Маркетинговая среда и ее структура

2 По дисциплине: «Маркетинг» Тема: «Маркетинговая среда и ее структура» Введение ………………………………………………………… ………… .2 1. Маркетинговая микросреда ………………………………… ……….. .. ..4 2. Основные параметры микросреды на пре дприятии …………. ……….8 2.1. Цели и задачи управления, как переменные внутренней с реды ……8 2.2 . Инфраструктура – важнейшая часть микросреды ………………….15 Задача 1. …………………………………………………………………… 17 Задача 2. …………………………………………………………………… 17 Список используемой литературы ……………………………………… 18 ВВЕДЕНИЕ Маркетинг (от а нглийского market - рынок) комплексная система орг а низации производства и сбыта продукции, ориентированная на уд овлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыл и на основе иссл е дования и прог нозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды пре д приятия-экспортера, разработки стратег ии и тактики поведения на рынке с п о мощью маркетинговых программ. В этих программах заложены меро приятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формирован ию спроса, стим у лированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организ а ции сбыта, организации технического се рвиса и расширения ассортимента пре д ставляемых сервисных услуг. Главное в маркетинге — двуединый и взаимодополня ющий подход. С о д ной стороны, это тщательное и все сто роннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей; ориентация произво дства на эти требования, адресность выпуска е мой продукции; с другой — активное воздейст вие на рынок и с уществующий спрос, на формирование потребностей и покупательских пред почтений. Этим о п ре деляется ос нова маркетинга, содержание его главных элементов и функций (к числу наи более важных отно сятся: комплексное изучение рынка, планирование товар ного ассортимента, разработка мероприятий для более полного удовлетв о рения существующих потребност ей, выявление неудовлетворенного спроса, п о тенциальных потребностей, планирование и осуществление сб ыта, воз действие на организацию и управление производством). Каждый из э тих элементов важен сам по себе, однако именно их увязка и комплексное пр именение в совокуп ности представляют собой сущность маркетинга. Таким образом, применять маркетинг — значит реали зовать системный под ход к управленческой деятельности с четко поставленной целью, детализи р о ванной совокупностью меропр иятий, направленных на ее достижение, а также использовать соответствую щий организационно-экономический механизм. Одним из элементов функционирования фирмы является маркетинговая сред а. Маркетинговая среда представля ет собой совокупность «не поддающихся конт ролю» сил, с учетом которых ф ирмы и должны разрабатывать свои компле к сы маркетинга. Будучи изменчивой, налагающей ограничения и полной неопре деленности, м аркетинговая среда глубоко затрагивает жизнь фирмы. Происходящие в это й среде изменения нельзя назвать ни медленными, ни предсказуемыми. Она с п о собна преподнести круп ные не ожиданности и тяжелые удары. Маркетинговая среда слагается из микросреды и ма кросреды . Микросреда представлена силами, имеющими не посредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживан ию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинг о выми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными а удиториями. Макро среда представлена силами более широкого социальног о плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы дем ографического, эк о номического, природного, технического, политического и культурного характера. В данн ой курсовой работе мы попытаемся раскрыть понятие макросреды и ее возде йствие на российские предприятия. 1 . МАРКЕТИНГОВА МИ КРОСРЕДА Маркетинговая микросреда состоит из всех компаний и властных структур, с которыми фирме приходиться тесно взаимодействовать. Факторы микроср еды непосредственно влияют на работу фирмы, а фирма в определенной степе ни влияет на микросреду. Микросреда состоит из: · самой фирмы, · ее поставщиков, · посредников, · клиентуры, · конкурентов, · контактирующих с ней организаций (аудиторий). С кем же прихо диться контактировать маркетинговой службе на фирме? Это, прежде всего в ысшее руководство компании. Именно оно определяет цели, стратегию и теку щую политику фирмы. Затем производство. Только опираясь на возможности п роизводства можно разрабатывать товарную и ценовую политику, распреде ление и продвижение продукции. Далее научно-исследовательский и опытно- конструкторский сектор. Товарная политика без него невозможна. Соверше нно необходимы тесные связи маркетинговой службы со службой материаль но-технического снабжения. На определенной стадии развития маркетинго вой концепции эта служба вливается в маркетинговую. Служба материально- технического снабжения обеспечивает бесперебойное снабжение произво дства и влияет на качество и цену продукции. И, наконец, финансовая служба и бухгалтерия. Они обеспечивают фирму кредитами и другими денежными пос туплениями, позволяя ей развиваться, а также следят за доходами и расход ами, не давая оторваться маркетологам от грешной земли. К элементам микросреды относятся и поставщики. Сюда относятся поставщи ки материальных ресурсов (материалов, комплектующих, товаров), рабочей с илы, топлива, электроэнергии. Взаимное влияние фирмы и поставщиков не вы зывают сомнений. Следующими участниками микросреды являются посредники. Это компании, п омогающие фирме в продвижении, сбыте и распределении товаров. К ним отно сятся не только названные торговые посредники, фирмы - специалисты по ор ганизации товародвижения, но и компании, предоставляющие маркетинговы е услуги, кредитно-финансовые учреждения. Торговые посредники лучше производственников знают рынок, умеют прода ть товар (где, когда, процедуры продажи), имеют торговую сеть. Для производ ственников сложно и дорого брать на себя эти функции. Кроме того, оптовик и сразу отдают деньги за товар, давая возможность фирме начать новый цик л производства. Торговые посредники объединяются в мощные организации, часто диктующие свои условия, могущие и не выпустить фирму на выгодный р ынок. Фирмы-специалисты по организации товародвижения помогают создавать за пас изделий и продвигать их от фирмы к покупателям; имеют склады и трансп орт. Маркетологам приходиться заниматься подбором этих посредников и т ранспортными связями. Фирмы по оказанию маркетинговых услуг - это фирмы маркетинговых исследо ваний, рекламные агентства, консультационные фирмы (консалтинговые). Кредитно-финансовые учреждения. К ним относятся банки, инвестиционные, с траховые компании. Помогают финансировать и страховать фирму от рисков. Наверное, главными участниками микросреды маркетинга являются клиенты . Самым крупным делением клиентов на группы по их поведению, требованиям и возможностям является деление их на рынки. Рынки делятся на: · потребительский, · промышленный (рынок п роизводителей), · рынок перепродавцов ( оптовики и розница), · рынок государственны х учреждений, · международный рынок. Существенны м, часто определяющим поведение фирмы, элементом микросреды являются ко нкуренты. Их может быть несколько уровней 9 . Рассмотрим в качестве примера уровни конкуренции фирмы, продающей в уни версальном магазине цветной телевизор «Рубин» с диагональю экрана 51см. Первый уровень конкурентов - это марки-конкуренты. Имеются в виду торгов ые марки подобной продукции других компаний, например, JVC, SONI, SHARP, ... с тем же раз мером экрана цветные телевизоры. Второй уровень конкурентов - товарно-видовые конкуренты. Это товары одно го вида с товаром рассматриваемой фирмы. В нашем примере это телевизоры с другими размерами экрана, чёрно- белые, переносные, автомобильные и т.д. Третий уровень конкурентов - товарно-родовые конкуренты. Это товары одно го класса. В нашем примере к ним относится радиоэлектроника, продающаяся в одной торговой секции с телевизорами: радиоприёмники, музыкальные цен тры, магнитофоны, видеомагнитофоны и т.д. Четвертый уровень конкурентов - желания-конкуренты. В нашем примере - это товары других секций универмага, затем, товары ближайших магазинов и выс ший уровень конкурентов-желаний - это различные направления бизнеса, стр емящиеся уговорить потребителя потратить деньги на его товары и услуги. Это и туризм и банки и масса производителей товаров. Конечно, наиболее острая конкуренция разворачивается между марками-ко нкурентами. И последним фактором микросреды маркетинга являются контактирующие с фирмой аудитории. К ним относятся группы, проявляющие интерес к работе к омпании или влияющие на нее. Среди них есть и искомые аудитории (спонсоры, инвесторы, влиятельные люди, пресса) и нежелательные (налоговая инспекци я, госпожарнадзор, санэпидемстанции, рэкет). Итак, к контактирующим с фирм ой аудиториям можно отнести: · финансовые круги - бан ки, инвестиционные компании, брокеры фондовой биржи, акционеры. Фирма пы тается расположить их, публикуя свои отчеты и доказывая свою финансовую устойчивость; · средства массовой ин формации (пресса); · государственные учре ждения - налоговая служба, госкомимущество, санэпидемслужбы, ГУВД, мэрии, госпожарнадзор; · гражданские группы д ействия - зеленые, организации потребителей; · местные аудитории - ме стные жители, общественные организаци; · широкая публика - для н ее создается имидж фирмы (патриотический, благотворительный, меценатск ий); · внутренние аудитории - рабочие и служащие, профсоюзы компании. 2.ОСНОВНЫЕ ПАРАМЕТРЫ М ИКРОСРЕДЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ 2.1. Цели и задачи управ ления, как переменные внутренней среды Под целью в о бщественной практике, в том числе в управлении, обычно понимают некоторы й идеальный, заранее заданный результат, которого следует достичь. Цель – это субъективная конструкция, умозрительное построение, з а висящее от общего уровня знаний и су бъективных качеств “конструктора”. В производственной деятельности эт а идеальная конструкция обычно характер и зуется достаточно однозначно (например, уровнем разраб отки или объемом и з готовл ения технической продукции). Однако чаще всего в управлении социал ь но-экономическими процессам и и системами цель не имеет четкой формал ь ной выраженности, не поддается исчерпывающему описани ю в виде цифр, терм и нов, схе м, зависимостей, связей и т. д. Всякая цель обладает двойственностью содержания. С одной стороны, цель в ытекает из действия законов и закономерностей объективного мира, то ест ь она объективна. С другой стороны, цель человека есть его идеальная, мы с ленная конструкция, субъе ктивное построение, то есть она имеет субъективный характер. Именно в эт ом плане говорят о двойственности содержания, двойс т венности характера цели управлени я [ Экономика предприятия в условиях рынка. У чебное пособие. Под ред. А. И. Руденко, Я. А. Алекса н дровича. Мн.: 1993. ] . От цели управления как некоего заранее заданного идеального конечного результата всегда необходимо отличать реально достигнутый результат ( э ф фект). Здесь могут быть с ледующие варианты. Во-первых, конечный результат может быть не только предельно близким к п оставленной цели, но и даже в чем-то превосходить ее отдельные соста в ляющие. Второй вариант – достигнутый результат все же уступает поставленной ц ели. Поэтому для любого специалиста, для любого руководителя, для групп э кспертов важно быть предельно самокритичным. Предварительные оценки ц ели – пессимистические и оптимистические – должны быть тщательно сба ла н сированы. И, наконец, в управлении весьма часто наблюдается третий вариант исх о да, когда достигнутые резуль таты приходят в явное противоречие с поставле н ными ранее целями. Обычно изначально такие цели име ют больше вид и мость позит ивных, социально значимых, но достигнутые результаты часто оказыв а ются прямо противоположными намеченным целям. Примером может служить ведущаяся во многих странах ми ра борьба с алкоголизмом, коррупцией, банд и тизмом, наркоманией и т. п. – имеющиеся проблемы не толь ко не ра з решаются, но и усу губляются. Практика показывает, что понятию цели и условиям ее достижения необходи мо уделять особое внимание. Цель любой деятельности человека вс е гда возникает и развивается как осознанная, сознательная цель. Сознательная цель как закон определяет с пособ и характер действий человека. Поставив себе определенную цель, чел овек обязан подчинить ей свои желания, волю, хара к тер, интеллект. Важной компонентной в достижении цели следует счи тать условия, в которых проводится вся работа, то есть совокупность факт оров, которые необх о димо в сесторонне учитывать и использовать. Здесь можно выделить такие кат е гории факторов, как детермин ированные и вероятностные, объективные и субъективные. К детерминированным факторам относят те, которые имеют одн о значную причинно-следственную свя зь – однозначный результат при действии тех или иных факторов. Степень этой детерминации различна, например, для произво д ственной деятельности, опытно-конс трукторских и проектно-технологических работ, прикладных и фундамента льных исследований. Она будет различной и для различных уровней организ ации рынка, сферы распр е де ления, потребления и т. д. К вероятностным факторам относятся те из них, результат действия которы х неоднозначно связан с причинами; он имеет определенный вероятн о стный интервал совершения собы тия. К таким факторам можно отнести вли я ние погодно-климатических условий, творческого потенциал а работников, н е стабильно сть рыночного спроса, блокады, забастовки, ограниченную наде ж ность производственных систем и со циально-бытовой и производственной инфрастру к туры. Влияние факторов вероятностной природы может быть смягчено или ослабл ено рядом способов: стабилизацией социально-экономической обстановки, совершенствованием методов прогнозирования, повышением эффе к тивности и надежности управлен ия [ М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмен та. Пер. с англ. М. Дело. 1992 ] . Факторы, сопутствующие достижению целей, можно также класс и фицировать как объективные и субъе ктивные. Первые из них характеризуют такие условия осуществления управ ленческой деятельности, которые сущес т вуют вне и независимо от сознания человека. Вторые связаны с активностью человеч е ск ого сознания, действием человека, то есть характеризуют главным образом сам живой труд руководителя. Живой труд в процессе управленческой деяте л ь ности, приобретая харак тер актов, решений, законов и т. д., тем самым превращается в объективный фа ктор, созданный трудом и волей человека. Т а ким образом, различие между объективными и субъективны ми факторами имеет до с тат очно условный характер. Понятие цели имеет системообразующий и организующий характер для любо й социально-экономической системы. Четко определенная цель опр е деляет структуру системы, систе мный характер ее построения и функционир о вания. Она определяет также все проблемы сбора, обработ ки, систематизации и направлений использования информации. Здесь опасн ы как сужение поля и н форма ционных поисков, так и неоправданное расширение поиска. Итак, к цели предъявляются определенные требования, к числу к о торых можно отнести: ь всестороннюю научную и практическую обоснованность цели как отражение совокупности требован ий множества законов объективного мира; ь четкую определенность, «оконту ренность» цели, формулировку ее в понятиях, терминах реально достижимог о состояния; ь четкую формулировку необходим ых и достаточных условий реал и зации целей. К целям управ ления применимы все положения теории больших систем. Для целей характер ы свойства синергичности, эмерджентности, неа д дитивности, мультипликативности и т. д. Общая цель, с тоящая перед социал ь но-эк ономической (производственной) системой или отдельной личностью, может быть подвергнута декомпозиции на составляющие ее подцели различн о го уровня, вплоть до элемента рных. При этом образуется «дерево» целей, кот о рое составляет важную основу современных подходов и способов управления. В зависимости от характера поставленной цели различают: ь ситуационное управле ние, когда цель остается более или менее стабильной и, главным образом, не обходимо управление функци о нированием социально-экономической системы. В этом случае уп равл е ние осуществляется по отклонениям, то есть система управления реагирует на отклонения (реа к тивное управление); ь программное управление, когда ц ель формулируется в программе действий (программно-целевое управление); ь при особом значении цели говоря т о целевом управлении, напр и мер, для ликвидации социально-экономического кризиса. Здесь р ечь может идти как о программно - целевом так и пр о блемно-ориентированном управлении, если программ а не может быть сформулирована четко, а внимание должно быть уделено реш ению проблем, цель соединяется с программой. В ходе разрешения пр о блем уточняется и содержание це лей. Все виды целе вого управления требуют от каждого руководителя знания всей структуры общей цели, так и общих способов, путей их достижения. Это необходимо для « стыковки» частных целей на всех уровнях. Последовательность формулирования и постановки цели исходит из сл е дующих основных предпосылок: ь двойственного характ ера содержания цели управления, ее объе к тивного и субъективного характера; ь подчинения содержания цели упр авления действию объективных законов развития; ь определения цели как желаемого состояния системы на конкретном этапе ее развития; ь учета действия объективных и су бъективных, а также детермин и рованных и вероятностных факторов развития системы; ь повышения достоверности и эффе ктивности оценок внешних и внутренних условий развития системы, а также внешней среды; ь обоснования системного характ ера цели и ее ресурсного обеспеч е ния, допускающего декомпозицию «дерева» целей, ресурсов, срок ов, исполн и телей. Задача – это некоторая совокупность вопросов, подлежащих решению, а также условий, н еобходимых для этого решения. Конкретная производственная ситуация обычно порождает ряд разноо б разных задач, требующих реше ния. Если различные ситуации порождают в той или иной мере совпадающие з адачи, это значительно облегчает выявление и с точников их возникновения и путей решения. Однако р уководителю, как пр а вило, п риходится иметь дело с решением самых различных задач, и отнюдь не тольк о в сфере управления. Требования к компетентности исследования исто ч ников происхождения задач, и х характера и содержания, путей разрешени я во всех сферах деятельности руководителя постоянно во зрастают. Поэтому шир о та к ругозора, эрудиция, накопление практического опыта становятся одними и з важнейших качеств руководителя. Категорию задачи следует отличать от категории проблемы, проблемной си туации. Проблема может рассматриваться как основное противоречие межд у ситуацией и целью и как основное звено изменения ситуации в направлени и достижения цели. Категория проблемы в целом значительно шире, чем кате г о рия задачи. Задача более связана с самой деятельностью руководителей, потребностями и интереса ми, а проблема – с соответствием ситуации и цели. О д на и та же проблема может породить о билие задач. Подходы к классификации задач зависят от целей анализа и посл е дующих управленческих решений. Рас смотрим два наиболее перспективных по д хода. При первом из них задачи классифицируются по признакам, св я занным с технологическим разделен ием труда. К задачам такого типа можно отнести следующие: 1) собственно управленч еские задачи, связанные с оперативным упра в лением и руководством, реализацией руководителями функций управления, распределением прав и полномочий; 2) организационно-экономические за дачи, связанные с обеспечением единства и организационной целостности социально-экономических систем, достижением требуемых технико-экономи ческих параметров систем, соблюд е нием финансовой дисциплины и т. д.; 3) идейно-воспитательные задачи, свя занные с формированием нравс т венных и мировоззренческих критериев и идеалов, соответству ющих общес т венным взгляд ам и установкам, потребностям социально-экономического ра з вития; 4) социально-психологические задач и, связанные с совершенствованием многообразных взаимоотношений между членами коллектива, форм и рованием и развитием психологического климата в коллективе, стиля упра вления, мотивации духовных стимулов, самоутверждения и сам о выражения; 5) научно-технические, технологичес кие задачи, связанные с обеспеч е нием исследовательских, конструкторских, технологических ре шений. В той или ино й мере каждый руководитель должен владеть широким кругом знаний, чтобы к омпетентно решать все эти типы задач (или организ о вывать их решение), а также иметь соо тветствующие правовые рычаги и стимулы. Е с тественно, что между содержанием задач нет резких, непр оходимых граней - напротив, эти грани достаточно условны, подвижны, измен чивы. Обычно зад а чи, подлеж ащие решению, определяются экспертным путем. Задачи, стоящие перед руководителями, могут быть классифицированы как з адачи функционирования и развития. Если решение первых призвано обеспе чить циклический характер деятельности производственных систем, выпол нения плановых заданий, функционирования деятельности служб предпр и ятия, то вторые связаны с в ключением в воспроизводительные процессы новых элементов и факторов п роизводства, новых факторов научно-технической и с о циальной природы, что требует посто янного обновления и качественного с о вершенствования всей системы управления. 2.2 . Инфраструктура – важнейшая часть микросреды Важнейшая ча сть микросреды организации – инфраструктура, то есть комплекс элемент ов и связей обеспечивающих условия жизнедеятельности коллектива орган изации и обслуживающих основные процессы производства и управления. К и нфраструктуре можно отнести коммуникации и организацио н ную культуру, в составе которых огро мная роль отводится людям, их знаниям, и способностям и искусству взаимо действия [ Макроэкономика: Учебное пособие / Т. С. Алек сеенко, Н. Ю. Дмитрива и др. Под ред. Л. П. Зеньк о вой. – Мн .: Новое знание, 2002. – 244 с. ] . Коммуникации как связующие звенья в информационных процессах управлен ия являются необходимым условием самого управления. Коммуник а ции – это и пути сообщения (возд ушный, водный), и формы передачи сообщ е ний (устные, письменные), и каналы связи (телефон, радио и др.). Но главное в коммуникационном процессе – не просто обмен информацией м ежду двумя и более людьми, а обмен смыслом, содержанием информации. Препя тствий и помех для правильной передачи смысла сообщений достаточно мно го и в кан а лах, и в среде. Даж е при личном общении существуют барьеры для ясной ко м муникации (различие в восприятии, вн имании и д.). поэтому очень значительна роль человека в коммуникационных процессах управления. По образному в ы ражению известного специалиста по управлению Р. Фалмера, х орошая комм у никация, как и чистый воздух, обычно воспринимается как нечто само собой разумеющееся до тех пор, пока ее отсутствие не начинает портить нам жизнь. Качество ком муникационных процессов и в целом производственных и упра в ленческих процессов во многом зави сит от организационной культуры орган и зации. Организацио нная культура представляет собой систему норм и ценн о стей, которыми отличаются работник и и в целом данная организация. Система норм и ценностей отдельного чело века находится в сложной зависимости от его индивидуальности и личност и (характер, взгляды, способности, образов а ние и др.) и от установок и ценностей в организации, завис ящих также от многих факторов, включая руководителей организации. Все эт и элементы в ко м плексе опр еделяют поведение работников и успешность деятельности организации (р ис. 2.1). Рис.2.1. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успе ш ность деятельности Организацио нная культура помогает решить задачи: ь координации, осуществл яемой с помощью установленных процедур и правил поведения; ь мотивации, реализуемой путем ра зъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы; ь профилирования, позволяющего о брести характерное отличие от других предприятий; ь привлечения кадров путем пропа гандирования в среде претенде н тов на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия. Любая органи зация обладает сильными и слабыми сторонами, в том чи с ле и в организационной культуре. Сла бости необходимо преодолевать, испол ь зуя имеющиеся сильные стороны. Задача 1. Число служащих гостиницы равно 300 человек. Известно , что каждый процент текучести кадров (доля уволившихся за год) приносит г остинице убытки в размере 20 тыс. руб. в месяц. В таблице приведена зависимо сть текучести кадров от месячной заработной платы служащих. А) Найти убытки гостиницы, связанные с текучестью кадров, при заработной плате служащих, равной 2 тыс. руб.; Б) Найдите сумму расходов гостиницы на заработную плату служащих и убытк ов, связанных с текучестью кадров, при заработной плате служащих равной 2 тыс. руб; В) Определите, при какой величине заработной платы сумма расходов гостин ицы на заработную плату служащих и убытков, связанных с текучестью кадро в, принимает наименьшее значение. Сделайте вывод. Зарплата, тыс. руб. 2 3 4 5 6 7 Текучесть, % 80 60 50 20 10 5 Р ешение: А) Заработная плата в 2 т ыс. руб. соответствует текучести кадров равной 80%. Отсюда количество убытк ов равно 80*20 тыс. руб. = 1, 6 млн. руб. в месяц. Б) Расход гостиницы на заработную плату служащих равен 300*2 тыс.руб.=0,6 м лн.руб. в месяц. Таким образом общий расход равен 1,6+0,6=2,2 млн.руб. В) Сумма расходов гостиницы на заработную плату и убытки от текучести ка дров принимает наименьшее значение в 1,9 млн. руб. в месяц при заработной пл ате 5 тыс. руб. в месяц и текучести в 20%. Таким образом, размер расходов гости ницы наименьший при заработной плате намного выше среднего уровня и нев ысокой текучести кадров. Задача 2. Швейцария производит в течении ряда лет натуральный ло сьон для детей. Последние годы предприятие рекламирует путем интенсивн ой рекламной компании этот лосьон также и для родителей. К какому маркет инговому мероприятию можно отнести действие этого предприятия: А) вывод товара на рынок; Б) горизонтальная дифференциация; В) развитие продукта; Г) развитее рынка. Решение: В данном случае компания путем интенсивной рекламной к омпании пытается привлечь потенциальных покупателей (родителей), т.е. пы тается произвести г) развитие рынка . СПИСОК ИСПО ЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1) Практикум по курсу « Экономика предприятий» / Под ред. В.Я. Хрип а ча. Мн., 1997. 2) Рекомендации по раз работке бизнес-планов инвестиционных прое к тов. Утверждены Министерством экономики РБ 31.03.1999 г. / НЭГ, 1999, № 37-39. 3) Экономика предпри ятия в условиях рынка. Учебное пособие. Под ред. А. И. Руденко, Я. А. Але к сандровича. Мн. : 1993. 4) Экономика предприят ия. Учебник для экономических вузов. – Изд а ние 2-е, переработанное и дополненное. Мн.:1995. 475 с. Под общей реда кцией Р у денко А. И. 5) Макроэкономика: Уч ебное пособие / Т. С. Алексеенко, Н. Ю. Дмитрива и др. Под ред. Л. П. Зеньк о вой. – Мн. : Новое знание, 2002. – 244 с. 6) Современная эконо мика. Общедоступный учебный курс. Ростов-на-Дону, издательство “Феникс” , 1997 – 608 с. 7) М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. П ер. с англ. М. Дело. 1992. 8) А.Я. Пономар ев. Введение в административный и экономический м е неджмент. Санкт-Петербург. 1995.