1. ВВЕДЕНИЕ.
Экономика предприятия – образовательная и научная дисциплина, в которой излагаются методы и правила хозяйственной деятельности производственной организации.
Основная задача, которую решает управленческий персонал предприятий, заключается в том, чтобы каждый вложенный в производство рубль не только окупался в полном объеме, но и приносил дополнительный доход. Профессиональный экономист как основное лицо в структуре хозяйственного управления в достаточной мере должен обладать знаниями о реальных процессах и механизмах производства и обращения товаров, позволяющими избегать ошибок и гарантировать успех дела.
Экономика предприятия как образовательная дисциплина – это комплекс знаний о средствах, законах и правилах ведения хозяйства. Она включает широкий спектр управленческих и организационных форм, методов и правил рационального использования, материальных и нематериальных ресурсов, объектов, процессов и способов с целью создания и распределения материальных и духовных благ, без которых не может обходиться как отдельный индивид, так и общество в целом. Таким образом, если экономика в целом представляет собой фундамент, на котором покоятся все без исключения компоненты системы жизнеобеспечения людей, то ее основным звеном, или ядром, является производство материальных благ, включая как предметы потребления, так и средства производства.
Предприятие - это субъект предпринимательской деятельности, который на свой риск осуществляет самостоятельную деятельность, направленную на систематическое извлечение прибыли от пользования имуществом, продажи товара, выполнения работ или оказания услуг, и который зарегистрирован в этом качестве в установленном законом порядке. Предприятие самостоятельно распоряжается выпускаемой продукцией, получаемой прибылью, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Для осуществления своей деятельности предприятие формирует имущество, которое может принадлежать ему на праве собственности либо полного хозяйственного владения.
Источниками имущества предприятия являются:
Денежные и материальные взносы учредителей предприятия.
Доходы от реализации продукции, работ и услуг.
Ценные бумаги и доходы от ценных бумаг.
Капитальные вложения и дотации от бюджетов различного уровня.
Безвозмездные или благотворительные взносы.
Пожертвования организаций, предприятий и граждан.
Выкуп имущества государственных предприятий путём конкурса, аукциона, тендера.
Выкуп имущества государственного предприятия путём акционирования.
Иные источники, не запрещённые законодательством.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы совершенствования организации и управления, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность предприятия.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.
Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.
2. МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ.
Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления. Механизм управления предприятием – это, прежде всего, иерархическая система административных органов и управленческих структур, при помощи которой согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием, устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев и работников предприятия – от рабочего до директора. Механизм управления включает следующие компоненты:
Основные принципы и правила управления (общие и функциональные), нацеленные на решение задач, стоящих перед управляемым объектом;
Функциональную структуру органов управления;
Экономические и юридические законы и ограничения;
Информацию;
Методы, правила и технические средства обработки информации (рис. 1)
Основные принципы, правила и задачи управления
Органы управления
Методы и форма организации управления (методики, инструкции, положения, нормативы), информация, организационно-технические средства.
Объекты управления (цехи, отделы, участки, лаборатории, бригады, рабочие, специалисты)
Рис. 1 Структура и объекты механизма хозяйственного управления на предприятии
Функционирование механизма управления обеспечивается администрацией предприятия. К администрации относят директора предприятия, его заместителя и помощников, начальников цехов, отделов и руководителей других подразделений, а также специалистов, которые подготавливают для руководителей необходимую информацию и документы (рис 2).
Консультанты, эксперты
Директор предприятия
Заместители и помощники директора
Руководители цехов, отделов, лабораторий и других подразделений, специалисты
Исполнители
Рис. 2 Административная структура предприятия
Центральный орган, управляющий производством на предприятии, в лице директора и его заместителей, концентрирует внимание на конечном целевом результате. Контроль и регулирование промежуточных результатов поручается руководителям и специалистам нижних звеньев предприятия. Контроль направлен на недопущение отклонений от достижения поставленной основной цели. Чтобы своевременно достичь заданного результата, орган управления осуществляет постоянный контроль, координацию и корректировку деятельности людей на подведомственном участке. Для этого устанавливается четкая субординация работников, порядок сбора и подготовки необходимой для управления информации (о расстановке и деятельности персонала на рабочих местах, движении ресурсов в производственном процессе и обороте и т.п.).
Система управления производством представляет собой, таким образом, единый механизм, каждое звено которого выполняет предназначенную ему функцию, взаимосвязанную с функциями других звеньев. Управление можно представить как синтез средств и способов подготовки управленческих решений, организацию и контроль их исполнения. Если на оси Y отметить стадии и функции управления, а на оси X – объекты управления, то координатная плоскость будет охватывать все этапы и объекты управления производством, включая управление информацией, финансами и внешней деятельностью предприятия (рис. 3).
Y
Цели
Приоритеты
Мотивация
Организация
Прогнозирование
Маркетинг
Планирование
Контроль
финансы
X
Персонал предприятия
Средства производства
Коммерческая и техническая информация
Рис. 3 Модель функций управления производством
На уровне каждого отдельно взятого предприятия решаются две основные задачи:
Экономическая – получение и наращивание дохода.
Социальная – обеспечение нормальных условий труда и заработной платы персонала;
Управляющие органы в этих условиях должны выполнять следующие задачи:
Разработка и обоснование эффективного стратегического курса, целей и направления деятельности предприятия на долговременную перспективу.
Поэтапное разукрупнение и ранжирование стратегического курса, и доведение его до уровня текущего и оперативного управления.
Конкретизация общих стратегических и текущих задач предприятия и доведения их до уровня повседневных функций, количественных и качественных оперативных заданий подразделениям и персоналу предприятия.
Набор кадров, их расстановка, распределение обязанностей и регулирование численности, профессионального состава и оплаты труда.
Организация исполнения установленных функций и полученных персоналом предприятия заданий.
Организация надежного и постоянного контроля за качеством и своевременностью выполнения заданий и обязанностей каждым работником предприятия, разработка мер предупреждения возможных отступлений от заданного режима работы предприятия.
Оперативное и повседневное регулирование деятельности предприятия и его структурных подразделений, устранение сбоев в работе, ликвидация диспропорций в производственном процессе, устранение причин, нарушающих нормальный режим работы предприятия.
Повышение эффективности деятельности предприятия за счет обеспечения конкурентоспособности и увеличения объемов выпуска и сбыта продукции, снижения издержек производства, использования достижений науки и техники.
Конкретные задачи, стоящие перед органами управления, различаются на каждом предприятии в зависимости от фактической внутренней и внешней социально-экономической ситуации, размера предприятия и его специализации. Тем не менее, весь комплекс управленческих задач обязано решать руководство любого предприятия, даже если в его состав входят 3-5 человек. В противном случае (из-за возможного появления неуправляемых звеньев) оборвется цикл воспроизводства.
Социально-экономическая роль предприятия в условиях рынка существенно меняется. Это изменение идёт по целому ряду направлений:
1. Основное требование, которое рынок выдвигает предприятию - работать так, чтобы результатом деятельности был не только выпуск продукции или услуг, но и получение прибыли, т.е. всегда должно быть превышение доходов над расходами, и чем выше это превышение, тем прибыльнее работает предприятие.
2. На смену требованию выпуска как можно большего количества продукции, поскольку социальная экономика перманентно находится в условиях дефицита по тому или иному ассортименту продукции, приходит требование - не только произвести продукцию, но и сбыть её, реализовать. Дальнейшее наращивание объёмов целесообразно только в условиях гарантированного сбыта последней.
3. На смену существовавшим ограничениям со стороны вышестоящих организаций приходит самостоятельность предприятий по многим направлениям его деятельности, но как плата за эту самостоятельность – опасность несостоятельности и банкротства, т.е. предприятие, может быть выведено за рамки экономической сферы, поскольку оно не смогло работать в условиях рынка, и вынуждено покинуть его.
Следовательно, поведение предприятия в рыночных условиях хозяйствования видоизменяется, и это изменение касается многих аспектов деятельности предприятия.
Любое предприятие независимо от организационно-правовой формы, формы собственности, отраслевой принадлежности, выпускаемой продукции или оказываемых услуг является открытой экономической системой.
3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ХОЗЯЙСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ.
Система управления опирается на выработанные и обоснованные методы и принципы. Что такое принципы управления и можно ли в современном производстве обойтись без них? Ведь в прошлом, скажем, полуграмотный купец или по складам читающий крестьянин, казалось бы, не зная ни о каких принципах, успешно вели хозяйство. В своей деятельности, однако, люди всегда руководствовались определенными принципами, может быть упрощенными. Кроме того, раньше, допустим, в XIX в., намного проще было само производство – его структура и материальная база. В течение XX в. Объёмы промышленного производства, торговли, транспортных перевозок, строительства, выросли в десятки раз. Резко увеличилась численность населения. Если в 1830 г. во всем мире проживало 1,2 млрд. человек, то в 1950 г. – 2,5 млрд., а к 2000 г. – более 6 млрд. человек.
В относительно недалеком прошлом не было сложной системы хозяйственных связей, обусловленной развитием специализации и кооперации труда и научно-техническим прогрессом. В современных условиях, не опираясь на досконально обоснованные и проверенные практикой принципы управления, невозможно обеспечить эффективное развитие экономики. Уже в начале XX в. Известный американский промышленник-новатор Генри Форд положил начало научной организации производства и коммерции, сформулировав ее основные принципы. Некоторые из них актуальны и сегодня, в частности:
Не надо страшиться будущего и незачем быть почтительным к прошлому.
Прошлое полезно потому, что указывает нам путь и средства к дальнейшему развитию.
Кто боится риска и неудач, тот ограничивает свою деятельность.
Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше духа предприимчивости.
Моя цель – простота
Если цены на товары выше, чем доходы потребителей, то цены надо приноровить к доходам.
Понижение заработной платы в государственном масштабе есть дурная финансовая политика, ибо она снижает спрос на товары.
Принцип – это основное правило, требование, идея управления и его основа. Основные принципы определяют философию и стратегию руководства предприятием и его звеньями. В определенной мере они призваны служить рекламой предприятия.
На основе выработанных принципов корректируются цели деятельности предприятий, уточняются приоритеты, формулируется его политика, разрабатываются его методы. Реализация принципов, целей, приоритетов и политики предприятий осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений, нормативов. Последние формируют реальный механизм управления экономикой. Хозяйственный механизм управления не может быть разрозненным набором методик и распоряжений, абстрагированным от реальных задач производства. А эти задачи, в свою очередь, определяются не только внутрипроизводственным распорядком и государственным законодательством, но и объективными законами производства (включая закон соответствия уровня развития интеллектуального и производственного потенциала общества характеру общественно-производственных и политических отношений).
Средства производства (машины, оборудование, здания, сооружения, материалы, инструменты) и люди, приводящие их в действие, - это интеллектуальный и материально-производственный потенциал предприятия и страны в целом. Установленные производственные отношения на предприятии определяют роль и место каждого работника в процессе производства и распределение дохода. В едином производственном процессе взаимодействуют порой тысячи людей. От качества и оперативности работы каждого из них зависит конечный результат – итог деятельности огромного коллектива. Вот почему необходим научный подход, научно обоснованный принципы организации управления экономикой и, прежде всего на микроуровне – на уровне отдельных предприятий.
Различают следующие основные стороны организации управления производством: функциональная (профессионально направленная) количественная, пространственная и временная. На их основе строятся как общие, так и частные (характерные для отдельных предприятий и сфер деятельности) принципы управления. Среди общих принципов управления – принципы целевой совместимости и сосредоточения; непрерывности и надежности функционирования системы управления; демократизма и целесообразности в распределении прав, обязанностей и ответственности; научной обоснованности принимаемых решений; эффективности управления; совместимости личных, коллективных и государственных интересов в управлении.
Принцип целевой совместимости и сосредоточения заключается в создании связанной целенаправленной системы управления, при которой все ее звенья образуют единый механизм, направленный на решение общей задачи. Работа отдельных цехов, производственных участков, лабораторий, отделов строится таким образом, чтобы в конечном итоге в заданное время появилась именно та продукция, в которой нуждается потребитель.
Принцип непрерывности и надежности означает создание таких организационно-хозяйственных и технических условий, при которых достигается устойчивость и непрерывность заданного режима производственного процесса. Решение этой задачи определяется:
Надежностью и слаженностью функционирования как самой управляющей системы и ее органов, так и управляемого объекта;
Наличием обратной связи между всеми компонентами управляющих органов и управляемыми объектами;
Заранее предусмотренными процедурами и конкретными мерами устранения возникающих помех;
Принцип планомерности, пропорциональности и динамизма выражается в том, что система управления должна быть нацелена на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия. При этом система хозяйственного управления поэтапно связывает во времени действия людей и расходуемые ими ресурсы. Для этого работа и функции кооперирующихся и связанных звеньев и каждого работника на первом этапе строго разграничиваются. После этого деятельность связанных звеньев поэтапно в динамике увязывается между собой в единую систему. Завершение одного этапа работ, скажем производства заготовок, является началом следующего этапа – обработки заготовок и т. д. Связать все последовательные этапы производственного процесса, определяющие деятельность предприятия в будущем с его конкретной работой в данный момент, можно только с помощью планирования (долговременного, текущего и оперативного). Планирование, по общему мнению специалистов, прежде всего направлено не на контроль текущей, а на проектирование будущей деятельности фирмы.
Продолжительный период от принятия решения (например, освоить изготовление нового изделия) до его реализации (выхода с изделием на рынок) поэтапно должен быть увязан с конкретными исполнителями, а также с объемами ресурсов и источниками финансирования. Большинство предприятий специализируется на выпуске не одного, а десятков изделий, каждое из которых необходимо систематически обновлять и совершенствовать. При этом не следует выходить за рамки имеющихся финансовых и материальных ресурсов и главное – обеспечивать стабильный ритм текущего производства. В таких условиях только жесткая система взаимосвязанных долгосрочных и текущих планов и соответствующих балансов позволяет предприятию стабильно работать и развивать производство.
Демократический принцип распределения функций управления основан на методах и правилах общественного разделения труда. Согласно этим правилам, за каждым органом и лицом хозяйственного руководства, начиная, допустим с директора завода и заканчивая производственным бригадиром, закрепляется определенная часть управленческой работы. Различные по содержанию управленческие функции распределяются таким образом, чтобы, образно говоря, каждый делал свое дело, которое знает и за исполнение которого отвечает.
Как правило, подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию на практике возлагается на орган, который:
Лучше всего осведомлен о состоянии дел на объекте, по которому принимается решение;
Больше всего заинтересован в реализации и высокой эффективности принятого решения;
В состоянии нести материальную, юридическую и административную ответственность за качество принятого решения и полноту его реализации.
Принцип научной обоснованности методов и правил управления исходит из того, что методы, формы и средства управления должны быть строго обоснованы и выверены практикой. Производство – та среда, где на основе законов природы и законов общественного развития синтезируются законы производства. Последние действуют также неотвратимо, как и законы природы. Поэтому знание законов производства для каждого специалиста в такой же мере необходимо, как, скажем, знание законов физики и биологии. Работать на производстве и не знать законов – означает работать вслепую.
Следовательно, законы развития экономики нельзя нарушать. Их надо знать и уметь использовать применительно к конкретным условиям производства.
Принцип научной обоснованности, разумеется, не может быть реализован лишь на основе знаний законов производства. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа информации. Для этого требуется использование новейшей компьютерной техники и математических методов. Важнейшим условием нормального функционирования механизма управления экономикой на всех уровнях является достаточная информационная и техническая вооруженность труда управленческого персонала.
Принцип эффективности управления вызван наличием многовариантных путей достижения одной и той же поставленной цели. Предприятия находятся в постоянном поиске эффективных решений в области техники и организации производства, выпуска конкурентоспособной продукции. В условиях свободного рынка руководитель обязан постоянно быть в поиске и даже рисковать, чтобы не отстать от конкурентов.
Порой лучше не принимать никакого решения, чем принимать необдуманное и неправильное. Неправильное решение лишь отдаляет предприятие от поставленной цели. Чем масштабнее принимаемые решения, тем более тщательно они должны быть обоснованы. После принятия управленческого решения должны приниматься организационные, административные и экономические меры по его реализации и контролю за ходом исполнения. В противном случае теряется время и обесцениваются ресурсы.
Принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов определяется общественным характером производства. Предприятия размещаются в населенных пунктах и используют местные природные ресурсы. Они не должны допускать загрязнения водного и воздушного бассейнов, нерационального использования выделяемых им природных ресурсов. За эксплуатацию указанных ресурсов предприятия обязаны вносить соответствующую плату. Кроме того, предприятия не могут решать ряд проблем без помощи государственных и местных органов власти. Это формирование кадров, организация систем водо- и теплоснабжения, канализации, энергопитания, транспортного и медицинского обслуживания и др.
Многие предприятия и целые отрасли нуждаются в государственной поддержке. Местные органы власти обязаны проявлять заботу о занятости населения, следовательно, и о развитии предприятий, размещенных на подведомственной территории. Такое содружество и взаимный контроль в настоящее время становится практической необходимостью. При отсутствии необходимых контактов между предприятиями и соответствующими органами власти нередко принимаются экономически необоснованные решения.
4.СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ.
Структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Крупные предприятия, специализирующиеся на производстве сложных и трудоемких видов продукции (например, автомобилей, самолетов, металлов, нефтепродуктов и др.), состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации их деятельности создается сложная иерархическая структура управления. (рис.4)
Директор
Юрист
Главный бухгалтер
Заместитель директора – главный инженер
Заместитель директора по управлению производством
Заместитель директора по коммерческим и финансовым вопросам
Помощник (заместитель) директора по кадрам и социальным вопросам
Технические отделы Лаборатории Главный механик
Главный энергетик
Основные цехи
Вспомогательные цехи
Обслуживающие цехи
Отдел сбыта
Отдел маркетинга
Отдел снабжения
Финансовый отдел
Отдел планирования
Отдел кадров
Отдел бытового обслуживания персонала
Рис. 4 Структура органов управления предприятием
Необходимость создания многозвенной системы управления часто обусловлена диверсификацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между собой, нередко требует образования органов управления производством и сбытом по каждому виду продукции. Вместе с тем малые предприятия характеризуются наличием простейших организационных структур: руководитель - исполнитель. Организационная структура управления внутри предприятия строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, руководители цеховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняются соответственно руководству центральной заводской лаборатории и главному бухгалтеру предприятия. Начальники цехов и отделов подчиняются непосредственно директору, или одному из заместителей директора. Функциональная и предметная специализация и кооперация труда в той же мере присуща системе управления, как и производству. По признаку функционального разделения труда создаются отдельные органы по материально-техническому обеспечению предприятия, маркетингу и сбыту продукции, финансам, планированию, бухгалтерскому учету и отчетности, управлению техническим развитием производства. На крупных диверсифицированных предприятиях создаются, помимо того, предметно-специализированные органы для управления производством отдельных видов продукции или управления специализированными цехами. Вычислительные центры относятся к системе управления, но одновременно выполняют различные инженерные и аналитические расчеты. С развитием техники и накоплением массива информации вычислительные центры на ряде предприятий начинают занимать доминирующее положение в системе управления.
Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий. Каждый из указанных документов содержит подробную информацию о том, что, когда и кому надлежит делать, в каком объеме можно использовать те или иные ресурсы, от кого получить исходные материалы и кому передать готовый продукт. В них указываются права и обязанности исполнителей, устанавливаются необходимые технические, экономические и социальные ограничения, предусматривается контроль исполнения.
Внутренняя структура органов управления носит в основном, ступенчатый характер, особенно на крупных и средних предприятиях. Известны следующие структуры управления предприятиями: линейная, функциональная, дивизиональная, адаптивная и др. Каждая из указанных структур в целом определяется и конкретизируется масштабом и структурой объектов управления.
Функция – это круг деятельности и обязанностей отдельного лица или органа управления, представляющей часть управляющей системы. В управлении различают профессионально-отраслевые и структурно-пространственные пообъектные функции. К профессионально-отраслевым функциям, которые основаны на профессиональном разделении труда и охватывают деятельность персонала системы управления, относятся: планово-экономическая, учетно-статистическая, коммерческая, инженерно-технологическая, расчетно-аналитическая, оперативно-производственная, кадровая и др. Структурно-пространственные функции управления основаны на разделении обязанностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов. К ним относятся управление группой цехов (основных и вспомогательных), руководство отдельными цехами, участками и бригадами.
На предприятиях в одинаковой мере применяют оба вида функционального разделения органов управления. Функциональные обязанности непосредственно закрепляются за отдельными лицами или органами на основе устава предприятия и конкретных инструкциях о деятельности данного лица или органа (например, инструкции технической, коммерческой и других функциональных служб, о правах и обязанностях начальника цеха, мастера и т.д.).
Возглавляет администрацию директор (генеральный директор). Он назначается владельцем предприятия – государственным органом (если предприятие государственное) или частным лицом (если предприятие частное). В последнем случае владелец предприятия может назначить директором себя. Акционерное предприятие возглавляется директором, избранным на собрании акционеров. Акционеры имеют право расширить, или наоборот, ограничить обязанности директора. Однако во всех случаях он должен располагать достаточными полномочиями для разработки стратегии и организации текущей работы предприятия. Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меру поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах. Директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия. Поэтому часть своих полномочий он передает заместителям или руководителям структурных подразделений предприятия. Обычно на предприятиях назначаются заместители директора по отдельным видам работы: по текущим вопросам управления производством, по коммерческим и финансовым вопросам, инженерно-техническим вопросам, кадрам и быту персонала. На особо крупных предприятиях функции заместителей, как правило, разделяют, и некоторые из этих функций выполняют 2-3 человека. Так, вместо одного заместителя по коммерческим и финансовым вопросам нередко назначаются три: отдельно по маркетингу и сбыту продукции, материально-техническому обеспечению и финансово-экономическим вопросам.
На средних и малых предприятиях, наоборот, функции заместителей интегрируются. Часто у директора лишь один заместитель, которому поручаются инженерно-технические вопросы и оперативное управление производством, а остальные функции директор оставляет за собой. Вместе с тем, и директор, и его заместители, как правило, исполняют возложенные на них обязанности не самолично, а с помощью специалистов, имеющихся в специализированных отделах, цехах, лабораториях.
Заместителю директора по производству обычно функционально подчинены основные цехи производства, а также производственный, диспетчерский и транспортные отделы. Подчиненность эта носит не всеобъемлющий, а избирательный, функциональный характер. Заместитель директора по производству решает вопросы, связанные исключительно с изготовлением и сдачей на склад готовой продукции. Другие стороны работы цехов (экономическая, кадровая, инженерно-техническая) находятся в ведении других заместителей директора.
Производственный отдел совместно с диспетчерским осуществляет календарное оперативно-производственное планирование. На основе заказов потребителей и общего текущего плана производства производственный отдел разрабатывает в натуральных показателях месячные, декадные, суточные, сменные и часовые планы и графики запуска в производства и выпуска готовой продукции. Планы и графики составляются по отдельным цехам, а внутри цехов – по участкам, бригадам и рабочим местам. Производственный отдел контролирует выполнение планов.
Диспетчерский отдел осуществляет оперативное регулирование хода производства на предприятии. Он организует устранение сбоев в режиме работы, добивается равномерности нагрузки производственных мощностей, докладывает руководству предприятия о ходе выполнения заданий цехами и производственными участками.
В обязанности транспортного отдела входит перевозка грузов по предприятию и за его пределами.
Заместителю директора по коммерческим и финансовым вопросам подчинен ряд отделов (плановый, маркетинга и сбыта, материально-технического обеспечения, финансовый, нормирования труда и заработной платы), а также бухгалтерия, экономическая лаборатория, сметно-финансовый отдел.
Плановый отдел организует разработку комплексных долгосрочных и текущих планов деятельности предприятия (включая производство, кадры, финансы, техническое развитие и капитальное строительство), определяет экономическую эффективность производства и капитальных вложений, организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев.
Отдел маркетинга и сбыта проводит исследования рынков сбыта, заключает договоры на поставку продукции и осуществляет ее доставку потребителям.
Отдел материально-технического обеспечения находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию (сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов и оборудования), заключает договоры с поставщиками, организует доставку материальных ресурсов на склад предприятия, обеспечивает их хранение и распределение по цехам.
Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатывает распорядок труда и отдыха персонала и осуществляет его внутреннее нормирование, устанавливает необходимую численность работников предприятия, по согласованию с директором и представителями трудового коллектива определяет систему и уровень оплаты труда, ведет работу по совершенствованию организации труда, следит за соблюдением законов о труде.
Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает его планы доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение и возврат кредитов, выплату налогов в бюджет и взносов в федеральные фонды.
Бухгалтерия осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия, а также государственным и местным хозяйственным органам.
Заместителю директора по инженерно-техническим вопросам обычно подчинены отделы (проектно-конструкторский, технологический, технического контроля, главного механика, главного энергетика) и лаборатории. Следует подчеркнуть, что указанные технические отделы и лаборатории лишь условно можно отнести к органам управления. В их задачу входит главным образом инженерно-техническое обслуживание предприятия.
Проектно-конструкторский отдел осуществляет разработку новых конструкций и моделей, рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие; ведет учет недостатков качества продукции предприятия и разрабатывает меры по их устранению; принимает меры по снижению себестоимости и повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции.
Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий и вносит усовершенствование в действующее производство, контролирует соблюдение цехами технологического режима, принимает меры по повышению качества обработки изделий и снижение затрат на обработку.
Отдел технического контроля осуществляет выборочный и сплошной контроль качества выпускаемой продукции, контролирует пооперационное качество обработки на рабочих местах, организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий, совместно с проектно-конструкторским и технологическими отделами проводит сертификацию выпускаемой продукции.
Отделы главного механика и главного энергетика организуют обслуживание и ремонт технологического, энергетического и теплового оборудования, трубопроводов, проводят их модернизацию, обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергии, газа и воды на предприятии, контролируют их расход.
Отдел кадров обычно подчиняется одному из заместителей (помощников) директора или самому директору. На него возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по профилю работы и технике безопасности сотрудников. При отсутствии санитарно-бытового отдела отдел кадров организует медицинское и медико-профилактическое обслуживание персонала, питание на предприятии, в отдельных северных районах принимает меры по улучшению жилищных условий работников, контролирует соблюдение трудового законодательства.
Вышеперечисленные функциональные отделы отражают лишь общий спектр управленческих функций на предприятии. Но в зависимости от масштаба и степени диверсификации производства указанные функции могут дробиться и выполняться значительно большим числом отделов, подотделов, секций и лабораторий. Или, наоборот, они могут интегрироваться и выполняться одним-двумя сотрудниками, ответственными за исполнение всех названных функций, что характерно для малых предприятий.
4.1 Линейная структура управления основана на прямых связях, когда на каждом уровне управления сосредоточивается вся информация и полнота принятия решений на данном уровне. (рис. 5)
ДИРЕКТОР
Начальник цеха №1
Начальник цеха №2
Начальник цеха №3
Начальник цеха №4
Начальник участка №1
Начальник участка
№2
Начальник участка
№3
исполнители
Рис. 5 Линейная структура управления.
Особенности и область применения:
Вид управленческой структуры, в которой подчиненность организационных звеньев устанавливается по цепочке снизу вверх, имеет характер однозначной связи. Каждый нижестоящий субъект управления подчиняется только одному вышестоящему. Такая связь характерна, например, для государственных органов управления (принцип вертикали). Линейное управление основано на использовании прямых, властных методов управленческого воздействия; служит для обеспечения устойчивости системы социального управления, взаимодействия людей, устранения стихийности в деятельности участников управленческого процесса. В случаях, когда при решении задач необходимы творческие усилия, согласование многообразных интересов, самостоятельность и инициативные действия людей, линейное управление менее эффективно.
Преимущества и недостатки:
Основная проблема организационных структур линейного типа – ограниченность количества подчинённых, которые могут “замыкаться” на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.
4.2. Функциональная структура управления основана на выполнении отдельными подразделениями (службами предприятия) и их работниками определенных функций, т.е. подготовка решений осуществляется специализированными службами (в пределах компетенции), что приводит к множественности связей между подразделениями. Построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями (рис. 6).
ДИРЕКТОР
Функциональный руководитель 1
Функциональный руководитель 2
Функциональный руководитель 3
П р о и з в о д с т в е н н ы е п о д р а з д е л е н и я
Рис.6 Функциональная структура управления
Особенности и области применения:
более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.
Преимущества и недостатки:
К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закреплённых функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации, как в организации, так и во вне её.
4.3. Дивизиональная структура управления отличается построением по конкретному виду продукции: создается «дивизион» - отдел, который отвечает за производство конкретного продукта и имеет внутреннюю структуру, обеспечивающую функциональное управление (производство, планирование, сбыт и т.д.) Общее руководство предприятием осуществляет директор, которому подчиняются службы общего назначения (отдел кадров, юридический отдел и др.) и руководители «дивизионов». (рис. 7)
ДИРЕКТОР
Зам. По продукту №1
Зам. По продукту №2
Зам. По продукту №3
Руководитель
по НИОКР
Руководитель
по производству
Руководитель
по продажам
Рис. 7 Дивизиональная структура управления
Особенности и области применения:
Дивизиональная структура управления ориентирована на потребности клиентов. Малые фирмы могут перейти на дивизиональную модель без существенного увеличения затрат.
Формирующиеся рыночные отношения, децентрализация управления, быстрое устаревание информации обусловливают высокие требования к современному руководителю. Знание и умелое использование положений менеджмента существенно облегчают труд руководителя, помогают ему определять приоритеты и систематизировать работу.
Базой, на которой строится вся управленческая деятельность, служат организационные структуры. Правда, в последнее время появляются публикации, авторы которых утверждают, что талантливый руководитель способен привести свое предприятие (подразделение) к успеху при любой организационной структуре. Возможно, это и так. Однако не следует забывать, что наряду с талантливыми руководителями есть и менее даровитые.
Это тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры перестают быть эффективными. Дивизиональная структура - это такое внутреннее строение организации, при котором в рамках функциональных подразделений (производство, сбыт и др.) создаются более мелкие образования, выделяемые уже не по функциям, а по видам продукции, типу клиентов или географическим регионам. При этом задачи, общие для всей организации, - управление персоналом, юридические вопросы, финансы и т. д. - возлагаются на штабную структуру.
Преимущества и недостатки:
Такая структура обладает повышенной гибкостью, способствует диверсификации производства, проведению активной инновационной политики.
4.4. Адаптивные структуры управления.
Адаптивные структуры управления имеют сравнительно недолгую историю (само их терминологическое обозначение идет от книги Т. Бернса и Д. Сталкера "Управление инновациями", вышедшей в 1961г.) и возникли как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких, органических структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как организованной и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель мешает проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается «иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру».
В исходном определении адаптивных структур, данном упомянутыми Т. Бернсом и Д. Сталкером, подчеркивались такие принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих адаптивные структуры управления.
Проектные
структуры
- это структуры управления комплексными
видами деятельности, которые из-за их
решающего значения для компании требуют
обеспечения непрерывного координирующего
и интегрирующего воздействия при жестких
ограничениях по затратам, срокам и
качеству работ.
Традиционно
руководитель подразделения в любой
крупной компании в рамках бюрократической
структуры управления имеет множество
различных обязанностей и несет
ответственность за разнообразные
аспекты нескольких разных программ,
проблем, проектов, видов продукции и
услуг. Неизбежно, что в этих условиях
даже хороший руководитель будет на
какие-то виды деятельности обращать
больше внимания, а на другие - меньше. В
результате невозможность учесть все
особенности, все детали проектов могут
привести к самым серьезным последствиям.
Поэтому для того, чтобы управлять
проектами и, прежде всего, крупномасштабными,
и используются проектные структуры
управления.
Проектные
структуры формируются при разработке
организацией проектов, охватывающих
любые процессы целенаправленных
изменений в системе (например, модернизацию
производства, освоение новых изделий
и технологий, строительство сложных
объектов). Управление проектом включает
определение его целей, формирование
структуры, планирование и организацию
выполнения работ, координацию действий
исполнителей.
Одна
из форм проектного управления - создание
специального подразделения - проектной
команды (группы), работающей на временной
основе, т.е. в течение времени, необходимого
для реализации заданий проекта. В состав
группы обычно включаются самые
квалифицированные сотрудники разных
профессий. Руководитель проекта
наделяется так называемыми проектными
полномочиями, охватывающими ответственность
за планирование, составление графика
и ход выполнения работ, расходование
выделенных средств, а также за материальное
поощрение работающих. В связи с этим
большое значение приобретает умение
руководителя разработать концепцию
управления проектом, распределить
задачи между членами группы, четко
наметить приоритеты и конструктивно
подойти к разрешению конфликтов. По
завершении проекта структура распадается,
а сотрудники переходят в новую проектную
команду или возвращаются на свою
постоянную должность. При конкретной
работе они увольняются в соответствии
с условиями соглашения.
Матричная
структура.
Одной из наиболее сложных структур
адаптивного типа признается матричная
структура. Первоначально она была
разработана в космической отрасли,
применялась в электронной промышленности
и в областях высоких технологий. Матричная
структура возникла как реакция на
необходимость проведения быстрых
технологических изменений при максимально
эффективном использовании
высококвалифицированной рабочей силы.
Матричная
структура управления может быть
охарактеризована как "решетчатая"
организация, построенная на основе
принципа двойного подчинения исполнителей:
с одной стороны, непосредственному
руководителю функционального
подразделения, которое предоставляет
персонал и другие ресурсы руководителю
проекта (или целевой программы), а с
другой, - руководителю временной группы,
который наделен необходимыми полномочиями
и несет ответственность за сроки,
качество и ресурсы. При такой организации
руководитель проекта взаимодействует
с двумя группами подчиненных: с членами
проектной группы и с другими работниками
функциональных подразделений,
подчиняющимися ему временно и по
ограниченному кругу вопросов (причем
сохраняется их подчинение непосредственным
руководителям подразделений - отделов,
служб). Таким образом, устанавливается
разделение прав менеджеров, осуществляющих
управление подразделениями, и менеджеров,
руководящих выполнением проекта, и
важнейшей задачей высшего руководящего
состава компании в этих условиях
становится поддержание баланса между
двумя организационными альтернативами.
Масштабы
применения матричных структур в
организациях довольно значительны, что
говорит об их эффективности, хотя система
двойного (а в ряде случаев даже
множественного) подчинения вызывает
немало проблем с управлением персоналом
и его эффективным использованием.
Матричные
структуры управления могут быть двух
видов. В первом случае руководитель
проекта взаимодействует с двумя группами
подчиненных: с постоянными членами
проектной группы и с другими работниками
функциональных подразделений, которые
подчиняются ему на временной основе и
по ограниченному кругу вопросов. При
этом сохраняется подчиненность этих
исполнителей непосредственным
руководителям подразделений, отделов,
служб. Во втором случае руководителю
проекта могут подчиняться временно
только исполнители из соответствующих
функциональных подразделений.
Руководители проектов в матричной структуре, также как и в рассмотренной проектной, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компанией.
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определить приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Бригадная структура. Основу бригадной структуры составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появилась и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад) специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:
автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;
предоставление прав самостоятельного принятия решения и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемых с появлением у них собственных интересов и целевых установок);
замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.
Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способными обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.
Особенности и области применения:
Речь идет о следующих чертах:
решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
распределение работы между сотрудниками обуславливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
имеет место постоянная готовность к проведению и организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный подход к адаптивному типу структур управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что адаптивный тип структур управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.
Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.
В нашей стране проектные, матричные и бригадные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.
Преимущества и недостатки:
Проектная структура. Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.
Достоинствами матричной структуры являются:
интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ
получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
лучшее и более быстрое реагирование на изменение внешней среды;
преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое к нему отношение многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.
Приведем перечень недостатков матричных структур.
Он получился достаточно внушительным и содержит следующие компоненты:
сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
она является трудной и порой непонятной формой организации;
в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;
при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций;
отмечается принятие групповых решений;
затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
Сочетание
коллективной и индивидуальной
ответственности за качество работы и
ее конечный результат резко снижает
необходимость в строгом контроле извне
и в промежуточном учете выработки.
Меняются и условия оплаты труда,
стимулирующие в первую очередь
экономически выгодное сотрудничество
и заинтересованность в росте доходов
и прибыли. В системах оплаты труда
предусматривается тесная связь между
уровнем заработной платы каждого члена
бригады и общими результатами.
Есть
еще одно важное условие эффективности
бригадной структуры управления - отказ
от принципов рациональной бюрократии,
реализованных в тех или иных разновидностях.
Это становится возможным в результате
того, что в состав бригад входят
специалисты, знающие задачи и способы
их решения и не нуждающиеся в дополнительных
руководящих указаниях сверху. Не
требуются им и многочисленные
вспомогательные аналитические и
контролирующие службы.
4.5. Принципы построения организационной структуры управления.
Организационная структура управления предприятием должна обеспечивать указанные выше функции управления, для чего формируются специальные функциональные подсистемы: стратегического управления предприятием, управления персоналом, управления производством, управления маркетингом, управления финансами, управления инновационной деятельностью (развитием).
Подсистема стратегического управления предприятием должна обеспечивать формирование стратегии развития предприятия, обоснование его конкурентоспособности, разработку механизма реализации выбранной стратегии развития.
Подсистема управления персоналом обеспечивает подбор кадров соответствующей квалификации, подготовку и переподготовку персонала, создание объективной системы оценки результатов деятельности каждого работника с целью мотивации труда, создание условий для эффективного участия каждого работника в трудовом процессе.
В настоящее время большое внимание уделяется формированию корпоративной культуры – среды, способствующей объединению целей работников предприятия и координирующей их действия.
Подсистема управления производством обеспечивает организацию производственного процесса с минимальными затратами на основе минимальных методов организации производства и труда, использования передовых технологий.
Подсистема управления маркетингом в условиях рынка в значительной степени определяет устойчивость функционирования предприятия на рынке, определяет объем потребностей, качество, цену выпускаемой продукции, каналы ее продвижения на рынок.
Типы управленческих структур разнообразны и зависят, с одной стороны, от организации самого процесса, с другой – от организации системы управления производством.
5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Выходя на рынок с тем или иным товаром, услугой, предприниматель должен понимать и учитывать закономерности развития рыночной системы хозяйствования. Во-первых, это отсутствие дефицита товаров и услуг. Во-вторых, непрерывный поиск возможностей улучшения товаров и услуг, ускорения продажи и закрепления на рынке сбыта. На рынке происходит естественный отбор производителей. Остается лишь тот, кто создает лучшие условия продажи своих товаров. Рынок сам создает условия, при которых производится только та продукция, которая нужна обществу. Этому способствует конкуренция, которая в условиях подчинения производства спросу отметает все устаревшее и непрогрессивное.
Для реализации вышеназванных закономерностей необходимо выполнение ряда условий развития организационной структуры рыночной системы хозяйствования: наличие различных форм собственности, сочетание крупного производства с малым и средним бизнесом, переход от свободного рынка к регулируемому со стороны государства, наличие мощной, развитой инфраструктуры рынка в виде банков, бирж, транспорта, страховых и посреднических фирм.
В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
уменьшение числа уровней управления;
групповая организация труда как основа новой структуры управления;
ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
создание условий для гибкой комплектации продукции;
минимизация запасов;
быстрая реакция на изменения;
гибко налаживаемое оборудование;
высокая производительность и низкие затраты;
безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
Некоторые
ученые и специалисты в области организации
управления довольно часто были склонны
скептически относиться к изучению
различных подходов в управлении. Суть
этого изучения воспринималась как поиск
единственного лучшего способа проведения
организационной работы в любых условиях,
т.е. не учитывая конкретной ситуации.
На
самом же деле ситуационный подход
представляет собой попытку согласования
внутреннего функционирования организации
с требованиями стоящей перед ней задачи,
ее техническим оснащением, внешним
окружением, а также потребностями ее
персонала. Тейлор, возможно, был прав,
утверждая, что лучше всего будет
получаться повторяющаяся физическая
операция, но это не распространяется
на планирование, организацию, руководство,
контроль или принятие решений. Различные
организации с различными задачами и
различными конкурирующими окружениями
требуют различных планов. Никто не
ожидает, что фешенебельный клуб,
гигантская корпорация и семейное
предприятие окажутся организованы
одинаковым образом.
Главной предпосылкой ситуационного подхода является то, что не существует единственного лучшего способа выполнения какой бы то ни было управленческой функции, нет одного самого лучшего способа планирования и нет одного самого лучшего контроля за деятельностью предприятия. Наилучшие концепции и методы можно выбирать только после ознакомления с конкретными обстоятельствами, в которых приходится действовать.
Эффективное управление - это всегда управление по обстоятельствам или ситуационное управление.
В задачу теории и науки никогда не входило и не будет входить предписывание образа действий. Теория и наука заняты поисками фундаментальных связей основанных методов и организации имеющихся знаний. Сама концепция управления включает формирование такой внешней среды, в которой люди, совместно работающие в группах, могут достичь поставленных целей. Это формирование предполагает применение знания к какой-то практической проблеме для того, чтобы достичь наилучших результатов в данной ситуации. Это, однако, не означает, что управляющему не принесет пользы знание концепций, основных положений, принципов, теории и методов управления.
Именно в этом и заключается сущность администрирования и управления - применение знаний к существующим реальностям для достижения желаемых результатов.
В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.