назначением оценки стратегии есть определение соответствия стратегий целям предприятия. В случае соответствия стратегии определенным целям необходимо провести его оценку за следующим направлениями:

1. Соответствующие стратегии состояния и влияния среды, то есть проверка соответствия стратегии величине за направлением влияния субъектов, среды, динамике развития рынка, стадии жизненного цикла области, предприятия, товара.

2. Соответствие избранной стратегии сильным и слабым сторонам предприятия, его связь с другими стратегиями, соответствие возможностям персонала, возможности реализации стратегии в времени.

3. Оправданность риска, то есть определение вероятности реализации стратегии, отрицательных следствий в случае если реализация стратегии не осуществится, и положительных результатов, которые предприятие получит при реализации избранной стратегии.