Реинжиниринг бизнес-процессов в турфирме

59 Задание 1 « Реинжиниринг бизнес-процессов в турфирме ». Задание: Проведите анализ состояния в турфирме и разработайте оптимальные бизнес процессы . В настоящее время рынок туристических услуг находится на стадии развития, но, несмотря на это уровень конкуренции на нем достаточно высок. Рассмотрим конкурентоспособность ООО туристической компании «Сто дорог» (далее ООО ТК «Сто дорог»), которая предлагает широкий спектр туристических услуг как внутри страны, так и за рубежом. ООО ТК «Сто дорог» является коммерческой организацией, юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и валютный счета в банках, печать установленного образца, а также необходимые в его деятельности печати и штампы, собственную символику. Действует в с о ответствии со своим уставом, обладает правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью осуществляемые в области туристического обслуживания и сфере услуг. Осуществляет хозяйственную деятел ь ность по оказанию услуг в соответствии с договорами с потребителями на условиях полного коммерческого расчета и самофинансирования. Цель деятельности ТК «Сто дорог» является получение прибыли посредством оказания услуг по организации туризма. Для достижения поставленной цели фирма осуществляет следующие виды деятельности: - организация туристического обслуживания населения и предприятий, в том числе и за рубежом; - содействие развитию инфраструктуры туристического рынка; - содействие в реализации и установлении экономических связей между заинтересованными предприятиями и регионами, в том числе за рубежом; - осуществление маркетинговых, консалтинговых, рекламных, торгово-посреднических услуг и услуг по продвижению туристического продукта на региональные, общероссийские и зарубежные рынки; - информационное обеспечение потребителей в соответствии с их заявками, в том числе и на платной основе, путем использования различных форм доведения информации, предоставления информационной продукции, работ, услуг; - осуществление в установленном порядке внешнеэкономической деятельности, международного научно-технического сотрудничества с зарубежными организациями и туристическими компаниями; - оказание переводческих услуг. ТК «Сто дорог» за время своей работы, постоянно расширяя свою клиентскую сеть, стала одним из лидеров по объему продаж туристического продукта и качеству обслуживания клиентов на туристическом рынке региона. По рейтинговым оценкам специалистов, из порядка 15 фирм, работающих на туристическом рынке региона, ТК «Сто дорог» - в тройке сильнейших. Это обусловлено работой профессионального и стабильного трудового коллектива, где большинство специалистов трудятся на фирме более трех лет. Важное место в деятельности фирмы занимают отлаженная логистика и современный комплекс услуг. Гарантированное наличие всего ассортиментного портфеля услуг определено налаженными партнерскими отношениями с основными тур операторами. Ассортимент туристических услуг, предоставляемых клиенту, включает в себя полный спектр туристических услуг: экскурсионные туры, отдух на лучших мировых курортах, паломнические туры, автобусные туры, новогодние туры, страхование медицинских расходов при выезде за границу, бронирование гостиниц по России и всему миру, морские круизы, отдух и лечение на курортах, шоп - туры. В основе деятельности отдела продаж туристического продукта лежит ключевое понятие - отменный сервис. Сотрудничество с клиентами компании предполагает бесплатную доставку путевок. Таким образом, фирма стабильно работает, развивается и расширяет рыночную долю, эффективно используя благоприятные и нейтрализуя отрицательные факторы среды. Кейс 1: Сформулируйте основные структурные характеристики для отрасли туризма Согласно исследованиям, производители туруслуг стремятся максимально автоматизировать продажи и едва ли не в каждом рекламном обращении утверждают, что уже практически довели свои он-лайн системы до совершенства. Ниже приведены данные по поставщикам тур продукта, с которыми фирмы активно работают в режиме реального времени. Таблица 1 Поставщики турпродукта работающие в режиме реального времени Туроператор Голоса (%) ТЕЗ ТУР 19,1 Мострэвел 11,8 Натали Турс 11,8 Дип Тур 11,0 Корал Тревел 9,6 Пегас Туристик 8,8 Ланта-тур вояж 7,4 ВКО Тревел 2,9 Капитал Тур 2,9 РТК 1,5 Gotur 1,5 Алеан 1,5 Сто дорог 1,5 Девять из 13 представленных туроператоров – выходцы с турецкого и испанского рынков, что вполне закономерно: на са мых массовых поточных направлениях туризма он-лайн технологии приживаются быстрее. Не только за счет максимальной стандартизации продукта. Важную роль играют еще два фактора. Во-первых, огромные по российским меркам объемы продаж позволяют мощным игрокам этих рынков выставлять в системах бронирования крупные квоты более или менее гарантированных номеров. А во-вторых, большинство наших «турков» и «испанцев» все-таки тяготеют к узкопрофильности, им легче переводить продажи в он-лайн режим, чем коллегам-универсалам. Недаром из мультипрофильных туроператоров в таблице фигурируют только двое «Ланта-тур вояж» и «Капитал Тур». Р оссийские туристические агентства, которые подключились к интернет, уже оценили ее информационные возможности, поскольку Интернет предлагает огромное количество необходимой в работе туристических агентств информации — от адресов гостиниц и расписаний авиарейсов до визовых и таможенных правил и предложений российских и зарубежных туроператоров. Причем любой по объему — от прайс-листов до целых каталогов. Важно, что информация в Интернет доступна пользователям — агентствам или клиентам 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. Туризм оказался одним из секторов экономики, где современные компьютерные технологии начали приносить большую прибыль. Это системы бронирования и резервирования гостиниц, авиабилетов, билетов на другие транспортные средства, круизов и т. д. Сегодня такие крупнейшие системы, как Ата-deus, Gabriel, Sabre, Word Span, Apollo и другие имеют свои представительства в интернет. Кроме того, интернет-технологии позволяют туристским фирмам экономить колоссальные средства за счет сокращения расходов на международные телефонные разговоры и рассылку факсов. Например, стоимость посылки одной страницы факса в Турцию составляет порядка 2,5 долл. (стоимость 1 минуты) и 0,1 долл. — за ту же страничку по E-mail. Есть другой способ использование каналов E-mail: снять почтовый ящик электронной почты за 5 долл. в месяц и принимат ь неограниченное количество информации за плату от 1 (по России и странам СНГ) до 5 (по всему миру) центов за килобайт. С учетом стоимости регистрации (20 долл.) через фирму «Relcom» расходы подобного рода могут быть снижены более чем в 25 раз, а в некоторых случаях, при хорошей организации работы и умелом выборе наиболее подходящих систем, — в 100 и более раз. Из года в год все больше и больше турфирм пользуются системами бронирования и резервирования гостиниц и авиабилетов. Такие системы позволяют бронировать места в гостиницах всего мира, получать свежую информацию об условиях бронирования, ценах, скидках за минимальное время, не выходя из офиса. Раньше на это затрачивалось гораздо больше времени и денег. Система Alean — проект, появившийся в русском интернет, используя глобальную компьютерную сеть, объединил тур-агентов, туроператоров, а также объекты разме щения в единую технологическую сеть, что позволяет напрямую бронировать места в предприятиях размещения различных регионов: Крым, Краснодарский край, Подмосковье, средняя полоса России. Система оснащена удобной информационной поисковой системой, позволяющей ответить практически на любой вопрос клиента за несколько секунд. Изменения в домах отдыха и пансионатах сразу вносятся в систему. Данные о наличии мест обновляются после каждого бронирования автоматически, что особенно важно в пик сезона. Агентства, входящие в систему, пользуются уже последней, свежей информацией, а не прошлогодним буклетом. Участникам системы Alean не требуется специального дорогостоящего программного обеспечения, потому что она основана на стандартных технологиях сети интернет. Другой пример — система Worldhotel, позволяющая бронировать отели по всему миру, и система ABC Travel Center, содержащая информацию об авиакомпаниях, виртуальных агентствах по продаже билетов, расписаниях поездов и схемах метро различных городов мира, а также информацию об аренде машин, круизах и мног ое другое. Нередко в подобных системах можно купить горящую путевку или авиабилет на 1 0-50 % дешевле. Это приводит к тому, что теперь даже крупные, в последнее время устойчивые и успешные организации вносят существенные изменения в философию долгосрочного планирования. Как уже было сказано ранее, туристические агентства широко представлены в интернет. Несколько десятков фирм зарегистрированы в различных рег иональных интернет-каталогах. На фоне тех фирм, что лишь зарегистрированы и имеют, как правило, лишь электронную почту для связи, заметно выделяются т е, что имеют собственный сайт. Это : «Русская Балтика Тур» (http://www.baltur.kaliningrad.ru), туристическое агентство «Час пик» (http://www.chaspik.ru), агентство «Бризен» (http://www.brizen.kaliningrad.ru), агентство «Ариола» (http://www.ariola.kaliningrad.ru), агентство «Мик-Авиа» (http://www.mik-avia.ru), агентство «Балтма Турс» (http://www.baltmatours.com), агентство «Алвис» т (http://www.alvis.kaliningrad.ru), агентство «Атури» (http://www.atury.ru) и ряд других. Стоит отметить, что если раньше, буквально год-два назад бизнес сайт в туристическом сегменте интернет — представлял собой одну или две странички землистого цвета, (это касалось не только сайтов туристических фирм, но и всех прочих) то нынешние хотя и не громкие носители раскрученных брендов, но грамотно сделанные — представительные электронные визитки. Очевидно, что местные туристические агентства не дотягивают до уровня признанных лидеров, скажем пионера в этой области, компании Biztravel.com, оборот которой, как ожидается, вырастет с полумиллиарда долларов в 1996 году до 12 млрд. долл. к 2002 году, которая широко известна своим Web-узлом для обслуживания бизнес-путешественников. Притом что кое-какие услуги on-line туристические агентства могут предложить уже сейчас. Во-первых, на их сайте предоставляется различная информация о предлагаемых турах, а также о т.н. «горящих путевках», что нередко привлекает по цене. И, во-вторых, на некоторых сайтах реализованы некоторые элементы интерактивности, т.е. двусторонней связи, когда потенциальный турист, заполнив электронную форму, высылает заявку в адрес фирмы на предполагаемое путешествие . Основные задачи, которые должна решить предложенная система, это: — снабжение путешественника детальной и актуальной информацией относительно широчайшего спектра тем; — предоставление небольшим туристским организациям возможности недорого и эффективно продвигать на рынок свои услуги и предложения; — обеспечить недорогой способ любым организациям распространять информацию через электронные сети; — предложение альтернативной системы маркетинга и каналов распространения информации; — создание открытой экономической системы для продажи в электронной форме туристских услуг . Предлагая, но вый стратегический подход к формированию туристского продукта, который характеризуется большей гибкостью и привлекательностью для потребителя, отметим следующее . Прямая продажа туристских услуг для потребителя, характеризуется, во-первых, гибкостью во времени, во-вторых независимостью от предпочтений турагента и в-третьих, возможностью сравнения предлагаемых услуг по цене и качеству. Для поставщиков привлекательность прямой продажи услуг, минуя турагентов и туроператоров, заключается в снижении операционных расходов, связанных со сбытом туристского продукта . Туроператоры предоставляют туристские продукты, котор ые состоят из нескольких видов услуг: проживан ие в отеле, перелет, прокат автомобиля. Все это потребитель може т приобрести непосредственно у поставщиков услуг — авиакомпании, гостиницы, фирмы по прокату автомашин. Основная ц енность, которую туроператор традиционно добавляет к этим отдельным услугам, складывается из следующих компонентов: — комбинация нескольких услуг в единый туристский пакет; — обеспечение доступа к информации; — обеспечение резервирования, оплаты и оформление необходимых документов; — предложение наилучших цен, благодаря оптовым закупкам; — обеспечение определенных гарантий в случае конфликта с поставщиками услуг. Большинство турпродуктов потенциально могут быть заменены более гибкой схемой услуг, при которой потребитель начинает индивидуально комбинировать различные компоненты путешествия. Такие модульные продукты отдыха известны как FIT-продукты, где FIT означает «гибкий индивидуальный тур». Модульная структура турпродукта требует больших перемен внутри фирмы туропера тора, а не просто отказа от со здания пакетов. Туроператоры должны стать не производящей компанией, а маркетинговой. Поскольку компоненты FIT-продукта сами по себе не так уникальны, наиболее важным является умелое продвижение их на рынок. В отличие от покупки определенного туристского пакета, резервирование FIT-продукта требует от информационной системы создания множества отдельных позиций по каждому сегменту турпродукта. Для выполнения этих требований процесс резервирования должен состоять из двух шагов: Во-первых, продажа и подтверждение действительности каждой отдельной услуги; и во-вторых, подтверждение действительности всего комплекса услуг. Информационная система должна хранить данные поставщиков по каждой приобретаемой услуге. Цены продаж и цены поставщиков должны считаться системой автоматически на основании различных установленных правил. В случае если конкретная услуга не доступна через туроператора и его информационную систему, потребитель должен иметь возможность использовать другие методы покупки, т.е. требуется on-line связь непосредственно с внутренней системой поставщика услуг или с компьютерной системой резервирования. Кейс 2: Назовите основные проблемы турфирмы, треб ующие немедленного решения Туристическое агентство « Сто дорог» является компанией среднего достатка, которое осуществляет продажу недорогих туров в страны Европ ы, и в том числе организует прием иностранных туристов на территории России . Обеспечивает их проживание в гостиницах, осущес твляет автобусные экскурсии . Создание собственного веб-сайта (представительства в сети Интернет) обусловлено заинтересованностью в увеличении объема услуг. Требования, предъявляемые к будущему веб-сайту: легкий поиск в сети Интернет, информативность, интерактивность. Кейс 3: Назовите основные этапы выделения основных бизнес-процессов турфирмы , требующие немедленного решения Можно выделить следующий перечень последовательно реализуемых этапов: Этап 1. Диагностика бизнес-процессов компании. Этап 2. Моделирование существующих бизнес-процессов. Этап 3. Оценка оптимальности и оптимизация бизнес-процессов. Этап 4. Организация внедрения изменений. Этап 5. Разработка регламентирующих документов. Этап 6. Внедрение регламентирующих документов. Перечисленные этапы могут быть реализованы как комплексно, так и частично, в зависимости от поставленных задач и требуемых результатов. Однако наибольший эффект, как показывает практика, достигается именно за счет комплексного подхода к изучению проблем. Рисунок 1 . Этапы выполнения проекта разработки и внедрения СУБП в ООО «Сто дорог» (г рафик Ганта ) Кейс 4: Опишите содержание (работы) по каждому этапу для предприятия – туризма. Этап 1. Проведение диагностики существующей системы управления ООО «Сто дорог» обусловлено необходимостью решения следующих задач: • Определение проблемных зон во взаимодействии должностных лиц и п одразделений при решении задач к омпании; • Выделение основных и вспомогательных направлений деятельности с последующей их декомпозицией на бизнес-процессы; • Формирование предпосылок для создания прозрачной и упорядоченной системы внутренних регламентирующих документов к омпании. На данном этапе проводятся интервью с руководителями подразделений, анализируется организационная структура компании, составляется предварительный перечень регламентируемой документации для последующей разработки, определяется формат моделирования процессов. Основными целями проекта внедрения электронной системы бронирования будут являться: - предложение услуг высокого качества; - обеспечение 10 % рентабельности с вложенного капитала; - налаживание прямых связей с потребителями услуг, за счет чего можно добиться увеличения рентабельности, наличия постоянного широкого ассорт и мента услуг с отслеживанием и доведением до конечного потребителя всех н о винок. П редлагается п р и разработке сайта воспользоваться услугами пр о фессионалов фирмы ООО «Интернет – сервис». Этап 2. Основной задачей данного этапа является создание моделей бизнес-процессов, отображающих последовательность действий, разграничение ответственности среди исполнителей, сроки, результаты работ. Данные модели являются графическим отображением выполнения бизнес-процессов в компании на момент реализации данного этапа проекта. В ходе реализации данного этапа проводятся следующие работы: 1. Детальный анализ документов, регламентирующих существующее состояние системы управления компанией в рамках выделенных бизнес-процессов, с целью определения порядка и сроков выполнения каждого бизнес-процесса, исполнителей и конечных результатов каждой бизнес-процедуры. 2. Проведение интервью руководителями со специалистами компании с целью определения порядка выполнения функций в рамках выделенных бизнес-процессов и особенностей их реализации; 3. Разработка проектов моделей бизнес-процессов "как есть" (" as - is ") в одной из следующих нотаций : о All Fusion Process Modeler/ BPwin ( нотация IDEFO; IDEF3); о MS Visio ( усовершенствованная нотация Cross Functional Flowchart); о ARIS Toolset ( нотация eEPS). 4. All Fusion Process Modeler/ BPwin ( нотация IDEFO; IDEF3); 5. MS Visio ( усовершенствованная нотация Cross Functional Flowchart); 6. ARIS Toolset (нотация eEPS). 7. Согласование моделей бизнес-процессов руководителями со специалистами компании; 8. Корректировка моделей бизнес-процессов по результатам их согласования. Результатом выполнения работ по данному этапу проекта будет являться комплект моделей бизнес-процессов компании, описывающий текущее состояние ее деятельности (или отдельного направления деятельности). Разработанный комплект моделей является основой для проведения оценки оптимальности и оптимизации соответствующих бизнес- процессов. Этап 3. Данный этап является ключевым в ходе всего проекта, так как от качества его выполнения зависит оптимальность будущей деятельности компании. Не смотря на важность, продолжительность этапа, как правило, весьма мала (2-4 недели) и определяется исходя из количества описываемых процессов. При проведении оценки оптимальности, анализу подвергаются следующие параметры бизнес-процесса: • Унифицированность, обоснованность и достоверность исходных данных ("входы"); • Полнота и своевременность управляющих воздействий, их наличие; • Оптимальность действий в рамках выполнения процедур бизнес-процесса; • Оптимальность сроков выполнения работ; • Достаточность ресурсов, как в количественном, так и в качественном аспекте; • Качество промежуточных результатов и их достаточность для реализации последующих процедур; • Качество, обоснованность и достоверность конечных результатов ("выходы") и их достаточность для реализации последующих бизнес-процессов. Проведение оценки оптимальности по перечисленным параметрам приводит к достижению следующих результатов: • Выявление неоправданного дублирования функций между сотрудниками (подразделениями) и "зон безответственности". • Выявление зон не оптимальности, снижающих эффективность выполнения бизнес- процессов. • Выявление резервов для снижения издержек по бизнес-процессам. Результатом выполнения работ по данной части этапа является заключение (отчет) о проведенном анализе бизнес-процессов компании по заданным параметрам оценки, включающее предложения по усовершенствованию бизнес-процессов компании. Данный отчет согласуется руководителями со специалистами компании, корректируется и является основанием для разработки оптимальных моделей бизнес-процессов ("как должно быть"). Оптимизация бизнес-процессов на данном этапе включает внесение принятых предложений по усовершенствованию бизнес-процессов в действующие модели. В дальнейшем данные модели будут использованы для разработки комплекта регламентирующих документов компании. Этап 4. Основной целью реализации данного этапа является обеспечение понимания и использование сотрудниками в повседневной деятельности новых моделей реализации бизнес-процессов. Таким образом, обеспечивается снижение сопротивления изменениям со стороны сотрудников компании. При внедрении изменений в деятельность компании реализуется следующий комплекс работ: • Проведение тренинга (инструктажа) сотрудников компании, ответственных за проведение изменений ("проводники изменений") с целью разъяснения целей и мероприятий, порядка и форм внедрения новых моделей деятельности компании. • Мониторинг проведения опытной эксплуатации новых стандартов функционирования компании с целью выявления отклонений разработанных моделей бизнес-процессов от реальной возможности выполнения работ. • Корректировка моделей бизнес-процессов на основании результатов опытной эксплуатации. При проведении комплекса работ данный этап может быть объединен с этапом "Внедрение регламентирующих документов". При этом вместо реализации рассматриваемого этапа проводятся работы по разработке регламентирующих документов Этап 5. Регламентация бизнес-процессов - разработка и согласование инструкций по бизнес- процессам (БП) в составе, зафиксированном на этапе диагностики системы управления. Регламентация БП на основе моделей "как должно быть" включает проведение следующих работ: • Формализация требований к промежуточным результатам бизнес-процессов; • Разработка документарных форм промежуточных и конечных результатов бизнес-процессов; • Разработка проектов регламентов; • Согласование проектов регламентов с руководителями и специалистами ООО «Сто дорог» ; • Внесение изменений на основании результатов согласования. Помимо основного результата реализации данного этапа в виде комплекта регламентирующих документов (стандартов, рабочих регламентов, инструкций, и т.п.) Компания получает ряд дополнительных эффектов: • Повышение уровня технологической дисциплины сотрудников. • Закрепление распределения зон ответственности, функций и механизмов взаимодействия между подразделениями Компании или между сотрудниками внутри подразделений. • Снижение трудозатрат при введении в должность новых сотрудников и сокращение продолжительности адаптационного периода для вновь принимаемых на работу сотрудников. • Минимизация трудозатрат при формировании требований к информационным системам, автоматизирующим различные аспекты деятельности к омпании (подготовка к автоматизации деятельности к омпании). • Упорядочивание информационных потоков и снижение затрат на внедрение системы Документационного Обеспечения Управления. • Сокращение усилий по внедрению Систем менеджмента качества (подготовка к сертификации, например, на базе международных стандартов серии ISO 9000). Создание комплекта регламентирующих документов, безусловно, является основным результатом всего проекта, но, не смотря на это, он нуждается во внедрении. Этап 6. Основной целью реализации данного этапа является обеспечение понимания и использование сотрудниками в повседневной деятельности новых моделей реализации бизнес-процессов. Таким образом, обеспечивается снижение сопротивления изменениям со стороны сотрудников компании. При внедрении изменений в деятельность компании реализуется следующий комплекс работ: • Формирование группы внедрения изменений, состоящей из следующих сотрудников компании: - Сотрудники, которые участвуют в измененных бизнес -процессах (исполнители бизнес-процедур, пользователи новых документов); - Сотрудники, ответственные за состояние организационных, регламентирующих документ ов (например, сотрудники службы бронирования и пр.); • Разработка детального плана-графика внедрения регламентирующих документов с указанием мероприятий, сроков и ответственных лиц. • Проведение тренинга (инструктажа) сотрудников компании, ответственных за состояние организационных, регламентирующих документов, с целью разъяснения целей и мероприятий, порядка и форм внедрения изменений. • Организация запуска опытной эксплуатации регламентирующих документов. • Проведение тренинга (инструктажа) сотрудников компании - участников бизнес- процессов с целью разъяснения принципов и подходов работы с новыми документами, ознакомления с новыми моделями поведения и стандартами деятельности, формирования мотивации на добросовестное выполнение требований документов (проводится по желанию к лиента). • Мониторинг проведения опытной эксплуатации новых стандартов функционирования компании с целью выявления отклонений разработанных моделей бизнес-процессов от реальной возможности выполнения работ. • Корректировка моделей бизнес-процессов и комплекта документов на основании результатов опытной эксплуатации. Результатом реализации работ по данному этапу будет являться следующий комплект отчетных документов: • Методические рекомендации по внедрению изменений в компании. • План-график осуществления внедрения. • Скорректированные объекты внедрения Выполнение работ по внедрению разработанной регламентирующей документации является логическим завершением всего проекта регламентации деятельности тех бизнес-процессов, которые были определены как перспективные на этапе диагностики. Кейс 5: Опишите содержание (работы) по каждому этапу для предприятия – турфирмы Таблица 1 Состав работ по разработке и внедрению СУБП № Наименование этапа Услуги, предоставляемые Исполнителем Проектные задания, выполняемые Заказчиком Результат Срок*, недель Состав Отв. Участ. 1 Принятие решения д иректором Договор и т ехническое задание. 1. Презентация проекта руководству. 2.Анализ плана работ по проекту. Д Р 1. Принятое решение - 2 Проведение диагностики СУ 1. Анализ существующей системы управления. 2. Формирова - ние Отчета. 1. Координация взаимодействия. 2. Предоставле - ние документации. РПО РП 1. Заключение о состоянии существующей СУ. 2. Схема сети процессов. 2 3. Формирование сети процессов и назначение владельцев 5 3.1. Обучение и аттестация высшего менеджмента организации основам процессного подхода 1. Предоставле - ние материалов для 2-х дневного семинара-тренинга. 2. Проведение обучения. 3. Проведение аттестации. 1. Организация семинара 2. Подготовка материалов для семинара. 3. Участие в семинаре. 4. Прохождение аттестации. Д РПО, Р 1. Руководство Заказчика аттестовано на знание основ процессного подхода. 2 3.2. Формирование сети бизнес-процессов и назначение владельцев процессов 1. Работа с руководством верхнего уровня по построению сети бизнес-процессов. 2. Предоставле - ние методики формирования СП. 1. Участие в совещаниях по разработке СП. 2. Утверждение СП и назначение владельцев процессов. Д РПО, Р 1. Утвержденная сеть процессов. 2. Назначены владельцы процессов. 3 4. Детальное планирование и организация работ 5 4.1. Детальное планирование и организация работы 1. Разработка плана выполнения Проекта. 2. Рекомендации по подбору сотрудников в рабочие группы. 1. Участие в разработке плана Проекта. 2. Подбор сотрудников в рабочие группы. РПО РПО 1. План Проекта. 2. Предвари - тельный список участников рабочих групп. 1 4.2. Создание рабочих групп по каждому бизнес-процессу 1. Проведение интервью с кандидатами в рабочие группы. 2. Разработка и утверждение «Положения о рабочих группах». 3. Рекомендации по выделению ресурсов, необходимых для выполнения проекта. 1 Утверждение «Положения о РГ». 2. Разработка и утверждение приказа о создании рабочих групп. 3. Выделение необходимых ресурсов (помещение, оргтехника, рабочее время) Д ВП, РПО 1.Утвержденное «Положение о рабочих группах». 2. Утвержденный приказ о создании РГ. 3. Ресурсы, необходимые для выполнения проекта. 1 4.3. Обучение рабочих групп методикам процессного подхода 1. Предоставление материалов для 3-х дневного семинара-тренинга. 2. Проведение обучения. 3. Проведение аттестации участников РГ. 1. Организация обучения. 2. Подготовка материалов для семинара. 3. Участие в семинаре. 4. Прохождение аттестации. РПО ВП, РГ 1. Сотрудники рабочих групп аттестованы на знание процессного подхода в данном проекте. 1 4.4. Планирование деятельности рабочих групп 1.Методическое руководство по формированию планов работ для каждой РГ. 2.Координация работы по планированию работы РГ. 1. Разработка планов работ для каждой РГ. 2. Утверждение планов работ для каждой РГ. РПО ВП, РГ 1. Утвержденные планы работ для каждой РГ. 2. Схема распределения ответственности в каждой РГ. 2 5. Разработка СУБП 15 5.1. Разработка «Положения о СУБП организации» (политика организации по управлению бизнес-процессами). 1. Методическое руководство разработкой «Положения о СУБП организации». 2. Координация работы по разработке Положения. 1. Разработка и утверждение «Положения о СУБП организации». 2. Ознакомление сотрудников организации с Положением. Д РПО, ВП 1. Утвержденное «Положение о СУБП предприятия». 2. Все сотрудники ознакомлены с «Положением о СУБП организации». 2 5.2. Разработка документированных процедур 1. Предоставле - ние типовых форм документированных процедур. 2. Методическое руководство разработкой документированных процедур и системой документооборота. 3. Координация совещаний РГ по разработке документированных процедур и системы документооборота. 1. Разработка и утверждение документированных процедур. 2. Разработка системы документооборота СУБП. РПО ВП, РГ 1. Утвержден - ные документированные процедуры. 2. Система документооборота СУБП. 2 5.3. Разработка «Регламентов выполнения бизнес-процессов». 1. Предоставление формы «Регламента». 2. Методическое руководство разработкой «Регламентов». 3. Координация совещаний. РГ по разработке Регламентов. Для каждого процесса. 1. Определение входов/выходов процесса. 2. Определение ресурсов, необходимых для выполнения процесса. 3. Описание последовательности работ по выполнения процесса (текст, таблицы, графические схемы). 4. Формирование матрицы ответственности процесса. 5. Согласование процессов между собой. 6. Определение показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов. 7. Разработка детальных регламентов выполнения отдельных работ по процессу. РПО Д, ВП, РГ 1. Утвержденные «Регламенты выполнения бизнес-процессов». 6 5.4. Разработка (корректировка) положений о подразделениях 1. Предоставле - ние формы «Положения о подразделении». 2. Методическое руководство разработкой «Положений о подразделениях». 3. Координация совещаний по разработке Положений. 1. Определение функций подразделения. 2. Определение входов/выходов для подразделения. 3. Формирование матриц ответственности подразделений. 4. Согласование с другими подразделениями РПО Д, ВП, РГ 1. Утвержденные «Положения о подразделениях» 2 5.5. Разработка должностных и рабочих инструкций 1. Предоставление форм ДИ и РИ. 2. Методическое руководство разработкой ДИ и РИ. 3. Координация совещаний РГ по разработке ДИ и РИ. 1. Разработка (корректировка) ДИ и РИ. РПО Д, ВП, РГ 1. Утвержденные ДИ. 3 6. Внедрение и опытная эксплуатация СУБП 10 6.1. Обучение и аттестация персонала средствам СУБП. Подбор персонала. 1. Предоставле - ние материалов для семинара-тренинга. 2. Проведение обучения. 1. Координация работ. 2. Подготовка материалов для семинара. 3. Участие в семинаре. 4. Проведение внутренней аттестации в подразделениях членами рабочих групп. 5. Подбор персонала. РПО Сотрудники 1. Сотрудники подразделений аттестованы на знание процессного подхода и СУБП по данному проекту. 3 6.2. Контроль исполнения регламентов СУБП. Анализ функционирования СУБП. 1. Сопровожде - ние опытной эксплуатации СУБП 2. Контроль исполнения требований документации СУБП. 3. Работа по анализу функционирования и улучшению бизнес-процессов. 1. Контроль функционирования СУБП. 2. Анализ работы СУБП. Д РПО, ВП, РГ 1. Выявленные отклонения в работе СУБП. 7 7. Проведение аудита СУБП 1. Анализ рабочей документации СУБП. 2. Интервьюиро - вание руководителей и сотрудников организации. 3. Подготовка отчет по аудиту СУБП. 4. Обучение группы внутренних аудиторов. 1. Организация аудита. 2. Участие в аудите СУБП 3. Организация обучения группы внутренних аудиторов. РПО ВП 1. Отчет по диагностике СУБП. 2 8 Корректировка СУБП по итогам аудита 1. Методическое сопровождение разработки мероприятий по улучшению СУБП. 1. Разработка и выполнение мероприятий по улучшению СУБП. Д РПО, ВП. РГ 1. Выполнены мероприятия по улучшению СУБП. 2 * - сроки могут корректироваться в пределах общей длительности выполнения проекта; Д – Дирек тор организации, РПО – руко водитель проекта от организации, Р – руководители организации структурных подразделений. Кейс 6. В ыводы по введению процессного управления в турфирме . По итогам нашего проекта компания « Сто дорог » получит: • Современные формы управленческого планирования, контроля и учета, которые легко автоматизируются, но могут использоваться и в традиционном "бумажном" виде; • Сформированную прозрачную и упорядоченную структуру бизнес-процессов. Повышение прозрачности и управляемости процессов к омпании, позволяющие принимать управленческие решения, адекватные сложившейся ситуации как внутри к омпании, так и в ее подразделениях; • Определение показателей эффективности бизнес-процессов; • Повышение эффективности деятельности за счет использования выявленных резервов и/или изменения технологии осуществления основных, вспомогательных или управленческих бизнес-процессов; • Сокращение издержек при снижении операционных проблем; • Подробные инструкции по выполнению бизнес-процессов, которые дают возможность сотрудникам качественно выполнять свои обязанности и оставляют за ними право на самостоятельное принятие решений в рамках их областей ответственности; Фиксированное распределение зон ответственности, функций и механизмов взаимодействия между подразд елениями к омпании или сотрудниками внутри подразделений; Сформированную исходную информацию для автоматизации деятельности к омпании, внедрения систем управления качеством; Повышение уровня дисциплины сотрудников; Снижение трудозатрат при введении в должность новых сотрудников и сокращение продолжительности адаптационного периода для вновь принимаемого на работу персонала. Среди мер по повышению устойчивости сайта — возможность полного или частич ного дублирования оборудования сайта на площадке провайдера или даже на нескольких хостинг-площадках. Дублирование сайта и каналов связи требует значительных капита ловложений. Оно не вполне оправдано для н е больших ресурсов. Однако в случае крупных ресурсов или ресурсов, работ о способность которых критична, резервирование оборудова ния может оказать необходимым. Бюджет поддержки сайта складывается из расходов, необход и мых для оплаты труда специалистов, обеспечивающих поддержку сайта (в том числе зарплаты собственных со трудников и стоимости работ по договору по д держки со сторонней организацией), а так же из абонентской платы хостинг-провайдеру за использованное оборудование и потреб лённые ресурсы. Для ресурсов, размещённых на собственном оборудовании, в бюджет требуется вклю чить затраты, необходимые для обеспечения плановой и ав а рийной замены комплектую щих, а также создать систему резервного копиров а ния и восстановления данных. Расчет абонентской платы ООО «Интернет – сервис» представлен в табл. 2. Таблица 2 Текущие расходы на поддержку сайта на 1 полугодие 2011 г. № п/п Наименование Цена (руб.) Кол-во (мес.) Сумма (руб.) 1. Абонентская плата 1500 6 9000 2 расходы на рекламу 500 6 3000 3 трансакционные издержки 5000 6 30000 ИТОГО 42000 Первоначальные вложения для создания, размещения и поддержки Web – сайта составят 404 тыс. руб., из них наибольшие затраты будут на его созд а ние ((362,25 / 404,25) х 100 = 89,6 %). В табл. 2 рассчитаем сумму планируемой прибыли от создания сайта с учетом того, что начало его функционирования планировалось в начале 1 пол у годия 2011 г. Исходя из данных предварительных расчетов, первоначальная потре б ность в инвестициях ориентировочно составляет 404,25 тыс. руб. Из них 362,25 на создание и размещение сайта. Таблица 3 Расчет планируемой прибыли от функционирования Web – сайта Call - центра во 1 полугодии 2011 г., тыс. руб. Показатели 1 квартал 2 квартал Итого 1. Дополнительный объем продаж 2. Дополнительные затраты на продажи 3. Валовая прибыль (убытки) 4. Расходы на создание сайта 5. Расходы на поддержку са й та 6. Общие расходы без з а трат на продажи 7. Прибыль (потери) до н а логооболжения 8. Налог на прибыль 9. Чистая прибыль 2330 1500 830 362,25 21 388,25 441,8 88,4 353,4 2330 1550 780 - 21 21 759 182 577 4660 3050 1610 362,25 42 340,4 1200,8 270,4 930,4 При прогнозируемых объемах продажи услуг, согласно табл. 6, при пр о чих равных условиях, чистая прибыль (после уплаты налогов) составит орие н тировочно 930,4 тыс. руб. за 1 полугодие 201 1 г. Рентабельность коммерческая составит 20,7 %, т.е. возрастет на 16,2 п.п. (20,7- 4,5). Индекс доходности составит: 930,4/388,25= 2,4. Срок окупаемости: 388,25/930,4=0,42, т.е. приблизительно 5 месяцев. Следовательно, данное направление привлечения дополнительных клие н тов, позволит получить дополнительный доход в сумме 930,4 тыс. руб. и окупит затраты за 5 месяцев. При этом будет создаваться благоприятный имидж и налаживаться новые связи. Данные показатели явл я ются приблизительными, кроме того, могут быть изменены и скорректиров а ны. Приложение 1 Выбор процессов д ля реинжиниринга КФУ БП 1. Каче - ств о турпродукта 2.Наилу - чшее соотношение цена/качество 3. Отли - чные поставщики турпродуктов 4.Высо - кий уровень удовлетворения клиентов 5. Кач- ствен - ное сервисное обслуживание 6.Квали - фици-рованные сотрудники 7 Новые услуги 8. Воз - можности для нового бизнеса 9. Коли - чество КФУ 10. Оцен - ка работы 1. Анализ рынка * * * * * * * 7 Хор 2. Выбор зарубежных операторов * * * * * * * 7 Хор 3. Сертификация * * * * * 5 Хор 4. Реклама * * * * * 5 Уд 5.Обучение дилеров * * * * * * 6 Уд 6. Обучение сотрудников * * * * * * * * 8 Хор 7. Сервисное обслуживание * * * * * * * 7 Отл 8. Новые услуги * * * * 4 Уд 9. Маркетинг * * * * * * * * 8 Хор 10. Обработка запроса * * * * 4 Неуд 11 . Обработка заказа (докумен-тация ) * * * * 4 Неуд 12. Обработка заказа ( договор ) * * * * 4 Неуд 13. Формиро - вание базы данных * * * 3 Уд Задание 2. «Описание бизнес процессов в турфирме» Формальные методы описания бизнес – процессов в турфирме. Организационное проектирование. Методология IDEF0. Кейс 1. Назовите формы обязательных процессов и обязательных элементов (виды менеджмента и формы записей) для гостиницы. Распространенным подходом к упорядочению организации, т.е. к организационному проектированию является применение методологии функционального моделирования IDEF0. В основе методологии лежит процессный подход к менеджменту. Основную идею процессного подхода можно свести к следующим положениям: 1. Деятельность организации необходимо представить в виде сети взаимодействующих между собой процессов; 2. Менеджмент деятельностью организации должен основываться на менеджменте сетью процессов. Классическая схема взаимодействия потребителя, туроператора и турагента с использованием ГСБ и автоматизированных систем по обработке, хранению и передаче данных изменилась с появлением глобальной компьютерной сети Интернет. С началом широкого использования средств сети Интернет турпродукт стал приближен к потребителю. Турагенты и туроператоры активно применяют возможности глобальной сети в туристическом бизнесе по нескольким направлениям: • реклама и презентация своих услуг; • информирование о странах, регионах, истории, климате, культуре, достопримечательностях, курортах, отелях и т. д.; • возможности ознакомления с расписанием заездов, условиями обслуживания; • возможности моделирования клиентом своего путешествия и примерного расчета стоимости; • предоставление архива отзывов туристов о приобретенных турах, работе турфирмы и т. д. Для российского виртуального туристического пространства характерна одна, но очень важная деталь – услуги on-line бронирования (в режиме реального времени) предоставляют не все турфирмы. Это является серьезным недостатком в деятельности турагентов и туроператоров. Естественно, следует отметить изменения во внутренней организации работы турфирмы при автоматизации офиса. Стало возможным упрощение и единообразие документооборота, ускорение коммуникации между офисами, партнерами и представительствами (между разными городами или даже странами). Используя классическую схему, потребитель вынужден обращаться за приобретением туристических услуг к туроператору или турагенту. При обращении к турагенту следует отметить следующие преимущества: • максимальное количество предложений по турам (если агент независимый и не имеет своих операторских направлений); • объективность при реализации туров (независимый агент всегда подберет клиенту лучшее предложение); • работа с большим количеством операторов, направлений, клиентов заставляет агента постоянно совершенствовать свои знания и навыки. В нашем примере деловой процесс в турфирме будет иметь следующую структуру, приведенную на рис. 1 . Нормативные документы Данные по качеству Реализовать ответственность руководства по менеджменту качества Политика, цели, ответственность и система обмена информацией Ресурсы Обеспечивать ресурсами Требования потребителей Оказывать услуги туроператора Предосталение путевки клиенту Перечень туристических услуг Осуществлять измерения, анализ и улучшение Руководство турфирмы Рис. 1. Детализация делового процесса На диаграмме процесс представлен в виде 4-х взаимодействующих между собой процессов. Каждый из 4 процессов является обязательным с точки зрения выполнения требований МС ИСО 9001:2000 Стрелки, связывающие функциональные блоки, представляют элементы (объекты), которые передаются с выходов одни процессов на входы других. В том числе, они представляют обязательные с точки зрения МС ИСО 9000:2000 элементы процессов, такие как, например, «Записи качества» или «Политика организации в области менеджмента качества». Кейс 2. Представьте структуру делового процесса турфирмы Большинство экспертов по вопросам организационного проектирования сходятся на том, что наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление в следующей форме. 59 . Рис. 1. Бизнес-процесс реализации путевок в турфирме Описание бизнес-процесса «Обработка заказа на путевку» Условные обозначения: ОРП – отдел реализации путевок; С – секретарь; БУХ – бухгалтерия; Р – руководство; Soft – использование ЭВМ №№ Наименование процесса Исполнитель Прим. 1 СУБПРОЦЕСС «Обработка заказа» ОРп Вх 1.1. Получение информации о заказе ОРп 1.1.1. Звонок по телефону С ОРп 1.1.2. Указание руководства Р ОРп 1.1.3. Формирование заявки (запись в книжке) ОРп Вых 1.2. Выставление счета клиенту ОРП 1.2.1. Внесение заявки в Б.Д. ОРП Soft 1.2.2. Формирование счета для старых клиентов ОРП Soft 1.2.3. Формирование счета для новых клиентов ОРП Soft 1.2.4. Подписание счета у руководства ОРП 1.2.5. Выставление счета ОРП 1.3. Анализ заказа (внутренние возможности) ОРП 1.3.1. Наличие путевок с учетом всех заявок. ОРП 1.3.2. Надежность туроператора ОРП 1.3.4. Предложения путевок ОРП 14-30 1.4. Текущий мониторинг туроператоров (внешние возможности) ОРП 1.4.1. Выбор туроператора ОРП Вых 1.4.2. Информация об отсутствии путевки (задержка с оформлением) ОРП Вых 1.4.3. Информация о наличной оплате ОРП 1.4.4. Предложение о приобретении путевки ОРП 14-30 Вых 1.6. Формирование заказа на приобретение путевки Р ОРП 15-00 2. Субпроцесс «Получение предложения от постоянного туроператора ОРП Вх 2.1. Получение заказа ОРП 2.2. Подготовка заявки для пост. туроператора ОРП Soft 2.3. Передача заявки пост. туроператору С 2.4. Получение счета от пост. туроператора С ОРП 17-30 2.5. Проверка счета ОРП Soft 2.6. Акцептование счета у руководства ОРП БУХ Р Вых. 2.7. Передача счета в бухгалтерию ОРП БУХ 3. Субпроцесс «Получение предложения от другого туроператора» Вх 3.1. Получение заказа. ОРП 3.2. Подготовка заявки туроператору ОРП Soft 3.3. Передача заявки. С 3.4. Получение счета. С ОРП 17-30 3.5. Проверка счета. ОРП Soft 3.6. Акцептование счета у руководства. ОРП БУХ Р Вых 3.7. Передача счета в бухгалтерию. ОРП БУХ 4. Субпроцесс «Размещение заказа на покупку путевки». ОРП Вх 4.1. Получение счетов. БУХ Вх 4.2. Получение информации о нал. оплате. ОРП Р 4.3. Оплата счета. БУХ 4.4. Выдача информации об оплате счета. БУХ ОРП 4.5. Акцептование платежа туроператором. ОРП 4.5.1. Деньги на р/счете ОРП 4.5.2. Плат. поручение и(или) гар. письмо ОРП 4.5.3. Телефонный разговор ОРП 4.6. Устное размещение заказа в случае наличной оплаты. ОРП 4.7. Внесение информации об оплате в БД ОРП Soft 5. Субпроцесс «Доставка путевки клиенту». ОРП Вх. 5.1. Получение информации о наличии путевки ОРП Soft 5.2. Принятие решения об отправке Р,ОРП 5.2.1. Поступление денег от Покупателя на р\сч (сравнение, выработка взаимоприемлемого решения). БУХ ОРП 5.2.2. Решение руководства Р 5.3. Заказ на доставку ОРП Р Вых 5.3.1. Заказ принят. Р ОРП Вх. 5.3.2. Информация о задержке. Р ОРП 5.4. Подготовка документов для отправки ОРП 5.5. Доставка расходных путевки клиенту курьер Вых 5.6. Передача информации об отправке покупателю ОРП 5.7. Внесение информации об отправке в Б.Д. ОРП Soft 5.8. Передача информации о задержках. ОРП Р 5.9. Внесение информации о поступлении денег в Б.Д. ОРП Soft 6. Субпроцесс «Обработка информации о задержках». Вх. 6.1. Получение информации о задержке с предоставлением путевки ОРП Р Вх. 6.2. Получение информации о задержке с поставкой от других туроператоров ОРП Р Вх. 6.3. Получение информации о задержке с отправкой путевки ОРП Р 6.4. Анализ информации о задержках. Р 6.5. Принятие решения о передаче информации о задержках покупателю. Р ОРП Вых 6.6. Передача информации о задержках покупателю. ОРП(Р) 7. Субпроцесс «Закрытие заказа» ОРП Вх. 7.1. Получение информации об отправке путевки ОРП 7.2. Окончательная финансовая сверка ОРП БУХ 7.3. Окончательная оплата ( в случае необходимости). БУХ ОРП Вых 7.4. Предоставление путевки клиенту ОРП Задание 3. «Внедрение услуг по бронированию путевок на основе информационных технологий в турфирме». ПРОЕКТ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ООО «СТО ДОРОГ» . 1. Разработка миссии и новой стратегии компании. В настоящее время рынок туристических услуг находится на стадии развития, но, несмотря на это уровень конкуренции на нем достаточно высок. Рассмотрим конкурентоспособность ООО туристической компании «Сто дорог» (далее ООО ТК «Сто дорог»), которая предлагает широкий спектр туристических услуг как внутри страны, так и за рубежом. ООО ТК «Сто дорог» является коммерческой организацией, юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и валютный счета в банках, печать установленного образца, а также необходимые в его деятельности печати и штампы, собственную символику. Действует в с о ответствии со своим уставом, обладает правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью осуществляемые в области туристического обслуживания и сфере услуг. Осуществляет хозяйственную деятел ь ность по оказанию услуг в соответствии с договорами с потребителями на условиях полного коммерческого расчета и самофинансирования. Цель деятельности ТК «Сто дорог» является получение прибыли посредством оказания услуг по организации туризма. Для достижения поставленной цели фирма осуществляет следующие виды деятельности: - организация туристического обслуживания населения и предприятий, в том числе и за рубежом; - содействие развитию инфраструктуры туристического рынка; - содействие в реализации и установлении экономических связей между заинтересованными предприятиями и регионами, в том числе за рубежом; - осуществление маркетинговых, консалтинговых, рекламных, торгово-посреднических услуг и услуг по продвижению туристического продукта на региональные, общероссийские и зарубежные рынки; - информационное обеспечение потребителей в соответствии с их заявками, в том числе и на платной основе, путем использования различных форм доведения информации, предоставления информационной продукции, работ, услуг; - осуществление в установленном порядке внешнеэкономической деятельности, международного научно-технического сотрудничества с зарубежными организациями и туристическими компаниями; - оказание переводческих услуг. Усиление конкуренции на рынке туристских услуг привел и компанию к необходимости разработать миссию , пересмотреть стратегию, провести реинжиниринг ее бизнес- процессов. Миссия компании - «Благополучие наших клиентов - залог наших успехов». Критерием успеха является не увеличение количественных показателей, а возможность сохранения сотрудничества и в дальнейшем, формирования приверженности клиентов фирмы, в конечном итоге, постоянно взаимной ориентации друг на друга, что станет основой для стабильных партнерских отношений в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Вновь разработанная на основе миссии стратегия включала в себя следующие основные направления деятельности: 1. Пр едложение широко го ассортимента туристских услуг . 2. Предложение дополнительных услуг на основе применения информационных технологий повышения качества обслуживания . 3. Внедрение услуги по бронированию и продаже турпутевок с использованием Интернет-технологий. Реализация данной стратегии и, особенно, с учетом тех целей, которые были поставлены, была возможна только при реорганизации компании на основе бизнес-процессов . Поэтому нами было принято решение приступить к реинжинирингу бизнес- процессов. 2. Разработка нового образа турфирмы Как показал анализ, мир современного бизнеса изменился настолько существенно, что организации, созданные для работы в прежних стабильных условиях, не могут приспособиться к новому окружению, не совершенствуя принципы деятельности и структуру. Именно в этом контексте следует трактовать понятие "реинжениринг" бизнеса, которое определяется как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование делового процесса для достижения коренных улучшений в главных сегодня показателях деятельности, таких как стоимость, качество, услуги и быстрота". Информационные технологии дают реальные возможности для реинжениринга и получения весомых конкурентных преимуществ. Индустрия туризма является одним из крупнейших потребителей телекоммуникационных технологий, и располагает одним из наиболее высоких уровней компьютерной оснащенности в деловом мире. Частично это вытекает из природы информации, которая используется в индустрии путешествий. Во-первых, эта информация очень чувствительна ко времени, поскольку очень часто меняются различные даты - события, расписания и т.п. Во-вторых, информация о туристских продуктах должна быть своевременно доступна из различных точек земного шара. В-третьих, туристский продукт состоит из большого количества составляющих - транспорт, проживание, развлечения - которые также требуют быстрой доставки информации для координирования их удовлетворительной поставки. Согласно исследованиям, производители туруслуг стремятся максимально автоматизировать продажи и едва ли не в каждом рекламном обращении утверждают, что уже практически довели свои он-лайн системы до совершенства. Были сформулированы цели новой компании в таких областях как: Необходимость автоматизации процессов управления в туристической компании уже стала в России своего рода аксиомой, но проблемными по-прежнему остаются методика и обстоятельства перехода на новые технологии. При этом выделяются три главных вопроса: на каком уровне развития компании появляется необходимость специального программного обеспечения, каким образом его следует внедрять и как затем на основе новых технологий обеспечить эффективное взаимодействие с другими участниками рынка, поскольку проблема стандартизации обмена информацией между туроператорами и турагентствами остается на сегодняшний день одной из центральных для всего туристического Интернет-сообщества. Как отмечалось выше, по мнению профессионалов, необходимость специальных решений по автоматизации возникает, когда фирма начинает отправлять более 100 туристов в месяц. Проблема внедрения новых технологий лежит, скорее, в сфере принятия управленческих решений и технологии ведения бизнеса, а не преодоления технических проблем внедрения и эксплуатации программного обеспечения. Непременным условием успешного внедрения новых технологий является наличие реальных бизнес-процессов, которые действительно поддаются автоматизации. Вместе с тем переход к технологическому методу ведения бизнеса требует значительных финансовых ресурсов. И если решение принято без достаточной проработки плана реконструкции, то непредвиденные расходы могут оказаться просто «неподъемными». С другой стороны, даже хорошо продуманные и финансово обеспеченные решения управленческого характера не будут успешными в широком масштабе, если нет стандартных, общеприемлемых технологий (в соответствующих рамках). Одной из технологий, с помощью которой компании могли бы обмениваться информацией между своими разнотипными компьютерами, стал язык расширенной разметки XML (Extensible Markup Language), прородителем которого является хорошо известный язык HTML. Программные комплексы, в значительной мере удовлетворяющие потребностям типичных туроператоров и турагентов, созданы российскими компаниями «Мегатек», «Аримсофт», «САМО-СОФТ». Типовые комплексы универсальны — программы из их состава с одинаковым успехом могут использовать как небольшая турфирма, так и крупная туристская компания, независимо от характера их деятельности. Типовые программные комплексы автоматизируют, с одной стороны, внутриофисную работу, обеспечивая описание отдельных услуг и их пакетирование с применением тех или иных алгоритмов ценообразования, отслеживание квот, ведение договоров с поставщиками и агентских соглашений с турагентами, выставление услуг и пакетов в продажу, подготовку рекламы, оценку ее эффективности и так далее; с другой стороны, изменяют технологии взаимодействия турагентов с туроператором, допускают связь с удаленными офисами, рассылку корреспонденции, экспорт и импорт пакетов предложений (электронная почта, Интернет). Рассмотрим кратко некоторые программные комплексы (ПК), представленные в настоящее время на российском рынке. Основными продуктами фирмы «Мегатек» являются программные комплексы «МАСТЕР-Тур», «МАСТЕР-Web», «МАСТЕР-Interlook» и «МАСТЕР-Агент». Рис. 1. Схема работы программного комплекса «Мастер-Web » Программа для туроператоров «МАСТЕР-Тур» функционально обеспечивает несколько рабочих мест: формирование турпродукта, продажа путевок, работа через Интернет, рабочие места кассира, финдиректора и администратора базы, статистика базы данных, работа с базой данных о постоянных клиентах. Для фирм-туроператоров, работающих по приему, предусмотрено сопряжение «МАСТЕР-Тура» с ПК «МАСТЕР-Interlook», который предназначен для автоматизации работы принимающей стороны, владеющей туристическими продуктами и имеющей разветвленную сеть агентов. Интернет-магазин «МАСТЕР-Web» (рис. 1 ) может использоваться операторами, владеющими программой «МАСТЕР-Тур», чтобы выставлять в Интернете туры, специальные предложения, цены и производить прямое бронирование в режиме on-line из стандартного броузера. ПК «МАСТЕР-Агент» разработан для автоматизации деятельности туристического агентства. Программа позволяет производить автоматизированный импорт ценовых предложений туроператоров, вести поиск предложений по дате заезда, стране, отелю, производить взаиморасчеты с партнерами и клиентами и так далее. В середине 90-х годов одним из главных направлений деятельности компании «САМО-СОФТ» стала автоматизация бизнес-процессов в туристических фирмах. Основные продукты компании – «САМО-Тур», «САМО-ТурАгент» (рис. 2 ) и «САМО-incoming». Рис. 2 Учет рабочих заявок на обслуживание клиентов в программе «САМО-Турагент» ПК «САМО-Тур» совместим с бухгалтерскими программами «Парус» и «1С», куда осуществляется экспорт платежей. Общение между агентом и оператором, работающими с ПК «САМО-Тур» и «САМО-ТурАгент» идет в едином формате XML. С помощью программы «САМО-incoming» автоматизируется процесс приема интуристов. Модульный принцип построения программ компании, четкое разграничение функций и прав доступа позволяют внедрять программу поэтапно с учетом обстоятельств бизнес-процессов компании-заказчика. «Turwin MultiPro» является мощным программным средством, разработанным фирмой «АримСофт». Комплекс позволяет эффективно автоматизировать управление турфирмой, обеспечивая оперативную реакцию на изменение спроса и предложений и дает возможность турфирме полностью контролировать процесс продаж, а также масштабировать собственный бизнес. Функциональные возможности данного ПК дают возможность работы как по туроператорским, так и по турагентским направлениям, он адаптирован для работы с пансионатами и санаториями. Немногие российские туристические компании могут позволить себе создание полноценной информационной системы. При том, что у такой системы по разным причинам (конкуренция, отсутствие отраслевых стандартов передачи информации) мало шансов стать общеотраслевой. В то же время на рынке появляются новые комплексы, претендующие на такой статус. Среди них проект Tour N etwork, инициатором и основным исполнителем которого выступила компания «Стек Групп», известная разработкой информационно-поискового портала «Рамблер»; информационная туристическая система «GVC Travel System» компании «Голден Вояж»; Единая Информационная Туристическая Система (ЕТИС) компании «ТМИ Инвест». Детальный анализ ситуации на рынке позволил сформулировать задачу: - предложение услуг высокого качества; - обеспечение 10 % рентабельности с вложенного капитала; - налаживание прямых связей с потребителями услуг, за счет чего можно добиться увеличения рентабельности, наличия постоянного широкого ассорт и мента услуг с отслеживанием и доведением до конечного потребителя всех н о винок. Кейс 1. Образ турфирмы по предоставлению услуг по бронированию 3. Разработка модели существующего бизнеса. Это сводится к решению следующих задач: 1) Описать существовавшие бизнес-процессы с достаточной степенью детализации. 2) Выбрать критические факторы успеха. 3) Выбрать бизнес-процессы для реинжиниринга. На момент принятия решения о реинжиниринге бизнес-процессов, в компании можно было выделить следующие бизнес-процессы (БП). БП 1. Анализ рынка. Наблюдение за конкурентами. В компании есть специалист, который осуществляет регулярный анализ и мониторинг рынка. Руководство достаточно оперативно и точно имело соответствующую информацию. Основными конкурентами ТК «Сто дорог» являются туристические компании «Выбор» и «Митра-тур». Таблица 1 Сравнительный анализ основных показателей деятельности предприятий-конкурентов ТК «Сто дорог» Показатели деятельности ТК «Сто дорог» ТК «Выбор» ТК «Митра-тур» Виды деятельности оказание туристических услуг и услуг информационного характера оказание туристических услуг оказание туристических услуг Цены Средние Средние Высокие Уровень качества, в баллах 8 7 6 Виды рекламы Наружная, реклама в СМИ Наружная, реклама в СМИ Наружная, реклама в СМИ Доля на региональном рынке туристических услуг, % 17,6 15,4 9,4 Произведя сравнение по конкурентным преимуществам, можно отметить, что преимущества ТК «Сто дорог» по сравнению с конкурентами следующие: предприятие предлагает высокое качество обслуживания потребителей, доступность цен (варьирование на разные классы клиентов). К «минусам» предприятия можно отнести недостаточную рекламу товаров и услуг. Конкурентные преимущества ТК «Сто дорог» можно представить в виде сравнительной таблицы (табл. 2). Таблица 2 Сравнительная оценка конкурентных преимуществ предприятий-конкурентов Предприятия Достоинства Недостатки доп. услуги работа с произво-дителями широкий ассорти-мент ориентир на качество гибкая ценовая политика недоста-точно рекламы не проводят-ся маркет. исследо-вания не проводит-ся стимул. сбыта ТК «Сто дорог» * * * * * * Итого 4 балла 2 балла ТК «Выбор» * * * * * * Итого 3 балла 3 балл ТК «Митра-тур» * * * * * * Итого 3 балла 3 балла Проанализировав данные табл. 2, можно сделать вывод о том, что предоставление услуг в ТК «Сто дорог» отличаются высоким качеством, доступными ценами, достаточно богатым выбором, но и недостаточной рекламой, отсутствием маркетинговых исследований. Наибольшим конкурентным преимуществом обладает по данным табл. 2 исследуемое предприятие, имеющее 4 балла из 5 возможных по достоинствам, и 2 балла по недостаткам. ТК «Выбор» и «Митра-тур» имеют равное количество баллов: по достоинствам - 3 балла, по недостаткам - 3 балла. Недостатки. Работники подразделения часто подключались к выполнению БП 10, БП 11, БП 12. БП 2. Выбор поставщиков турпродукта . На основе анализа рынка, выбор поставщиков производился руководством. Ряд поставщиков, благодаря связям с руководством, работали в компании давно и связи с ними были хорошо налажены. БП 3. Сертификация турпродукта и туруслуг . Исключительно важный процесс. В области туруслуг с ертифицируется и лицензируется абсолютно все: деятельность компании, каждый вид турпродукта , причем лицензии - срочные и требуют возобновления практически ежегодно. Для оперативного прохождения данного процесса необходимо личное знание руководством представителей органов лицензирования и сертификации. Поэтому этим БП в компании занимаются лично первый руководитель и его заместитель. БП 4. Реклама. Продажа турпродукта - специфический вид бизнеса, который не требует сложного процесса в области рекламы. Она ограничивается объявлениями в нескольких специализированных изданиях (этим занимается заместитель руководителя компании) и адресной рассылкой необходимых материалов (поле деятельности отделов продажи турпродукта ). БП 5. Выбор и обучение менеджеров по продаже турпродукта. Кандидатуры менеджеров по продаже турпродукта п одбираются руководителями отдел а туров по России и загрантуров и утверждаются руководством после собеседования. БП 6. Обучение сотрудников. Учитывая сложность турпродукта , а также очень сложный и высококонкурентный рынок, обучение сотрудников происходит постоянно. Недостаток: нет продуманной программы. БП 7. О бслуживание клиентов . Им занимаю тся менеджеры по продажам турпродуктов . БП 8. Разработка новых услуг и предложение новых тур продуктов. До принятия решения о реинжиниринге был разработан только один новый тур продукт. Процессом руководил лично первый руководитель. Недостаток. Процесс был не структурирован и не систематизирован. БП 9. Маркетинг и продвижение компании. В том специфическом бизнесе, которым занимается компания, главным элементом маркетинга и продвижения компании являются специализированные ярмарки и выставки. Участие в выставках позволяет компании не только показать свои новые тур продукты, но и работает на повышение имени (имиджа) фирмы. С учетом высокой конкуренции на рынке, покупатель все чаще предпочитает иметь дело с известной компанией, зарекомендовавшей себя на рынке, осуществляющей качественное обслуживание. Процессом руководит директор фирмы. БП 10. Отработка запросов на путевки . До реинжиниринга процесс был не структурирован. Подготовкой предложения занимался отдел продаж , даже когда вся информация имелась в наличии. Не был отработан процесс получения, анализа и передачи запросов, формирования и ведения архива фирмы. БП 11. Обработка заказа на путевки . Это важнейший процесс, включающий закупку, доставку и страховку турпродукта . Недостатком является то, что часто процесс растягивается на несколько месяцев. До реинжиниринга процесс был не структурирован и систематизирован. Как правило, каждый заказ курировал кто-то из менеджеров по продажам . В результате часто происходили нестыковки, на устранение которых тратилось очень много времени. БП 12 . Формирование базы данных на основе Интернет - технологий . Это - вспомогательный бизнес-процесс, но очень важный. Бухгалтер сформировал и сопровождал базу. Однако работа проводилась нерегулярно из-за отсутствия времени, и не было выработано идеологии формирования базы данных. Поэтому наблюдалась бессистемность в ее формировании. 2) Выбор критических факторов успеха (КФУ). представляет определение небольшого числа целей более низкого уровня, которые вытекают из главных целей, заявленных в миссии и стратегии компании. Они являются критическими по отношению к успешной деятельности организации. По-настоящему критическими эти факторы становятся, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии. Для компании были определены следующие КФУ: КФУ 1. Высокое качество поставляем ых услуг. КФУ 2. Наилучшее соотношение цена\качество (то есть, достаточно низкая цена при хорошем качестве). КФУ 3. Отличные поставщики турпродукта . КФУ 4. Высокий уровень удовлетворения покупателей. КФУ 5. Высококачественный сервис. КФУ 6. Квалифицированные и мотивированные сотрудники. КФУ 7. Новые тур продукты, отвечающие требованиям рынка. КФУ 8. Возможности для организации нового бизнеса. Кейс 2. КФУ для турфирмы 3) Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга. Используя таблицу (приложение 1) , можно определить связь между БП и КФУ. Рассматривая каждый КФУ, необходимо отмечать те БП, которые необходимо выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого КФУ. После выполнения этой процедуры для каждого КФУ, необходимо затем рассмотреть каждый процесс, сосчитать число КФУ в нем. Затем должна быть дана оценка каждому процессу. На этом основании производится выбор бизнес- процессов для реинжиниринга . Оценив все процессы, компанией было выявлено, что бизнес-процесс 12 выполняется неудовлетворительно. Вместе с тем, хорошее выполнение этого процесса чрезвычайно важно для удовлетворения потребностей клиентов. Поэтому в дальнейшем в проекте будет рассмотрен реинжиниринг бизнес- процесса 12. 4. Разработка новых бизнес - процессов Бронирование путевок на рынке туруслуг обретает многогранный ха рактер. Внедрение такой системы обусловлено расширением торго вого пространства с использованием достижений коммуникацион ных связей. Опираясь на технические достижения в туризме, практика бронирования путевок усиливает тенденцию во всех областях социально-экономического, культурно-демографи ческого характера. Наибольшей популярностью при высокой эф фективности пользуется система бронирования «Сирена», она под ключена к международной системе. Данная система вбирает 130 000 терминалов в более чем 132 странах и более 800 терминалов в России. В развитии системы бронирования возможен ряд проблем. К ним следует отнести: — приобретение и освоение дорогостоящего электронного оборудования с использованием лазерных струйных прин теров; — дефицит грамотных специалистов по внедрению и регули рованию работы такого оборудования; — проблема необходимых площадей для размещения техни ческих объектов данного уровня. Однако в условиях развивающейся интеграции возрастают по требности во внедрении системы бронирования. Данная система, выбирая обширный объем операций для достижения эффективно сти гостиничного хозяйства, расширяет возможности объемного характера в развитии. В современных условиях широко применяется гарантирован ный и негарантированный типы бронирования. Для обогащения содержания данных типов следует использовать модернизацию профессиональной компетенции обслуживающих кадров. Здесь должна функционировать изобретательность качественного ассор тимента услуг. От данного состояния зависит тот или иной тип бро нирования путевок. Кейс 3. Н овые бизнес процессы турфирмы Разработка Web -сайтов не является исключительной задачей с точки зрения управления проектом. Как и в лю бом другом проекте в разработке сайта можно выделить следующие этапы: — Этап запуска проекта. Ставится задача на разработку сайта и определяются основные требования к будущей системе. На этом этапе производится выбор исполнителя, оцениваются бюджет проекта и сроки его выполнения. — Этап проектирования сайта. Производится глубокое проектирование всех компонентов требуемой системы, готовится проектная документация, уточняются сроки выполнения проекта, а в некоторых случаях и его стоимость. — Разработка сайта. Разработка программных компонентов сайта, хранилищ данных, необходимых для работы сайта, разработка и внедрение дизайна Web -страниц сайта. Кроме того на данном этапе выполняется тестирование разработанного авторами программного обеспечения. — Ввод сайта в эксплуатацию. Этап предусматривает тестирование сайта заказчиком, устранение замечаний по результатам этого тестирования, наполнение сайта материалами, размещение сайта на хостинге и, наконец, запуск. — Поддержка сайта. После запуска сайта ведется поддержка системы в рабочем состоянии, пополнение её новыми материалами. Этап №1. Постановка задачи и запуск проекта. Запуск проекта включает в себя две составляющие: административную и техничес кую. Административная часть заключается в создании рабочей группы, в которую входят специалисты из маркетингового и технического отделов предприятия, назначении из со става рабочей группы по Web -сайту руководителя проекта. К технической части работ от носится выработка концепции сайта, включая описание функциональности и формиро вание необходимого набора инструментов и сервисов, которые должны размещаться на сайте. Концепция формируется рабочей группой и в дальнейшем используется при работе с заказчиком. В задачи рабочей группы по Web -сайту входит также подготовка предвари тельных оценок по бюджету и продолжительности проекта. При оценке стоимости работ по проекту требуется учесть: — стоимость собственно разработки сайта; — стоимость подготовки материалов для наполнения сайта (тексты, иллюстрации, перевод материалов на другой язык); — стоимость технической поддержки сайта (стоимость хостинга, оборудования, лицензированного программного обеспечения (ПО) и дополнительных платных сервисов); — стоимость работы сотрудников, занимающихся поддержкой сайта (руководитель проекта, редакторы, системные администраторы, копирайтеры, дизайнеры, корректоры, переводчики, фотографы, режиссёры). Минимальный срок разработки и запуска сайта — 3 месяца. Он складывается из сле дующих временных отрезков: — проектирование сайта и подготовка проектной документации — не менее 3 недель; — разработка программных компонентов и дизайна — не менее месяца (даже при наличии готовых программных компонентов); — тестирование сайта — 1— 2 недели; — наполнение сайта материалами, размещение на хостинге — около месяца. Этап №2. Поиск исполнителя/ В первую очередь требуется решить вопрос «Будет ли разработка сайта осуществ ляться своим силами или с помощью сторонней организации?» Разработка собственными силами возможна при наличии в организации сложивших ся отделов, связанных с разработкой, внедрением и поддержкой собственных информа ционных ресурсов предприятия. Собственная разработка также оправдана, если предпо лагается активное развитие Internet - ресурса. Собственная команда разработчиков позво ляет сохранить внутренние знания о логике и реализации ресурса, что ускоряет развитие функциональности Web -сайта. Разрабатывать сайт собственными силами не всегда дешевле, ибо в этом случае в штате компании должны быть все необходимые специалисты (программисты, дизайнер, системный администратор и т.п.), причём достаточно высокого уровня. Кроме того. нужен руководитель, который может не только контролировать работу разработчиков, но и ста вить перед ними задачи, а также распределять обязанности между исполнителями. Организациям, не специализирующимся в области разработки Web -сайтов, найти таких специалистов достаточно сложно, поскольку их необходимо обеспечить достаточ но высокой зарплатой, а она часто не оправдывает себя после завершения проекта. При влечение же менее квалифицированных специалистов увеличивает срок выполнения проекта, причем результаты работы трудно прогнозировать. В таких ситуациях более оп равдано привлечение сторонних разработчиков на контрактной основе. Общение с предполагаемым исполнителем обычно развивается по следующей схеме: исполнителю отправляется подготовленный заказчиком документ с описанием пожела ний по функциональности сайта. У предполагаемого исполнителя запрашивается ком мерческое предложение с указанием условий разработки и дальнейшей поддержки сайта, а также ориентировочных сроков и стоимости проекта. При анализе полученного предложения следует обратить внимание на основные па раметры: цену и сроки выполнения проекта, выбор исполнителем платформы, на базе которой будет создаваться сайт, её влияние на расходы по поддержке сайта, дополнитель ные расходы, связанные с выполнением проекта: закупки оборудования и программное обеспечение, обучение персонала, наличие в предложении плана работ и отражение в нем этапа проектирования и контрольных точек процесса разработки. В договоре с исполнителем рекомендуется зафиксировать основные требования по функциональности сайта и рамочный план работ по проекту, оговорить участие исполни теля в первичном наполнении сайта, указать механизм передачи заказчику исходных тек стов и полного комплекта документации по проекту, согласовать гарантийный срок тех нической поддержки. Этап №3. Проектирование. На данном этапе исполнитель должен получить набор документов, представляющих собой развёрнутое техническое задание (ТЗ) на разработку сайта, а также детальный план работ по проекту. ТЗ включает функциональное и техническое описание сайта. Функци ональное описание сайта содержит: — логическую структуру сайта: иерархию разделов сайта, какие страницы каким разделам принадлежат; — детальное описание страниц и блоков, размещённых на этих страницах; — описание блоков страниц (авторизация, навигация) и логику работы этих элементов. Техническое описание сайта определяет: — основные технические параметры сайта: производительность, объём обрабатываемых данных, совместимость сайта с различными браузерами; — используемое при разработке ПО; — виды данных, используемых на сайте; — иное. План работ должен включать календарные сроки и продолжительность этапов раз работки и запуска. Это позволяет прогнозировать готовность отдельных модулей сайта и возможность их тестирования. Кроме того, в календарном плане работ необходимо вы делить несколько контрольных точек, в которых можно оценить промежуточные резуль таты работы по проекту. В эти моменты исполнитель должен провести демонстрацию результатов работ и предоставить отчёт о ходе выполнения проекта (что получилось, что не получилось, дальнейшие прогнозы хода работ). По прохождению этих точек можно судить о ходе выполнения проекта и соблюдении его сроков. Документы согласуются с заказчиком и подписываются обеими сторонами. После этого работы ведутся по утвер ждённому графику. Изменения и дополнения к проекту требуют дополнительного согласования, поскольку могут приводить к изменению стоимости и сроков отдельных работ и проекта в целом. Этап №4. Разработка. Основная нагрузка на данном этапе работ ложится на исполнителя. Заказчик уча ствует в согласовании рабочих моментов проекта (таких, как утверждение дизайна, уточ нение структуры сайта). Заказчик контролирует прохождение контрольных точек проекта. Параллельно работам по разработке сайта заказчику необходимо начать подготовку мате риалов для наполнения будущего сайта (иллюстраций и текстов). Следует заключить до говоры с внешними поставщиками информации, сервисов и услуг, которые предполагает ся использовать на сайте. В заключение необходимо провести техническую приёмку сайта. Она включает в себя тестирование всех компонентов сайта и системы управления. Обнаруженные недочёты фиксируются в списках ошибок, которые передаются исполнителю для исправления. После исправления ошибок тестирование повторяется. Результатом этапа разработки яв ляется техническая готовность сайта, то есть полностью функционирующий сайт с утвер ждённым дизайном, однако не наполненный материалами. Этап №5. Подготовка сайта к эксплуатации. Цель данного этапа — достижение полной готовности сайта к коммерческой эксплу атации. Сайт силами исполнителя переносится из серверов, на которых велась разработ ка, на выбранную хостинг-площадку. Сотрудники заказчика наполняют сайт необходи мыми материалами. В процессе наполнения исполнитель обучает сотрудников заказчика методике работы и управления сайтом. Кроме того, в процессе работы с сайтом дополни тельно выявляются скрытые ошибки в реализации системы, которые устраняются разра ботчиками, а также производится дополнительная настройка программного обеспечения сайта для достижения требуемых параметров системы. На этом же этапе исполнитель го товит комплект документации, включающий: — руководство пользователя, которое описывает логику системы управления сайтом и её возможности; — техническое описание, в котором фиксируется структура данных, используемых на сайте, логика работы и взаимосвязи основных модулей сайта; — инструкция для администратора сайта, включающая описание процедур установки и переноса сайта на другую хостинг-площадку, процедуры резервного копирования и восстановления данных, создания зеркал сайта. По завершению наполнения и устранению критичных ошибок сайт готов к запуску в «боевом» режиме. По завершению этапа исполнитель передаёт заказчику материалы, со зданные в процессе работы над проектом, в том числе исходные тексты модулей сайта, проектная и пользовательская документация, архив баз данных сайта. Передаваемые ма териалы фиксируются на устойчивых носителях (СО, ОУО, магнитооптике, иных). Этап №6. Поддержка сайта. По завершению проекта сайт передается в управление группе поддержки сайта из организации заказчика. В задачи группы входит: — поддержка материалов сайта в актуальном состоянии; — мониторинг технического состояния сайта и используемого оборудования; — обнаружение неполадок и погрешностей в работе сайта и передача их для исправления в течение гарантийного срока поддержки. Выбор платформы тесно связан с выбором хостинг-площадки для размещения сайта, так что этот вопрос также требует проработки на этапе проектирования сайта. Исходя из данных предварительных расчетов, первоначальная потре б ность в инвестициях ориентировочно составляет 404,25 тыс. руб. Из них 362,25 на создание и размещение сайта. Таблица 3 Расчет планируемой прибыли от функционирования Web – сайта и внедрение услуг по бронированию и продаже путевок во 1 полугодии 2011 г., тыс. руб. Показатели 1 квартал 2 квартал Итого 1. Дополнительный объем продаж 2. Дополнительные затраты на продажи 3. Валовая прибыль (убытки) 4. Расходы на создание сайта 5. Расходы на поддержку са й та 6. Общие расходы без з а трат на продажи 7. Прибыль (потери) до н а логооболжения 8. Налог на прибыль 9. Чистая прибыль 2330 1500 830 362,25 21 388,25 441,8 88,4 353,4 2330 1550 780 - 21 21 759 182 577 4660 3050 1610 362,25 42 340,4 1200,8 270,4 930,4 При прогнозируемых объемах продажи услуг, согласно табл. 3 , при пр о чих равных условиях, чистая прибыль (после уплаты налогов) составит орие н тировочно 930,4 тыс. руб. за 1 полугодие 201 1 г. Рентабельность коммерческая составит 20,7 %, т.е. возрастет на 16,2 п.п. (20,7- 4,5). Индекс доходности составит: 930,4/388,25= 2,4. Срок окупаемости: 388,25/930,4=0,42, т.е. приблизительно 5 месяцев. Следовательно, данное направление привлечения дополнительных клие н тов, позволит получить дополнительный доход в сумме 930,4 тыс. руб. и окупит затраты за 5 месяцев. При этом будет создаваться благоприятный имидж и налаживаться новые связи. Данные показатели явл я ются приблизительными, кроме того, могут быть изменены и скорректиров а ны. Таким образом, результатом деятельности руководства компании по проведению реинжиниринга явилось значительное повышение эффективности деятельности тур фирмы: увеличение количества клиентов , сокращение времени выполнения операций по обслуживанию клиентов . Работа сотрудников максимально ориентирована на клиентов и наблюдается рост оборотов компании. Приложение 1 Выбор процессов для реинжиниринга в турфирме КФУ БП 1. Каче-ство турпродукта 2.Наилу-чшее соотношение цена/качество 3. Отли-чные поставщики турпродуктов 4.Высо-кий уровень удовлетворения клиентов 5.Кач-ствен-ное сервисное обслуживание 6.Квали-фици-рованные сотрудники 7 Новые услуги 8. Воз-можности для нового бизнеса 9. Коли-чество КФУ 10. Оцен-ка работы 1. Анализ рынка * * * * * * * 7 Хор 2. Выбор зарубежных операторов * * * * * * * 7 Хор 3. Сертификация * * * * * 5 Хор 4. Реклама * * * * * 5 Уд 5.Обучение дилеров * * * * * * 6 Уд 6. Обучение сотрудников * * * * * * * * 8 Хор 7. Сервисное обслуживание * * * * * * * 7 Отл 8. Новые услуги * * * * 4 Уд 9. Маркетинг * * * * * * * * 8 Хор 10. Обработка запроса * * * * 4 Неуд 11. Обработка заказа (докумен-тация) * * * * 4 Неуд 12. Обработка заказа (договор) * * * * 4 Неуд 13. Формиро-вание базы данных * * * 3 Уд Приложение 2 Нормативные документы Данные по качеству Реализовать ответственность руководства по менеджменту качества Политика, цели, ответственность и система обмена информацией Ресурсы Обеспечивать ресурсами Требования потребителей Оказывать услуги туроператора Предосталение путевки клиенту Перечень туристических услуг Осуществлять измерения, анализ и улучшение Руководство турфирмы Приложение 3 Описание бизнес-процесса «Обработка заказа на путевку» Условные обозначения: ОРП – отдел реализации путевок; С – секретарь; БУХ – бухгалтерия; Р – руководство; Soft – использование ЭВМ №№ Наименование процесса Исполнитель Прим. 1 СУБПРОЦЕСС «Обработка заказа» ОРп Вх 1.1. Получение информации о заказе ОРп 1.1.1. Звонок по телефону С ОРп 1.1.2. Указание руководства Р ОРп 1.1.3. Формирование заявки (запись в книжке) ОРп Вых 1.2. Выставление счета клиенту ОРП 1.2.1. Внесение заявки в Б.Д. ОРП Soft 1.2.2. Формирование счета для старых клиентов ОРП Soft 1.2.3. Формирование счета для новых клиентов ОРП Soft 1.2.4. Подписание счета у руководства ОРП 1.2.5. Выставление счета ОРП 1.3. Анализ заказа (внутренние возможности) ОРП 1.3.1. Наличие путевок с учетом всех заявок. ОРП 1.3.2. Надежность туроператора ОРП 1.3.4. Предложения путевок ОРП 14-30 1.4. Текущий мониторинг туроператоров (внешние возможности) ОРП 1.4.1. Выбор туроператора ОРП Вых 1.4.2. Информация об отсутствии путевки (задержка с оформлением) ОРП Вых 1.4.3. Информация о наличной оплате ОРП 1.4.4. Предложение о приобретении путевки ОРП 14-30 Вых 1.6. Формирование заказа на приобретение путевки Р ОРП 15-00 2. Субпроцесс «Получение предложения от постоянного туроператора ОРП Вх 2.1. Получение заказа ОРП 2.2. Подготовка заявки для пост. туроператора ОРП Soft 2.3. Передача заявки пост. туроператору С 2.4. Получение счета от пост. туроператора С ОРП 17-30 2.5. Проверка счета ОРП Soft 2.6. Акцептование счета у руководства ОРП БУХ Р Вых. 2.7. Передача счета в бухгалтерию ОРП БУХ 3. Субпроцесс «Получение предложения от другого туроператора» Вх 3.1. Получение заказа. ОРП 3.2. Подготовка заявки туроператору ОРП Soft 3.3. Передача заявки. С 3.4. Получение счета. С ОРП 17-30 3.5. Проверка счета. ОРП Soft 3.6. Акцептование счета у руководства. ОРП БУХ Р Вых 3.7. Передача счета в бухгалтерию. ОРП БУХ 4. Субпроцесс «Размещение заказа на покупку путевки». ОРП Вх 4.1. Получение счетов. БУХ Вх 4.2. Получение информации о нал. оплате. ОРП Р 4.3. Оплата счета. БУХ 4.4. Выдача информации об оплате счета. БУХ ОРП 4.5. Акцептование платежа туроператором. ОРП 4.5.1. Деньги на р/счете ОРП 4.5.2. Плат. поручение и(или) гар. письмо ОРП 4.5.3. Телефонный разговор ОРП 4.6. Устное размещение заказа в случае наличной оплаты. ОРП 4.7. Внесение информации об оплате в БД ОРП Soft 5. Субпроцесс «Доставка путевки клиенту». ОРП Вх. 5.1. Получение информации о наличии путевки ОРП Soft 5.2. Принятие решения об отправке Р,ОРП 5.2.1. Поступление денег от Покупателя на р\сч (сравнение, выработка взаимоприемлемого решения). БУХ ОРП 5.2.2. Решение руководства Р 5.3. Заказ на доставку ОРП Р Вых 5.3.1. Заказ принят. Р ОРП Вх. 5.3.2. Информация о задержке. Р ОРП 5.4. Подготовка документов для отправки ОРП 5.5. Доставка расходных путевки клиенту курьер Вых 5.6. Передача информации об отправке покупателю ОРП 5.7. Внесение информации об отправке в Б.Д. ОРП Soft 5.8. Передача информации о задержках. ОРП Р 5.9. Внесение информации о поступлении денег в Б.Д. ОРП Soft 6. Субпроцесс «Обработка информации о задержках». Вх. 6.1. Получение информации о задержке с предоставлением путевки ОРП Р Вх. 6.2. Получение информации о задержке с поставкой от других туроператоров ОРП Р Вх. 6.3. Получение информации о задержке с отправкой путевки ОРП Р 6.4. Анализ информации о задержках. Р 6.5. Принятие решения о передаче информации о задержках покупателю. Р ОРП Вых 6.6. Передача информации о задержках покупателю. ОРП(Р) 7. Субпроцесс «Закрытие заказа» ОРП Вх. 7.1. Получение информации об отправке путевки ОРП 7.2. Окончательная финансовая сверка ОРП БУХ 7.3. Окончательная оплата ( в случае необходимости). БУХ ОРП Вых 7.4. Предоставление путевки клиенту ОРП