Составление бизнес-плана

27 Петухова И. В ., 47-94 Государственный Комитет Российской Федерации по высшему образованию Московская Государственная Текстильная Академия им . А. Н . Косыгина кафедра экономики Факультет экономики и менеджмента Курсовая работа по курсу : “ Экономика отрасли ” на тему : Группа 47 / 94 Студент Петухова И . В. Руководитель Сафронова Л . И. МОСКВА 1997 г. Содержание : ВВЕДЕНИЕ. 1. Типология бизнес- планов. 2. Разделы бизнес- плана. 2.1. Резюме. 2.2. Анализ дел в отрасли. 2.3. Виды товаров ( услуг ). 2.4. Анализ рынка сбыта. 2.5. Конкуренция на рынках сбыта. 2.6. План маркетинга. 2.7. Производственный план. 2.8. Организационный план. 2.9. Правовое обеспечение деятельности фирмы. 2.10. Оценка риска и страхование. 2.11. Финансовый план. 2.12. Предложения , выдвигаемые фирмой. Заключение. Литература. ВВЕДЕНИЕ. " ... Люди всегда хотят начать самостоятельное дело . Даже если им никогда не удастся за работать больше , чем несколько тысяч долларов в год , все же есть что- то привлекательное в возможности строить собственные планы и выполнять разнообразные задачи , к каждодневному решению которых мелкий предприниматель имеет склонность " Липсиц И.В . Бизнес- план - основа успеха . Изд . 2-е , перераб . и дополненное .- М .: “Дело ЛТД” , 1994.- 112 с. , - писал знаменитый американский экономист Пол Самуэльсон . Но , к сожалению , одного желания мало . Каждый предприниматель , начиная свою деятельность , должен ясно предста влять потребность на перспективу в материальных , финансовых , трудовых и интеллектуальных ресурсах , источники их возможного получения , а также уметь четко определить эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы . Все эти задачи помогает реши ть бизнес- план , который является основой предпринимательской деятельности и представляет собой всестороннее исследование различных сторон работы любой фирмы. В рыночной экономике бизнес- план является рабочим инструментом , который используется во всех сфера х предпринимательства . Бизнес- план описывает процесс функционирования фирмы ( под фирмой в дальнейшем будет подразумеваться и любая организация , и любое предприятие ), каким образом ее руководители собираются решить следующие задачи : повышение прибыльности р аботы ; определение конкретных направлений и области деятельности фирмы , целевых рынков и место фирмы на этих рынках ; выбор состава и определение качественных показателей товаров и услуг , которые будут предлагаться потребителям ; оценка производственных и то рговых издержек по созданию и реализации товаров ; оценка соответствия кадров фирмы и условий мотивации их труда требованиям по достижению намеченных целей ; определение состава маркетинговых мероприятий по изучению рынка , ценообразованию , стимулированию про даж , рекламе и каналам сбыта ; оценка финансового и материального положения фирмы и соответствия материальных и финансовых ресурсов достижению намеченных целей. В нашей стране , на мой взгляд , бизнес- план пережил своеобразную эволюцию . Вначале 90- х годов он рассматривался лишь как инструмент , который позволяет привлечь иностранные инвестиции . Так , в консалтинговой фирме « Диалог : Америка- Россия « ( ДАР ) говорят , что обычно клиенты приходили к ним со словами :» Нам нужны деньги , а не бизнес- план » [ 16, с . 16 ] . И э то - горькая правда об отношении отечественного предпринимателя к бизнес- плану Отношении , взращенном на почве , с одной стороны , задорного отрицания старого , директивного планирования , а с другой - прочной убежденности в том , что кто- то должен дать деньги : не государство , так иностранный инвестор . Понятно , что инвестор думает совсем наоборот : во- первых , он никому ничего не должен , а во- вторых , он отчетливо понимает , что если предприниматель не может сделать нормальный бизнес план , то решить поставленные в би знес- плане задачи он тем более он не сможет. Сейчас же все чаще и чаще , а так и должно быть , бизнес- план считается продуктом внутренней управленческой деятельности , который необходим для решения многих вопросов функционирования фирмы , не связанных с привле чением внешних инвестиций . Это вопросы открытия нового дела и определение профиля фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности ; перепрофилирования существующей фирмы , а также выбора новых видов и способов осуществления коммерческих операций. Д аже , когда бизнес несложный и все , кажется , заранее известно и посчитано , вполне может быть , что на фирму сваливается какая- нибудь неприятность , надо принять решение , а на основании чего его принимать ? Именно бизнес- план позволяет без проведения конкретных реальных шагов просчитать все возможные варианты конечного результата и выбрать оптимальный . Таким образом , бизнес- план не командует , а на базе его анализа принимаются решения , в то время как обычна текучка , работа без плана на самом деле такого выбора ли шает. К тому же , достаточно отгораживаться от международных стандартов ведения бизнеса , т. к . нельзя рассчитывать на сколько- нибудь долгое существование некоей особой российской системы менеджмента , т. к . фирмам приходится иметь дело с иностранными инвестор ами , которые имеют совершенно другую методологию организации учета , планирования и т. д . Для успешного развития дальнейших отношений необходимо иметь « общий язык » , который должен основываться на международных стандартах. [ 11, с . 60 ] О разделах бизнес- плана , принятых в мировой практике , об особенностях его составления в российских условиях и пойдет речь в работе. 1. Типология бизнес- планов. Как уже отмечалось во введении , существует несколько целей составления бизнес- плана . В соответствии с этими целями принято выделять следующие типы бизнес- планов : 1. Полный бизнес- план коммерческой идеи или инвестиционного проекта - изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования , обоснование страте гии освоения рынка , предполагаемых финансовых результатов. 2. Концепт бизнес- плана коммерческой идеи или инвестиционного проекта - основа для переговоров с потенциальным инвестором или партнером для выяснения степени его заинтересованности или возможной во влеченности в проект. 3. Бизнес- план компании ( группы ) - изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснова ния объемов инвестиций или других ресурсов. 4. Бизнес- план структурного подразделения - изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной ( операционной ) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности ц ентрализованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли. 5. Бизнес- план ( заявка на кредит ) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации- кредитора. 6. Бизнес- план ( заявка на грант ) для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов для решения острых социально- политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона или общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект. 6. Б изнес- план развития региона - обоснование перспектив социально- экономического развития региона и объемов финансирования соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями. Понятно , что при составлении бизнес- планов каждого вида должно быть боль ше уделено внимания определенным вопросам , связанным с целью его составления . Бизнес- план должен быть достаточно подробным , чтобы , ознакомившись с ним , потенциальные инвесторы и кредиторы смогли получить полное представление о предлагаемом проекте и его це лях . Состав бизнес- плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы , к которой он относится . Например , одно дело - открыть мастерскую по ремонту швейных машин , а совсем другое - организовать производство ткацких станков . В перво м случае бизнес- план не требует большой объемной проработки , и поэтому часть его разделов может отсутствовать . Во втором случае бизнес- план необходимо разработать в более полном объеме , для чего следует провести достаточно трудоемкие и сложные маркетинговы е исследования. Здесь уже идет речь о структуре бизнес- плана . Специалисты при этом обращают внимание на два предубеждения . Первое - это то , что существует якобы одна « правильная » структура . Это утверждение верно только в том смысле , что когда речь идет о п ривлечении внешних инвестиций , то приходится подстраиваться под требования инвестора . Второе - это то , что структура бизнес- плана и последовательность его разработки - одно и тоже . Иными словами , предполагается , что существует некая линейная схема , а в ней - позиция номер один , с которой всегда надо начинать . Кстати , это заблуждение подтверждается существованием программных продуктов , которые своей жестко 1 структурой задают единственную последовательность работы . Здравый смысл подсказывает , что это не так . П оэтому не важно , с чего начать , все равно придется пройти все разделы , и сделать это не один раз. Теперь конкретно о самих разделах бизнес- плана , об особенностях их составления 2. Разделы бизнес- плана. 2.1. Резюме. Многие кредиторы и инвесторы любят читать краткое содержание бизнес- плана , объем которого не превышает двух листов . Это дает им возможность увидеть важные особенности и преимущества данного проекта перед другими . По содержанию резюме инвестор ча сто судит о том , стоит ли ему терять свое время и читать бизнес- план до конца , поэтому необходимо четко и весьма убедительно изложить основные положения предлагаемого проекта , чтобы кредиторы и инвесторы смогли получить ответы на вопросы : " Что они получат в случае успешной реализации этого бизнес- плана ?" и " Каков риск потери ими денег ?" Т. е . схема того , что должно показать резюме бизнес- плана , выглядит следующим образом [ 11, с . 58 ] : Идея предпри- Деньги нимателя предпринимателя Проду кт Рынок Деньги Деньги инвестора инвестора Для ответа на эти вопросы в этом разделе бизнес- плана определяются все направления и сферы деятельности фирмы . Границами сфер деятельности могут служить производимые товары , существующие сегм енты рынка и технологические возможности самой фирмы . После определения сфер и направлений деятельности по каждому их них фирма устанавливает цели , к которым стремиться фирма . Этими целями могут быть увеличение доли фирмы на сложившихся рынках до определен ной величины или повышение общего объема продаж в несколько раз , увеличение роста чистого дохода , увеличение доли сервисных услуг или повышение качества продукции , а также снижение срока освоения новых видов продукции , проникновения на рынки и вытеснение с тарых товаров . [2, с . 8] Каждая цель должна иметь стратегию своего достижения , а на основе стратегии разрабатывается перечень определенных мероприятий с их сроком выполнения и конкретными исполнителями , ответственными за проведение этих мероприятий. Часто в резюме включают основные данные о фирме : дата создания и регистрации , форма собственности , контактные телефоны руководства фирмы , краткое описание сферы , в которой уже действует фирма , или в которую она собирается войти. Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым результатам , которые ожидаются от проекта в будущем . Надо отметить , что резюме составляется после составления бизнес- плана. 2.2. Анализ дел в отрасли. В этом разделе описываются основные направления и це ли деятельности будущего проекта . Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося на определенный момент состояния дел в отрасли . Необходимо продемонстрировать глубокое понимание соответствия состояний предприятия или фирмы и той отрас ли , в которой оно предположительно будет функционировать. Кроме этого в этом разделе рекомендуется дать справку по новым продуктам и достижениям в этой отрасли , описать новые рынки и покупателей , новые потребности этих рынков , новые компании и социально- по литические тенденции и факторы , которые смогут оказать позитивное или негативное влияние на реализацию проекта. 2.3. Виды товаров ( услуг ). С этого раздела начинается основная часть бизнес- плана . В нем описываются те товары ( услуг и ), которые собирается предложить фирма будущим покупателям и ради производства которых задумывался весь проект . При спаде производства разумно поступает тот , кто для своего бизнеса выбирает те товары ( услуги ), производство которых требует минимальной кооп ерации и поставок со стороны и где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материала . С учетом быстрых перемен во вкусах , технологии и состоянии конкуренции фирмы не могут полагаться на существующие товары , т. к . потребитель ждет новых усовершенств ованных товаров. Разработка нового товара начинается с поиска идей для новинки . Наиболее логичной стартовой площадкой в поиске идей являются потребители , а другим источником являются ученые , поскольку они могут изобрести или отыскать новые материалы или св ойства , которые могут привести к созданию новинок . Затем происходит отбор идей , цель которого как можно раньше выявить и отсеять непригодные идеи . Уцелевшие от отбора идеи надо превратить в замыслы товара . Замысел товара - проработанный вариант идеи , выраж енный значимыми для потребителя понятиями . Проверка замысла предусматривает опробование его на соответствующей группе целевых потребителей , которым представляют проработанные варианты всех отобранных идей . [ 7, с . 329 ] Затем от уровня " товар по замыслу " фир ма при разработке товара переходит к уровню " товар в реальном исполнении ". Товар в реальном исполнении может обладать 5 характеристиками : уровнем качества , набором свойств , специфическим оформлением , специфической упаковкой и марочным названием . Поэтому на этом уровне предприниматель должен решить вопрос относительно марки товара . Представление товара в качестве марочного может повысить его ценностную значимость , и поэтому данное решение является очень важным аспектом товарной политики , однако фирме необход имо помнить , что использование марки указывает на определенный уровень качества товара ( сюда входят как долговечность товара , его надежность , точность , так и простота эксплуатации , ремонта и прочие ценные свойства ). После этого производитель должен решить вопрос относительно упаковки товара . Разработка эффективной упаковки для нового товара требует большого числа решений : определить , какой в принципе должна быть упаковка и какую роль она должна будет сыграть для конкретного товара , принять решение о размера х , форме , цвете , текстовом оформлении упаковки , подвергнуть упаковку серии испытаний , для того чтобы удостовериться , что разработанная упаковка отвечает требованиям нормальной эксплуатации. Следующий уровень разработки товара - товар с сопровождением . На этом уровне определяются необходимый монтаж , гарантия , послепродажное обслуживание , поставка и кредитование . Каждому предпринимателю , решившему предоставлять определенные дополнительные услуги потребителям , следует помнить , что потребителя интересуют не то лько определенные услуги сами по себе , но и их объем и качество . Поэтому фирме необходимо следить за тем , насколько уровень ее собственных услуг отвечает ожиданиям заказчиков. Такая всесторонняя разработка товара проводится с одной целью - обеспечение его устойчивой конкурентоспособности на рынке . Современная теория конкурентоспособности выделяет 3 типа конкурентных преимуществ : 1) Более низкие издержки . Под этим следует понимать способность фирмы разрабатывать , производить и реализовать товар при меньших з атратах , чем конкуренты. 2) Дифференциация . Под этим понимают способность фирмы выделяться в толпе конкурентов , предлагая товар , заметно отличающийся или высоким уровнем качества , или нестандартным набором свойств , реально интересующих покупателя. 3) Фокус ирование . Под этим понимают ориентацию усилий фирмы на какую- то группу потребителей или на ограниченную часть ассортимента продукции или на специфический географический рынок. В любой момент времени предприниматель может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности , опираясь лишь на один из 3 вышеприведенных конкурентных преимуществ , но совмещать все виды этих преимуществ нельзя - такая попытка приведет фирму к неудаче , что доказано множеством примеров . Выбор стратегии конкуренции зависит от то го , какими возможностями располагает предприниматель . Например , если на его фирме стоит устаревшее оборудование , невысокая квалификация работников , и вместе с этим невелики и затраты на производство , то она может производить недорогие товары невысокого кач ества , предназначенные для менее обеспеченной ( но обычно многочисленной ) группы покупателей . Другой случай , когда сырье и материалы обходятся дорого , на фирме есть хорошее оборудование , работники обладают высокой квалификацией . При этом фирма может достичь конкурентоспособности путем организации выпуска уникальных или высококачественных товаров , что окупит у покупателей их высокую цену. Естественно , что предприниматель не обязан на протяжении всего периода своей деятельности придерживаться только одной выбр анной стратегии . Выбор наиболее приемлемого и оптимального конкурентного преимущества товара необходимо осуществлять в зависимости от условий , в которых находится предприниматель , т. к . это позволяет получать прибыль на всех этапах нахождения товара на рынк е . [ 8, с .18 ] Очень важный и часто забываемый нашими деловыми людьми момент - наглядное изображение предлагаемого товара . Очень трудно бывает получить деньги под идею , которая еще не реализована хотя бы в одном экземпляре нового товара . Поэтому для успеха би знес- плана надо обязательно включить в него фотографию или очень хороший рисунок товара , позволяющий составить о нем достаточно четкое представление [8,c.21] 2.4. Анализ рынка сбыта. Рынок и маркетинг являются решающими факторами д ля всех фирм . Самые гениальные технологии оказываются бесполезными , если на них нет своих покупателей . Поэтому данный раздел бизнес- плана является наиболее трудным для написания . Необходимо убедить инвесторов и кредиторов в существовании рынка для товара и показать , что предприниматель может продать свою продукцию на нем . Анализ рынков сбыта осуществляется на основе маркетинговых исследованиях и происходит в несколько этапов : 1) Сегментирование . Под этим подразумевается разбивка рынка на четкие группы поку пателей по определенным принципам ( географическому , психографическому , поведенческому , демографическому ). 2) Решение об охвате сегментов рынка . После отбора нескольких сегментов рынка перед фирмой стоит вопрос : ” Сколько сегментов следует охватить и как опр еделить самые выгодные сегменты ?” . Фирма может пренебречь различиями в сегментах и обратится ко всему рынку в целом с одним и тем же предложением ( недифференцированный маркетинг ), вступить в несколько сегментов и для каждого из них разработать отдельное пр едложение ( дифференцированный маркетинг ) или сконцентрировать усилия на большой доле одного или нескольких субрынках ( концентрированный маркетинг ). Какую бы стратегию маркетинга фирма не выбрала ей необходимо учитывать свои ресурсы ( при ограниченности ресу рсов рациональной является стратегия концентрированного маркетинга ), степень однородности продукции ( для единообразных товаров подходит недифференцированный маркетинг , а для отличающихся друг от друга товаров больше подходит стратегия дифференцированного и ли концентрированного маркетинга ), степень однородности рынка. [ 7, с . 275 ] 3) Выбор наиболее привлекательных сегментов . Здесь фирме необходимо собрать информацию обо всех сегментах : об объемах продаж в денежном выражении , прогнозируемых размерах прибыли , ож идаемых темпах роста сбыта . Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбыта , высокими темпами роста , высокой нормой прибыли . Однако редко на практике один сегмент отвечает все этим требованиям , поэтому фирме приходится идти на комп ромисс и выбирать наиболее значимые для нее сегменты с точки зрения установленных целей. 4) Оценка емкости сегмента . Этот показатель характеризует возможные объемы сбыта товаров ( услуг ) и определяется количеством реализованных или потенциально реализуемых товаров ( услуг ) в течение определенного периода. 5) Оценка потенциальной суммы продаж , т. е . той доли рынка , которую фирма надеется захватить , и значит , той максимальной суммы продаж , на которую она может рассчитывать при своих возможностях . 6) Оценка реал ьного объема продаж , т. е . необходимо оценить , сколько реально сможет продать фирма в конкретных условиях деятельности , при затратах на рекламу , а главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем , квартал за кварталом и т. д. Для российского п редпринимателя составление этого раздела затрудняется тем , что очень сложно найти достоверную информацию о сегменте рынка , хотя уже появляются первые специализированные фирмы , занимающиеся сбором подобной информации для своих клиентов. 2.5. Ко нкуренция на рынках сбыта. Любой бизнес , даже обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции , рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции . Поэтому в данном разделе необходимо собрать следующую информацию о своих конкурентах : является ли область деятельности фирмы новой и быстро меняющейся или давно существующей , какова конкурентоспособность товара ( услуги ) на рынке , много ли внимания конкуренты уделяют рекламе своих товаров , каков уровень цен на товары ( услуги ) конкурентов , ка ков имидж фирм - конкурентов , какой рыночной стратегии придерживаются конкуренты в данный момент времени , каких действий можно ожидать от них в дальнейшем. Если на выбранном фирмой сегменте рынка существует конкуренция , то необходимо определить , на какое м есто она может претендовать . У нее есть 2 возможных пути : позиционировать себя рядом с существующими конкурентами и начать борьбу за долю рынка ( это возможно , если фирма располагает большими , чем у конкурента , ресурсами и рынок достаточно велик , чтобы вмес тить двух конкурентов ) и разработать такой товар , которого еще нет на рынке . Однако при принятии второго решения фирма должна быть уверена в том , что у нее имеются достаточные технические , экономические возможности для создания принципиально нового товара и найдется достаточное число покупателей данного товара. Проводя подобный анализ конкурентов , предприниматель должен всеми силами удержаться от страшной ошибки при составлении бизнес- плана - лакировки действительности . Т. е . здесь нужно провести реалистичну ю оценку сильных и слабых сторон конкурентов , поскольку даже если ему и удастся ввести в заблуждение инвесторов и это в последствии обнаружится , то за предпринимателем закрепится репутация низкоквалифицированного бизнесмена или злостного обманщика . И тогда о получении следующих кредитов не может быть и речи. Два вышерасмотренных раздела бизнес- плана , пожалуй , являются самой важной его частью , и на их подготовку нельзя жалеть ни времени , ни средств . В бизнес- плане объем этих двух разделов не должен превышать 5-6 страниц текста , в которые необходимо уместить огромное количество информации . Поэтому рекомендуется предварительно собрать и обработать большой объем “ черновой ” информации. Анализ сегментов рынка , на которых собирается работать фирма , и решение о ее к онкурентоспособности в свою очередь позволяет фирме приступить к детальному планированию комплекса ( плана ) маркетинга. 2.6. План маркетинга. Данный раздел призван объяснить своим потенциальным инвесторам и партнерам основные элем енты своего маркетинга , т. е . для каждого товара ( услуги ) необходимо разработать свои собственные планы маркетинга . В данный раздел бизнес- плана любой предприниматель обязательно включает такие пункты , как цели и стратегии маркетинга , ценообразование , схема распространения товаров , методы стимулирования сбыта , организация послепродажного обслуживания клиентов , формирование общественного мнения о фирме и ее товарах. ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА. При рассмотрении данного пункта бизнес- плана необходимо на основе раздела " Резюме " детализировать цели маркетинга по продаже конкретных товаров ( услуг ) в отдельности или в ассортименте , по проникновению на конкретные рынки , по выпуску новых товаров ( услуг ), по конкурентной борьбе на рынках сбыта и т. д . Целесообразно так же определить , будет ли товар ( услуги ) первоначально внедряться на международном , общегосударственном или местном уровнях . После этого необходимо определить конкретные стратегии маркетинга для достижения каждой из поставленных целей . Существует 5 возможны х концепций по определению стратегии маркетинга : - концепция совершенствования производства , которая утверждает , что товары ( услуги ) найдут сбыт на рынке , если они будут широко распространены и доступны по цене ; - концепция совершенствования товара , утвер ждающая , что найдут сбыт те товары ( услуги ), которые отличаются наилучшим качеством , лучшими характеристиками ; - концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает , что товары ( услуги ) найдут сбыт на рынке , если фирма затратит значительные усилия и ср едства на сферу сбыта и стимулирования продаж ; - концепция маркетинга , утверждающая , что товары ( услуги ) найдут сбыт , если фирма верно определит нужды и потребности выбранного ею сегмента рынка и удовлетворит их более эффективно , чем конкуренты ; - концепци я социально- этичного маркетинга состоит в применении концепции маркетинга с учетом одновременного выполнения потребностей не только потребителей товара , но и общества в целом. В соответствии с этим фирма на основе целей маркетинга выбирает определенные стр атегии маркетинга , определяет сроки их реализации и ответственных за проведение этих стратегий. По сути дела маркетингом фирма начинает заниматься уже с момента выбора товара ( услуги ), с которым она будет выходить на рынок . Хотя вопросы сегментирования рын ка , позиционирования товара должны прорабатываться в предыдущих разделах , но для полной картины этого плана рекомендуется включать эти вопросы в общий список задач , находящийся в этом разделе. ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ. Процесс формирования фирмой рыночных цен на св ои товары включает как минимум семь этапов : постановку задач ценообразования , определение спроса , оценку издержек , проведение анализа цен и товаров конкурентов , выбор метода установления цен , определение окончательной цены и правил ее будущих изменений , уч ет мер государственного регулирования цен. Прежде чем приступить к рассмотрению методик ценообразования необходимо осознать , что ценовая политика продавца зависит от типа рынка . Экономисты выделяют 4 типа рынков , каждый из которых определяет свои способы в области ценообразования : на рынке чистой ( совершенной ) конкуренции продавцы не тратят много времени на разработку стратегии маркетинга , поскольку роль маркетинговых исследований , политики цен , рекламы и стимулирования сбыта минимальна ; на рынке монополист ической конкуренции продавцы , чтобы выделиться чем- то , помимо цены , широко пользуются практикой присвоения товарам марочных названий , рекламой и методами личной продажи ; на олигополистическом рынке продавцы весьма чувствительны к политике ценообразования и маркетинга друг друга , и поэтому олигополист никогда не испытывает уверенности , что может добиться какого- то долговременного результата за счет снижения цены ; а на рынке чистой монополии монополист может установить цену с расчетом на покрытие издержек и получения хороших доходов , или любую другую. Вопрос о типе рынка , на который собирается выходить предприниматель уже решается в разделе 4 « Анализ рынка сбыта » и соответственно накладывает отпечаток на все последующие решения. (1) Постановка задач ценообра зования. Постановка задач ценообразования является по сути дела попыткой предпринимателя ответить на вопрос : чего желательно добиться с помощью политики цен на свои товары ? Самыми распространенными ответами на этот вопрос являются : обеспечение выживаемост и ( эта цель ставится , когда на рынке царит очень острая конкуренция и чтобы обеспечить работу фирмы и сбыт товара , она должна устанавливать низкие цены в надежде на благожелательную ответную реакцию потребителей ); максимизация текущей прибыли ( такая потреб ность вызывается необходимостью быстро вернуть заимствованные средства , поэтому фирма устанавливает цены с высокой долей прибыли в них , если можно надеяться на сбыт товаров даже при такой цене ); завоевание лидерства по показателям доли рынка ( при этом фир мы идут на максимально возможное снижение цен ); завоевание лидерства по показателям качества товара ( обычно фирма устанавливает высокую цену , чтобы покрыть издержки на достижение высокого качества и проведения НИОКР ).] (2) Определение спроса. В принципе зд есь речь идет об определении эластичности спроса на товар по цене , по который фирма намеревается его продавать . Спрос будет менее эластичным , когда товару нет замены или отсутствуют конкуренты , покупатели не сразу замечают повышение цен , медленно меняют св ои привычки и не торопятся искать дешевые товары или покупатели считают , что повышенная цена оправдана повышением качества товара . Если спрос можно считать эластичным , то продавцам стоит задуматься о снижении издержек , поскольку сниженная цена принесет бол ьший объем общего дохода . Точная оценка фирмы кривой спроса - дело довольно сложное и дорогостоящее , требующее привлечения специалистов . Но без нее обойтись нельзя . Поэтому если у фирмы нет средств на проведение таких исследований или привлечения маркетол огов , то такую оценку проводят на основе экспертных оценок специалистов по торговле товарами , которые аналогичны тем , которые собирается производить фирма. На основе такой информации предприниматель может построить кривую валового дохода реализации ( рис .1, кривая 1), которая показывает , как при данном состоянии рынка выручка будет меняться по мере роста объемов производства. (3) Оценка издержек. Определившись со спросом , можно перейти к третьему этапу рыночного ценообразования - оценке издержек . Оценка изде ржек , а затем поиск путей их снижения - этап , обязательный для любого предпринимателя . Одной из причин , оправдывающих необходимость такого анализа является то , что от вида издержек зависит вид кривой предложения фирмы . Используя график рыночного равновесия предприниматель может смоделировать различные варианты своей коммерческой стратегии : чем ниже цена , по которой предполагается продавать товар , тем более пологой будет кривая предложения , и в этом случае фирма теряет в прибыли с единицы товара , но выигрыва ет в общей ее массе . И наоборот , когда кривая предложения будет более крутой , абсолютное количество проданных товаров уменьшится , хотя прибыль с каждой единицы будет достаточна велика . Какую из этих стратегий выбрать - дело предпринимателя . Но нельзя забыв ать , что в бизнес- плане необходимо обосновать причины этого выбора и показать , чем он выгоден для инвесторов и кредиторов. Еще одной предпосылкой анализа издержек является то , что издержки в краткосрочном периоде времени делятся на постоянные ( не зависящие от количества выпускаемой продукции ) и переменные ( зависящие от количества произведенных товаров ). Сумма переменных и постоянных издержек дает валовые издержки , кривая которых изображена на рис . 1. ( кривая 2). Как видно из графика , кривая вначале резко ид ет вверх , затем выравнивается или даже снижается , а затем снова поднимается . Причина этих изгибов в том , что в начале выпуска продукции производственная деятельность еще не отлажена , низка производительность труда и высок уровень брака . Поэтому на начальн ом этапе фирму ожидает временное снижение прибыльности производства , что требует финансовой подстраховки . И об этом необходимо упомянуть в бизнес- плане , поскольку это прямо влияет на общий размер финансовых потребностей фирмы в том периоде , на который сост авляется бизнес- план. На основе кривых валового дохода и кривой валовых издержек фирма может определить для себя график прибыльности [ 8, с . 41 ] . Зона прибыльности Валовые издер жки (2) А Валовый доход (1) Количество выпускаемой продукции Рис . 1. График прибыльности. Как видно , эти кривые пересекаются в точке А , которую называют точкой безубыточности производства . Она отражает порог между убыточностью и прибыльностью коммерческого предприятия , и , естественно , надо стремиться к ее быстрому достижению . Хотя построение графика прибыльности необходимо делать при подготовке ра здела бизнес- плана , посвященного маркетингу , приводить этот график лучше в разделе , который посвящен финансовым аспектам проекта. (4) Анализ цен и товаров конкурентов. Хотя максимальная цена определяется спросом , а минимальная - издержками , на установление фирмой среднего диапазона цен влияют цены конкурентов . Фирме необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов . Изучение товаров и цен конкурентов преследует вполне конкретную цель - определить так называемую цену безразличия , по которой покупате лю будет безразлично , чей товар купить . Если фирма собирается выпускать товар , аналогичный товару конкурента , то она будет вынуждена назначить цену , близкую к цене конкурента . Если товар ниже по качеству , чем у конкурента , фирма не сможет запросить за нег о такую же цену. (5) Выбор метода установления цен. Зная кривую спроса , сумму издержек и цены конкурентов , фирма готова приступить к выбору цены собственного товара . Самыми известными и популярными методами являются : начисление определенной наценки на себе стоимость товара ( но применять его можно , если на рынке нет конкурентов и фирма не опасается их появления ); " глупое следование за конкурентом " ( фирма назначает цену на товар такую же как и цена его конкурентов , не обращая внимание на показатели собственных издержек или спроса ; он удобен и приемлем для фирм , которым не по карману проводить собственные маркетинговые исследования ); метод установления цен на основе ощущаемой ценности товара ( основным фактором при этом считают не издержки , а покупательское воспр иятие товара , и цена в этом случае призвана соответствовать ощутимой ценностной значимости товара ); метод установления цены на основе закрытых торгов ( фирма отталкивается от ожидаемых ценовых предложений конкурентов , а не от взаимосвязи между ценой и издер жками или спросом ). (6) Определение окончательной цены. Цель всех предыдущих методик - сузить диапазон цен , в рамках которого будет выбрана окончательная цена товара . Этап установления окончательных размеров цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с покупателями , но готовится к нему надо заранее . На этом этапе предстоит решить две главные задачи : 1) создать собственную систему скидок для покупателей и научиться ею пользоваться . Все скидки преследуют одну цель - привлечь покупателя , предложив ему на иболее заманчивые условия покупки товара . Самая простая скидка - скидка за платеж наличными , хотя также широко распространены скидки за превышение стандартного размера закупаемой партии , иногда используются скидки за закупку товаров до начала очередного се зона . 2) определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни товара . Необходимо помнить , что товар имеет свой жизненный цикл , и в зависимости от текущей стадии жизненного цикла необходимо проводить снижение или увеличение цен ( на стадии выпуска товара и на этапе уменьшения спроса необходимо снижать цены , а на стадии зрелости и увеличения спроса на него - поднимать цену ). Определившись с окончательной ценой на товар , предприниматель может теперь подумать об их сбыте. СХЕМА РАСПРОСТРАНЕНИЯ ТОВАРОВ ( УСЛУГ ). Под этим подразумевается организация каналов сбыта , т. е . путей по которому товары движутся от производителя к потребителю . Участники каналов сбыта выполняют определенные функции , основными из которых являются : - сбор необходимой для органи зации и планирования сбыта информации ; - создание и распространение информации о товаре , которая способствовала бы его приобретению потребителем , а также стимулированию оптовых покупок ; - налаживание и поддерживание связи с потенциальными покупателями ; - пр едпродажное приспособление товара к требованиям потребителей ; - согласование цен и условий для последующего акта передачи собственности или владения товаром ; - транспортировка и складирование товара ; изыскание средств для покрытия издержек по функционирован ию каналов сбыта ; - принятие на себя ответственности за функционирование канала сбыта. Эти функции могут быть выполнены различными участниками канала сбыта , что позволяет сэкономить ресурсы . Канал сбыта может быть охарактеризован по числу составляющих его у ровней ( уровень канала сбыта - любой посредник , который выполняет ту или иную работу по приближению товара к конечному потребителю ). Например , при одноуровневом канале сбыта посредниками на рынке обычно бывают розничный торговец , агент по сбыту или брокер . Для любого предпринимателя эффективное решение данного вопроса состоит не в том , чтобы отдать предпочтение какому- то одному каналу сбыта , а в выборе наилучшей комбинации нескольких каналов. МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА. Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества разнообразных средств . При этом разработчик плана маркетинга учитывает и тип рынка , и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта . Основными средствами стимулирования сбыта являются образцы ( предложение товара потребителя м на пробу или бесплатно ), купоны ( дают право на обговоренную экономию при покупке конкретного товара ), премии ( товар , предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара ), экспозиции и демонстрации товара в ме стах продажи , стимулирование сферы торговли ( предоставление скидки с определенного количества проданных товаров в определенный отрезок времени , нескольких бесплатных дополнительных товаров посреднику , купившему у фирмы определенное количество товара и т. д. ), профессиональные встречи и специализированные выставки ( производитель выявляет на выставках новых потенциальных покупателей , поддерживает контакты с клиентурой , знакомится с новыми заказчиками ), конкурсы , лотереи и игры ( они предоставляют возможность уд ачливым и усердным потребителям выиграть какие- то призы ). Какой вид стимулирования выбрать - задача предпринимателя . Но в бизнес- плане он должен показать , как осуществлялся выбор и оценка различных методов стимулирования сбыта и насколько каждый из выбранн ых методов способствует повышению сбыта товаров ( услуг ). [ 5, с . 19 ] Надо отметить , что сейчас очень много фирм уделяет большое внимание стимулированию сбыта . Но следует помнить , что оно эффективно на стадии зрелости товара и лишь не намного увеличивает дох од предприятия в том случае , когда объем покупок товара стал снижаться. Что касается рекламы , то к вопросам , которые необходимо решить в этом разделе , относятся разработка стратегии рекламы , определение конкретных рекламоносителей , объем рекламы и т. д . Кон ечно же , при разработке данных вопросов лучше всего обратится к специальным рекламным агентствам , которые профессионально занимаются всеми этими вопросами . Но если руководитель предприятия уверен в своих силах и знаниях , то можно и самой фирме разработать рекламную компанию . Единственное , что хотелось бы подчеркнуть , что реклама должна быть направлена на тех людей , на которых рассчитан товар. ОРГАНИЗАЦИЯ ПОСЛЕПРОДАЖНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ. Здесь необходимо осветить вопросы , связанные с условиями гарантий ного и послегарантийного обслуживания клиентов , с предоставлением круга услуг в каждом из этих видов обслуживания , структурой и месторасположением сервисных подразделений . В итоге фирма решает : соответствует ли ассортимент и качество послепродажных услуг з апросам потребителей ? Оптимально ли по отношению к потребителю расположены сервисные пункты и склады запасных частей ? Как организован гарантийный ремонт ? Какова частота использования отдельных деталей и узлов ? Каково среднее время устранения неисправностей в сравнении с конкурентами ? Какова средняя стоимость ремонта и запчастей в сравнении с ценами конкурентов ? Обладают ли необходимой квалификацией и коммуникабельностью работники сервиса фирмы ? 2.7. Производственный план. Данный ра здел готовится только теми предпринимателями , которые собираются заниматься производством товаров . Главная задача здесь - доказать потенциальным партнерам , что фирма будет реально в состоянии производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуем ым качеством . Но перед написанием этого раздела предприниматель должен собрать предварительную производственную информацию . Здесь ему надо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке ; составить список всех видов сырья и материалов ; ус тановить названия фирм- поставщиков , их ориентировочные цены ; составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единицы оборудования выяснить , можно ли его арендовать или нужно покупать ; определить потребность в производственных площадях , в озможности аренды помещений , их покупки ; определить ориентировочно расходы на покупку инструментов , спецодежды , канцелярских товаров , на оплату счетов за электроэнергию и другие муниципальные услуги и т. д . [12, с . 164] На основе этой информации предпринима тель уже конкретно для своей фирмы при составлении бизнес- плана решает вопросы , связанные с помещениями , их расположением , оборудованием , персоналом . Кроме этого необходимо описать , как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль н ад производственными процессами , каким образом будут контролироваться основные элементы , входящие в стоимость продукции ( например , затраты труда и материалов ), как будет размещено оборудование . По всем операциям необходимо дать схему производственных поток ов : показать , откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий с указанием поставщиков , в каких цехах и как они будут перерабатываться , чтобы получить продукцию , каким образом и куда эта продукция будет поставляться с предприятия , какое оборудование может понадобится в будущем . Выбор оптимального объема производства , максимизирующего прибыль , в соответствии с теорией выбирается на основе оценки издержек , кривой спроса и тем типом рынка , на котором действует фирма ( см . раздел “ План маркети нга ” ). Для отечественных предпринимателей это сегодня самый трудный раздел , поскольку нестабильность хозяйственных связей , ненадежность поставщиков и невозможность получить качественные комплектующие и материалы для собственного производства способны отбит ь охоту заниматься бизнесом даже у самых стойких . Надо помнить , что внешние инвесторы обычно рассматривают бизнес- план с точки зрения того , насколько рациональна технологическая схема , обеспечивает ли она всемерное сокращение затрат труда , времени и матери алов , а также легкость изменения ассортимента продукции с учетом требований рынка. 2.8. Организационный план. После ответа на вопрос , как будут изготавливаться товары , важно решить проблему набора сотрудник ов и планирования их работы , если фирма только создается или меняет направление работы , для чего необходимо набрать новый штат . Поэтому следующий раздел бизнес- плана - " Организационный план ". Команда управления является ключом к внедрению хороших идей в ус пешный бизнес . Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей , сочетающей технические , управленческие , коммерческие и деловые навыки. В первую очередь , в этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления фирмой . Объясняетс я , каким образом организована руководящая группа , и описывается роль каждого ее члена . Приводятся краткие биографические данные о всех членах директоров ( возраст , образование ), анализируются знания и квалификация всей команды в целом . В идеальном случае та ланты и умение каждого ее члена будут дополнять друг друга и охватывать все функциональные области бизнеса ( маркетинг , финансы , производственный процесс ). Также в этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений , их во зможностях и опыте , а также об их обязанностях ; освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей , т. е . каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес- плане целей , как будет оплачиваться труд каждого руководителя . Не менее важным является разработка системы подбора кадров . Фирмой оговариваются принципы отбора сотрудников , принципы найма , создание системы планирования профессиональной подготовки , повышения квалификации и переподготовки кадров , выбор метода и периодичн ость оценки качества работы сотрудников , система продвижения работников по службе . По сути дела этими вопросами занимается менеджмент , и желательно , чтобы этот раздел составлял человек , хорошо разбирающийся в этой дисциплине. Таким образом , ознакомившись с организационным планом , потенциальный инвестор должен получить представление о том , кто именно будет осуществлять руководство фирмой и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на практике , какова система расстановки кадров и к акова кадровая политика фирмы. 2.9. Правовое обеспечение деятельности фирмы. Этот раздел иногда называют " Юридическим планом ". Он особенно важен для тех фирм , которым необходимо определить форму ведения своего будущего дела . Практ ически речь идет о форме собственности и правовом статусе организации : частное владение , кооператив , государственное владение , открытая или закрытая акционерная компания , совместное предприятие и т. д . Конкретное наполнение этого раздела зависит от выбранно й формы организации . Одно дело , если у предпринимателя государственное предприятие и необходимо разъяснить систему подчиненности и границы вмешательства регулирующих органов в хозяйственную деятельность , а другое - акционерное общество и необходимо установ ить будущее распределение акционерного капитала . Но главное необходимо обосновать причины выбора той или иной формы собственности , наметить возможные перспективы изменения этих форм и объяснить , почему данная стратегия является наилучшей. В этом разделе ук азывают не только дату создания и регистрации фирмы , где и кем она зарегистрирована , форму собственности и наиболее значительных пайщиков , но и определяют какие аспекты деятельности фирмы подлежать государственному регулированию , есть ли лицензии на виды д еятельности , являющиеся предметом рассмотрения в бизнес- плане , какие изменения в законодательстве могут оказать влияние на деятельность фирмы и другие документы ( патенты , контракты , торговые марки и знаки ). 2.10. Оценка риска и страхование. Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями , которые угрожают ее существованию . Для любого предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления . Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы , с которыми может столкнуться фирма. Открытие возникших негативных факторов перед потенциальными инвесторами может подорвать кредит доверия к проекту и лишить его финансирования . С другой стороны , опре деление и обсуждение риска в проекте демонстрируют квалификацию разработчиков и поднимают доверие инвесторов . Поэтому определение и обсуждение главных проблем и рискованных моментов служат развитию проекта . Оно включает описание опасных ситуаций в отрасли, на рынке сбыта , в сроках и финансировании начального этапа проекта . Угроза может исходить от конкурентов , от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики , ошибки в подборе руководящих кадров , кроме этого к рискам относятся пожар ы и землетрясения , забастовки и межнациональные конфликты . Чем глубже предприниматель проработает эту проблему , тем проще и спокойнее ему будет исполнять бизнес- план. При написании данного раздела предприниматель должен привести перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от них ; указать организационные меры по профилактике и нейтрализации указанных рисков . Даже если ни один из этих факторов реальной угрозы для фирмы не представляет , в бизнес- плане необходимо на ни х остановится и обосновать , почему не стоит беспокоится на этот счет. 2.11. Финансовый план. Финансовый план составляется на 3-5 лет и включает в себя : - план доходов и расходов ; - план денежных поступлений и выплат ; - анализ сост ояния потока реальных денег ( наличности ); - балансовый план ; ПРОГНОЗ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ. Этот прогноз составляется , по крайней мере , на первые три года , причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке . Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж , себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Поскольку основным источником доходов большинства фирм являются продажи , составление финансового плана начинается с прогнозирования продаж . Для составления планов доходов и расходов на первый год необходимо рассчитать объемы продаж по месяцам . Для составления прогноза используются такие методы , как опросы потребителей , опрос торговых работников , консультации с экспертами и т. д . Объемы продаж у новых предпринимателе й обычно нарастают постепенно , а себестоимость реализованной продукции может " скакать " и в некоторые месяцы быть несоизмеримо высокой или низкой . Все будет зависеть от ситуации , складывающейся в тот или иной момент на рынке. План расходов и доходов должен содержать также оценки всех статей косвенных ( накладных , общефирменных ) расходов по месяцам первого года . Расходы на заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и их специальностей ( эти данные берутся из организационного плана ). В плане дохо дов и расходов следует предусмотреть и расходы на повышение заработной платы работающим сотрудникам . Необходимо также помнить , что в первые месяцы освоения рынка значительно выше расходы на командировки , выплаты комиссионных , представительские работы . С ро стом фирмы возрастают расходы на страхование , на рекламу ( если она предусмотрена планом маркетинга ), на аренду дополнительных складских помещений . Все это должно найти отражение в плане доходов и расходов . Помимо этих планов в разбивке по месяцам первого года , планы должны содержать прогнозные данные на конец второго и третьего года . При прогнозировании эксплуатационных расходов на второй и третий год рекомендуется начать с тех статей , расходы по которым , по всей вероятности , не будут меняться . Расходы по таким статьям , как амортизационные отчисления , коммунальные услуги , аренда и т. д . нетрудно подсчитать исходя из объема продаж на второй и третий год. ПЛАН ДЕНЕЖНЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ И ВЫПЛАТ. Этот план , как и план доходов и расходов , строится на определенных пре дположениях , которые представляются реалистическими на момент составления прогноза , но со временем могут и не подтвердится . В этом случае в планы необходимо внести соответствующие коррективы . Все предложения и допущения должны быть четко сформулированы в т ексте бизнес- плана , чтобы потенциальный инвестор смог понять , как была получена та или иная цифра . Если для какого- то месяца окажется , что выплаты превышают поступления , предприниматель должен заранее позаботится и взять на этот период деньги в долг . Если в другом месяце поступления превысят выплаты , то лишние деньги можно отдать в краткосрочную ссуду или положить на банковский счет до того времени , когда выплаты вновь будут превышать поступления. ПРОГНОЗ ПОТОКА РЕАЛЬНЫХ ДЕНЕГ ( НАЛИЧНОСТИ ). Такой прогноз ст роится на основании плана денежных поступлений и выплат . Он составляется на три года , с месячной разбивкой данных по первому году . Разные счета оплачиваются в разные сроки , поэтому определение потребностей в денежной наличности является важным моментом , о собенно для первого года . Доходы могут различаться из месяца в месяц , да и деньги , вырученные от продаж , поступают на банковский счет фирмы не мгновенно , поэтому даже если продукция расходится хорошо , может возникнуть необходимость в краткосрочных займах д ля покрытия постоянных затрат , например , для выплаты заработной платы или за коммунальные услуги . Именно прогноз потока наличности и выявляет эти условия. БАЛАНСОВЫЙ ПЛАН. В этом разделе отражаются активы и пассивы фирмы , средства , вложенные в развитие пр оизводства самим предпринимателем и его партнерами , и нераспределенная прибыль . К составлению балансового плана на конец первого года приступают , когда составлены план доходов и расходов и план денежных поступлений их выплат . Балансовый план представляет с обой счет активов ( денежные средства , оборудование , здания , сооружения , земля и др .) и пассивов ( обязательства перед кредиторами ), разность которых представляет собой собственный капитал предприятия , к которому относятся средства , вложенные партнерами , и п рибыль , остающаяся после вычета налогов. Теперь , после анализа финансового состояния фирмы , можно приступить к составлению последнего раздела бизнес- плана. 2.12. Предложения , выдвигаемые фирмой. В этом разделе бизнес- плана необходи мо определить необходимый объем средств на разработку проектов ( указать , если возможно , какие суммы будут направляться на конструирование , маркетинг и общие производственные нужды ), виды и размеры гарантий , предоставляемых инвесторам , перспективы увеличени я капитала , срок окупаемости проекта , а также изложить план получения средств . Дается формулировка этих целей , подкрепляя их финансовыми предложениями , что может стать первым шагом на переговорах с потенциальными инвесторами . Практически речь здесь должна идти о том , какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита , а какую лучше привлечь в виде паевого капитала . Соотношение этих двух источников финансирования - задача , не имеющая однозначного решения . Финансирование через кредиты пред почтительно для проектов , связанных с расширением производства на уже действующих предприятиях , а для проектов , которые связаны с созданием нового предприятия или реализацией технического новшества , предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал. Заключение. Таким образом , как видно из предыдущего раздела , что составление бизнес- плана - очень трудоемкое и ответственное дело . Необходимость соблюдения взаимосвязи межд у разделами , которые очевидны даже при кратком ознакомлении с разделами ставят перед предприятием проблему выбора тех , кто должен составлять этот документ . ( Примером такой взаимосвязи может быть решение относительно маркировки товара , которое должно приним аться с учетом того , что , с одной стороны , это требует дополнительных затрат , а с другой - дает возможность установления более высокой цены , конечно , если это позволяет сделать тот тип рынка , который выбран в разделе « План маркетинга » , и анализ конкуренции на нем . Сюда же можно отнести и учет взаимосвязи между все тем же типом рынка и стратегией маркетинга . Примером взаимосвязи может также служить и учет определенной в разделе « Анализ рынка сбыта » эластичности спроса в разделе « План маркетинга » при установл ении цены на товар . Это далеко не полный перечень всех факторов , которые надо учитывать при составлении бизнес- плана ). Многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств , если становится известно , ч то бизнес- план был с начала и до конца составлен консультантом со стороны , а руководителем лишь подписан . Это объясняется тем , что инвестор отчетливо понимает , что если руководитель фирмы и ее специалисты не могут сами сделать бизнес- план , то уж дело они т ем более не смогут поставить . При этом включаясь в работу лично , руководитель как бы моделирует свою будущую деятельность , проверяя на крепость и сам замысел , и себя - хватит ли у него сил довести дело до успеха и двигаться дальше . Конечно же , это не озна чает , что надо отказываться от услуг консультантов , наоборот , привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами . К тому же в настоящее время появились специальные компьютерные программы для разработки бизнес- плана . Среди таких программных средств мо жно выделить две наиболее удачные разработки . Первой из них является программа Success , разработанная компанией Pynamic Pathways в 1989 - 1994 гг . в результате многолетней работы в сфере делового планирования и специальных исследований . Данная программа - это пакет интерактивного программного обеспечения , которое позволяет путем диалога типа « вопрос - ответ » составить привлекательный и продуманный бизнес- план. Второй разработкой является программа Project Expert for Windows ( Biz Planner , версия 4.2.). Данны й пакет разработан в 1992 - 1995 гг . российской компанией , что отрадно , PRO - INVEST - CONSULTING . При этом , на мой взгляд , данная программа наиболее подходит для российских условий ( позволяет учитывать инфляцию , изменение ставок налогооблажения и введение нов ых налогов ). Хотя бизнес- план - документ , общепринятый в большинстве стран с развитой рыночной экономикой , у нас понятие бизнес- плана впервые появилось в августе 1991 г ., когда в еженедельнике " Экономика и жизнь " были опубликованы три статьи " Ваша путеводн ая звезда - бизнес- план ". С того времени прошло более 4 лет и сейчас уже многие фирмы занимаются составлением бизнес- плана . В принципе нельзя назвать отрасли , в которой нельзя было бы использовать бизнес- план . В текстильной промышленности , в частности , при менение бизнес- плана только поможет фабрикам и комбинатам получать большую прибыль , поскольку в этом случае их продукция найдет сбыт ( иначе для чего проводить исследования и усовершенствования товара с учетом вкусов потребителей ). В настоящее время едва ли не каждая российская компания хотя бы раз занималась составлением бизнес- плана . В подавляющем большинстве случаев к этому вынуждает желание привлечь внешние ( как правило , иностранные ) инвестиции . Характерно , что в подавляющем же большинстве случаев такие попытки бывают безуспешными. И пора перестать ссылаться на неблагоприятный инвестиционный климат . Во- первых , и в таком климате кое- кому удается использовать для развития чужие деньги . Во- вторых , в число составляющих инвестиционного климата входит и бизнес- планирование , при чем в отличие от более глобальных проблем ( общая экономическая ситуация , правовое пространство ) этот вопрос вполне умещается в компетенцию руководства каждой отдельной компанией . [ 11, с . 56 ] Литература. 1. Бизнес- план : Методич . материалы / Под ред . проф . Маниловского Р. Г .- М .: Финансы и статистика , 1995.- 80 с. 2. Буров В. П ., Мирошкин О. К ., Новиков О. К . Бизнес- план . Методика составления . Реальный пример .- м .: Изд- во ЦИПКК АП - Отраслевая библ иотека " Технический прогресс и повышение квалификации кадров в авиационной промышленности ", 1995.- 88 с. 3. Васильева Н. Э ., Козлова Л. И . Формирование цены в рыночных условиях .- М .: АО " Бизнес - Школа " Интел - Синтез ", 1995.- 64 с. 4. Дейян А ., Анни и Лоик Т роадек . Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи . Пер . с франц . Общ . ред . Загашвили В. С .- М .: А / О Издательская группа " Прогресс ", " Универс ", 1994.- 190 с. 5. Дейян А . Реклама . Пер . с франц . / Общ . ред . Загашвили В. С . - М .: А / О Издательская группа " П рогресс ", 1993.- 176 с. 6. Котлер Ф . Основа маркетинга : Пер . с англ ./ Общ . ред . и вступ . ст . Пеньковой Е. М .- М .: Прогресс , 1990.- 736 с. 7. Липсиц И. В . Бизнес- план - основа успеха . Изд . 2- е , перераб . и дополненное .- М .: " Дело ЛТД ", 1995.- 112 с. 8. Липсиц И. В . Бизнес- план - основа успеха .- М .: Машиностроение , 1993.- 80 с. 9. Пиндайк Р ., Рубинфельд Д . Микроэкономика : Сокр . пер . с англ ./ Науч . ред .: Борисович В. Т ., Полтерович В. М ., Данилов В. И . и др .- М .: " Экономика ", " Дело ", 1992.- 510 с. 10. Ценообразование и рынок . Под . ред . Пунина Е. И ., Рычкова С. Б .- М .: Прогресс , 1992.- 80 с. 11. Фишер С ., Дорнбуш Р ., Шмалензи Р . Экономика : Пер . с англ . со 2- го изд .- М .: " Дело ЛТД ", 1993.- 864 с. 12. Шапиро В. Д . и др . Управление проектами .- СПб .; " Два ТрИ ", 1996.- 610 с.